“越做越亏”的经销商，问题出在哪？

新经销

3天前

但同样的市场环境下，另一位经销商李总（化名）却走出了不同的道路。...许多经销商在焦虑中常常会急于“出招”，但向外求的前提是内部管理和运营体系的完善。...案例：某乳品经销商因手工抄单，漏单率高达17%，客诉不断。

作者丨张雨薇
校审丨张雨薇 排版丨汪海
最近一直在一线走访，和许多地区经销商老板都有交流，有一个很深的感触，经销商都非常焦虑，一焦虑就向外求，总之不问成果，先动起来。
今天的文章，从两个令笔者感慨颇深的经销商的故事开始，希望能带给各位些许启发和思考。

2024年底，认识了一位三线城市的经销商王总（化名）。聊起生意，他不住地叹气：“规模是上去了，利润越来越少，很多时候甚至贴钱干。”
过去的一年，为了维持市场竞争力，王总和他的团队可谓“拼尽全力”。
一方面，不断开发新门店、新渠道，希望通过覆盖更多市场来提升业绩。甚至不惜开放账期去拓展原现金结款的渠道如闪电仓、零食店；
另一方面，为满足不同终端的需求，不断扩展SKU，还一度引入了不少低毛利甚至不动销的产品。
起初，这种方式的确缓解了一部分压力，但很快王总便发现了问题：

1. 即便做了多渠道，但也只是做了，多而不精，费用持续上升，现金流越来越紧张；

2. 为了配合终端需求，不断拓品，仓库内SKU数从2000激增至5000个，大量临期货、过期货只能报损处理；

3. 账期的扩大进一步拖累了资金周转，业务规模虽然在增长，但利润却一再被压缩。
但同样的市场环境下，另一位经销商李总（化名）却走出了不同的道路。
李总的生意规模约5千万，面对业绩下滑的压力，他没有急于扩展SKU和新项目，而是选择“向内求”，把现有生意做扎实。
据了解，李总花了两年时间砍掉70%低效SKU，将SKU从3000个精简到了800个，集中资源打造、推广爆品；在渠道上，不急于拓展新门店，而是通过强化终端服务、提升动销率，求精不求多。此外还借助数字化工具，实时监控，成功将库存周转天数从80天缩短到了50天。
最终即使整体市场环境不佳，但李总的利润率却非常稳定，甚至实现了小幅增长。
面对增长焦虑，王总和李总的做法形成了鲜明的对比：

一个向外求，不断给生意做“加法”，却忽略了内部管理的薄弱环节，导致“越忙越乱”；

一个向内求，聚焦已有的资源，通过优化内部管理和商品结构，稳扎稳打，稳住了生意的根基。
与李总交流时他提到一个观点：“经销商必须在稳住自身生意的前提下再去向外求。自身生意还在流血时，急于开新项目，无异于饮鸩止渴。”
在当下竞争日益内卷的市场环境中，资源的聚焦和深耕显得尤为重要。唯有先“向内求”，夯实基础，才能更好地“向外求”。

许多经销商在焦虑中常常会急于“出招”，但向外求的前提是内部管理和运营体系的完善。如果基础不扎实，即使扩展了新渠道、增加了SKU，也很容易因为资源分散、效率低下而功亏一篑。
基于过往与诸多区域大商的交流，笔者在此分享向内求的五个方向，可供参考。
组织优化

案例：经销商杨总（化名）年销8000万却曾因管理混乱濒临崩盘——业务员既要跑客户又要处理退换货，仓库与配送团队常因责任划分扯皮，员工离职率高达45%。

2023年杨总制定岗位责任表及责任追踪机制，责任到人，明确管理分工；同时改革薪酬绩效，上调基础工资，以结果为导向进行考核，并引入数字化系统。一年时间，员工离职率从45%降至12%，人效提升30%。
小规模可以靠人情，但大规模必须靠制度。
随着业务规模的扩大，内部管理的复杂度也会增加，老板不可能事事亲力亲为。必须建立相应的组织架构、明确管理分工。用制度替代口头指令，减少执行偏差；通过利益绑定，激活员工内驱力。
业务优化
案例：某乳品经销商因手工抄单，漏单率高达17%，客诉不断。后强制推行APP订货系统后，订单自动生成、路线智能规划、账款48小时锁定，这套组合拳不仅让差错率归零，更让回款周期缩减到35天。
许多经销商团队还习惯性地依靠“手感”工作，但这显然已不适应今天的市场竞争环境。商贸生意的本质是现金流效率战，而业务流程的规范化是提升效率的基础。
从下单、送货、对账到清账，都应制定清晰的流程模板，既能减少信息损耗、提升运营效率，也能让新员工迅速上手。同时也要善于利用数字化工具，提升效率的同时沉淀经验。
仓储优化
案例：某经销商将产品采用销量分级管理，S级商品存放装卸区5米内，长尾品移至高层货架；引入数字化系统，提升找货捡货效率；并实时监控库存状态，建立“30天临期预警”机制，提前捆绑促销。不仅大大提升仓捡效率，还将临期报损率降至3%，释放大量现金流。
仓储管理是经销商运营体系的重要组成部分，也是影响资金流和利润率的关键环节。如果仓储管理不到位，容易导致库存积压或周转效率低下，从而拖累整个业务体系。
在仓储管理上，空间即成本，货架摆放决定资金周转效率；数据即先知，动态监控优于事后救火；效率即金钱，库存周转每快一天，利润率提升0.5%。
商品优化
案例：经销商李总（化名）两年时间砍掉70%低效SKU，将SKU从3000个精简到了800个，并成功打造3款爆品，利润反增15%。
商品结构的合理性关乎经销商的盈利能力。SKU多而不精是许多中小经销商面临的问题，看似增加了选择，实则资源分散、运营负担加重。
在商品管理上，求精不求多，把资源集中在能打胜仗的产品上。不是SKU越多越安全，而是爆品越强越抗风险；定期对SKU进行全盘梳理，筛选出高毛利、高动销的产品进行重点推广；淘汰不赚钱甚至赔钱的SKU，减少资源浪费。
渠道优化
案例：经销商陈总（化名）但因渠道分散、管理粗放等原因，核心客户流失率高达20%。去年陈总与十几家低效、欠款的门店停止合作，将资源聚焦于贡献80%利润的核心渠道，组建专属服务团队。

并配备理货员为重点门店提供“三天一补货、七天一陈列”服务，提升动销率。一年内核心客户流失率降至5%，渠道销量增长20%。

渠道优化的核心在于“聚焦与深耕”。许多经销商在渠道扩展时容易陷入“贪多求全”的误区，认为渠道越多，市场覆盖越广。但并非所有渠道都值得做，而是要做透对的渠道。

“向内求”还是“向外求”？没有绝对的对错。
这篇文章的目的也并非打击经销商“向外求”的积极性，而是想通过“王总们”的困境与“李总们”的突围告诉大家——向外求本身没有错，但在市场高度内卷的当下，如果自身生意基础还不够稳固，盲目扩张只会适得其反。
通过近几年持续不断地与经销商群体交流，「新经销」发现，那些“向外求”成功的案例，大多数自身生意基本盘已非常稳固，内部组织管理也非常完善，可以说是已经到了自身生意的天花板。
每位经销商的资源、能力和市场环境都不同。盲目模仿别人的成功经验，往往难以奏效。关键在于深度分析自身优势与短板，清楚能做什么、不能做什么。
同时，在剖析了数十位优秀大商的生意发展路径后，不难发现一个共性规律：那些活得好的经销商，并不是靠扩张速度取胜，而是在经营质量上做到极致。
在市场充满不确定性的当下，经销商最大的安全感，其实是来自对自身经营的掌控力：知道每个环节的成本底线，明确每款产品的利润贡献，掌握每个渠道的真实价值。
只有在现有业务健康运转的前提下，新项目的成功率、存活率才会大大提升。
在流血的地方先止血，在健康的地方再造血。先得让自己活下来，才能去想如何活得更好。
经销商“向内求”和“向外求”都是一种选择，没有对错之分，但是透过本质我们要看到的是：当下的市场正在发生巨大的变化，过去的传统生意模式在新环境下逐渐失灵。
在这样的背景之下，经销商真的需要认真去思考，未来的生存方向到底是什么样的？自身的企业到底适合哪种发展路径？具体到落地策略上又该如何去实施？
3月17日-19日，第十届中国快消品创新大会将在成都举办，同期将举办【第四届中国快消品经销商大会】。届时将会邀请十多位行业优秀经销商，既有休食、日化、调味等不同品类深度运营的案例，也有转型B2b深耕做小店的标杆，来分享他们是如何把商贸生意做好，如何在多变的市场环境下凸显自身的行业价值！


【新秩序·共生】

第十届中国快消品创新大会

时间：2025年3月17日-19日

地点：中国·成都

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庄女士：19910792075

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大会商务合作：冯女士 17600401279（微信同号）
END

新经销 100人 ｜赵波专辑｜陈思廷专辑

新经销新爆品｜文青专辑｜袁来看经销

行业报告专辑｜周群专辑｜经销商B2b

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商务合作：冯女士 17600401279

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但同样的市场环境下，另一位经销商李总（化名）却走出了不同的道路。...许多经销商在焦虑中常常会急于“出招”，但向外求的前提是内部管理和运营体系的完善。...案例：某乳品经销商因手工抄单，漏单率高达17%，客诉不断。

作者丨张雨薇
校审丨张雨薇 排版丨汪海
最近一直在一线走访，和许多地区经销商老板都有交流，有一个很深的感触，经销商都非常焦虑，一焦虑就向外求，总之不问成果，先动起来。
今天的文章，从两个令笔者感慨颇深的经销商的故事开始，希望能带给各位些许启发和思考。

2024年底，认识了一位三线城市的经销商王总（化名）。聊起生意，他不住地叹气：“规模是上去了，利润越来越少，很多时候甚至贴钱干。”
过去的一年，为了维持市场竞争力，王总和他的团队可谓“拼尽全力”。
一方面，不断开发新门店、新渠道，希望通过覆盖更多市场来提升业绩。甚至不惜开放账期去拓展原现金结款的渠道如闪电仓、零食店；
另一方面，为满足不同终端的需求，不断扩展SKU，还一度引入了不少低毛利甚至不动销的产品。
起初，这种方式的确缓解了一部分压力，但很快王总便发现了问题：

1. 即便做了多渠道，但也只是做了，多而不精，费用持续上升，现金流越来越紧张；

2. 为了配合终端需求，不断拓品，仓库内SKU数从2000激增至5000个，大量临期货、过期货只能报损处理；

3. 账期的扩大进一步拖累了资金周转，业务规模虽然在增长，但利润却一再被压缩。
但同样的市场环境下，另一位经销商李总（化名）却走出了不同的道路。
李总的生意规模约5千万，面对业绩下滑的压力，他没有急于扩展SKU和新项目，而是选择“向内求”，把现有生意做扎实。
据了解，李总花了两年时间砍掉70%低效SKU，将SKU从3000个精简到了800个，集中资源打造、推广爆品；在渠道上，不急于拓展新门店，而是通过强化终端服务、提升动销率，求精不求多。此外还借助数字化工具，实时监控，成功将库存周转天数从80天缩短到了50天。
最终即使整体市场环境不佳，但李总的利润率却非常稳定，甚至实现了小幅增长。
面对增长焦虑，王总和李总的做法形成了鲜明的对比：

一个向外求，不断给生意做“加法”，却忽略了内部管理的薄弱环节，导致“越忙越乱”；

一个向内求，聚焦已有的资源，通过优化内部管理和商品结构，稳扎稳打，稳住了生意的根基。
与李总交流时他提到一个观点：“经销商必须在稳住自身生意的前提下再去向外求。自身生意还在流血时，急于开新项目，无异于饮鸩止渴。”
在当下竞争日益内卷的市场环境中，资源的聚焦和深耕显得尤为重要。唯有先“向内求”，夯实基础，才能更好地“向外求”。

许多经销商在焦虑中常常会急于“出招”，但向外求的前提是内部管理和运营体系的完善。如果基础不扎实，即使扩展了新渠道、增加了SKU，也很容易因为资源分散、效率低下而功亏一篑。
基于过往与诸多区域大商的交流，笔者在此分享向内求的五个方向，可供参考。
组织优化

案例：经销商杨总（化名）年销8000万却曾因管理混乱濒临崩盘——业务员既要跑客户又要处理退换货，仓库与配送团队常因责任划分扯皮，员工离职率高达45%。

2023年杨总制定岗位责任表及责任追踪机制，责任到人，明确管理分工；同时改革薪酬绩效，上调基础工资，以结果为导向进行考核，并引入数字化系统。一年时间，员工离职率从45%降至12%，人效提升30%。
小规模可以靠人情，但大规模必须靠制度。
随着业务规模的扩大，内部管理的复杂度也会增加，老板不可能事事亲力亲为。必须建立相应的组织架构、明确管理分工。用制度替代口头指令，减少执行偏差；通过利益绑定，激活员工内驱力。
业务优化
案例：某乳品经销商因手工抄单，漏单率高达17%，客诉不断。后强制推行APP订货系统后，订单自动生成、路线智能规划、账款48小时锁定，这套组合拳不仅让差错率归零，更让回款周期缩减到35天。
许多经销商团队还习惯性地依靠“手感”工作，但这显然已不适应今天的市场竞争环境。商贸生意的本质是现金流效率战，而业务流程的规范化是提升效率的基础。
从下单、送货、对账到清账，都应制定清晰的流程模板，既能减少信息损耗、提升运营效率，也能让新员工迅速上手。同时也要善于利用数字化工具，提升效率的同时沉淀经验。
仓储优化
案例：某经销商将产品采用销量分级管理，S级商品存放装卸区5米内，长尾品移至高层货架；引入数字化系统，提升找货捡货效率；并实时监控库存状态，建立“30天临期预警”机制，提前捆绑促销。不仅大大提升仓捡效率，还将临期报损率降至3%，释放大量现金流。
仓储管理是经销商运营体系的重要组成部分，也是影响资金流和利润率的关键环节。如果仓储管理不到位，容易导致库存积压或周转效率低下，从而拖累整个业务体系。
在仓储管理上，空间即成本，货架摆放决定资金周转效率；数据即先知，动态监控优于事后救火；效率即金钱，库存周转每快一天，利润率提升0.5%。
商品优化
案例：经销商李总（化名）两年时间砍掉70%低效SKU，将SKU从3000个精简到了800个，并成功打造3款爆品，利润反增15%。
商品结构的合理性关乎经销商的盈利能力。SKU多而不精是许多中小经销商面临的问题，看似增加了选择，实则资源分散、运营负担加重。
在商品管理上，求精不求多，把资源集中在能打胜仗的产品上。不是SKU越多越安全，而是爆品越强越抗风险；定期对SKU进行全盘梳理，筛选出高毛利、高动销的产品进行重点推广；淘汰不赚钱甚至赔钱的SKU，减少资源浪费。
渠道优化
案例：经销商陈总（化名）但因渠道分散、管理粗放等原因，核心客户流失率高达20%。去年陈总与十几家低效、欠款的门店停止合作，将资源聚焦于贡献80%利润的核心渠道，组建专属服务团队。

并配备理货员为重点门店提供“三天一补货、七天一陈列”服务，提升动销率。一年内核心客户流失率降至5%，渠道销量增长20%。

渠道优化的核心在于“聚焦与深耕”。许多经销商在渠道扩展时容易陷入“贪多求全”的误区，认为渠道越多，市场覆盖越广。但并非所有渠道都值得做，而是要做透对的渠道。

“向内求”还是“向外求”？没有绝对的对错。
这篇文章的目的也并非打击经销商“向外求”的积极性，而是想通过“王总们”的困境与“李总们”的突围告诉大家——向外求本身没有错，但在市场高度内卷的当下，如果自身生意基础还不够稳固，盲目扩张只会适得其反。
通过近几年持续不断地与经销商群体交流，「新经销」发现，那些“向外求”成功的案例，大多数自身生意基本盘已非常稳固，内部组织管理也非常完善，可以说是已经到了自身生意的天花板。
每位经销商的资源、能力和市场环境都不同。盲目模仿别人的成功经验，往往难以奏效。关键在于深度分析自身优势与短板，清楚能做什么、不能做什么。
同时，在剖析了数十位优秀大商的生意发展路径后，不难发现一个共性规律：那些活得好的经销商，并不是靠扩张速度取胜，而是在经营质量上做到极致。
在市场充满不确定性的当下，经销商最大的安全感，其实是来自对自身经营的掌控力：知道每个环节的成本底线，明确每款产品的利润贡献，掌握每个渠道的真实价值。
只有在现有业务健康运转的前提下，新项目的成功率、存活率才会大大提升。
在流血的地方先止血，在健康的地方再造血。先得让自己活下来，才能去想如何活得更好。
经销商“向内求”和“向外求”都是一种选择，没有对错之分，但是透过本质我们要看到的是：当下的市场正在发生巨大的变化，过去的传统生意模式在新环境下逐渐失灵。
在这样的背景之下，经销商真的需要认真去思考，未来的生存方向到底是什么样的？自身的企业到底适合哪种发展路径？具体到落地策略上又该如何去实施？
3月17日-19日，第十届中国快消品创新大会将在成都举办，同期将举办【第四届中国快消品经销商大会】。届时将会邀请十多位行业优秀经销商，既有休食、日化、调味等不同品类深度运营的案例，也有转型B2b深耕做小店的标杆，来分享他们是如何把商贸生意做好，如何在多变的市场环境下凸显自身的行业价值！


【新秩序·共生】

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时间：2025年3月17日-19日

地点：中国·成都

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