出品/联商专栏
撰文/范唯鸣
编辑/薇薇
在上世纪90年代初，在原来百货的基础上，出现了商超、大卖场，一直到90年代末的购物中心，商业的不断演进奠定了今天模样的基石。如1991年，联华超市开始步入人们的眼帘，1995年家乐福入华，随后1996年沃尔玛也到来，大卖场以国人不曾见过的商业姿态进入了生活的日常，人们生活的品质也应其得以重构。
不过，回头望去，大卖场和商超，真的是一样的商业定位和运营逻辑吗？这个基本的认知在从业者的领域内是否扎实？这影响着商业精细化运营的一个重要分支的质量。
1、两者面积的不同本质是运营逻辑的不同
直观来讲，大卖场的体量一般较为庞大，8000到10000平方米是常态，10000平方米以上也很正常。但商超就小很多，4000平方米左右是一个标准的面积。
为何有这种不同，仅仅是因为SKU多少的不同导致的吗？
运营逻辑不同之一：
大卖场自身的经营面积其实并非是全部租用面积，存在相当的“外租”区域，实质上外租区域是大卖场当了“二房东”，也就是大卖场从商管公司手中租用了整体面积，而又把其中的一部分租赁出去，这个过程体现在租赁合同的条款中。大卖场之所以把这个租赁权利要在租赁合同中予以确认是因为需要“贴补”其经营的利润；而商管公司之所以同意是因为一来可以去化较大的租赁面积，二来那时大卖场比较强势。
由此带来两个问题，
第一，外租区域是租金优先，其业态与商场经营的业态是否相“冲”那就不管了；
第二，外租区域一旦在经营上发生问题，商场的运营部门通常不能直接干预，因为外租区域租户与商场之间没有租赁关系，需要通过大卖场“转”。
因此，商管公司尽管“不情愿”，也“不得不”这么干。
商超不同，直接的租赁面积就是经营面积，全部用于商超自身的业态布局并纳入管理之中，商管公司一般把不得二次出租作为前置条件写到租赁合同的条款中。当然，也有例外，有些商超还存在外租区域，我们宁可把这称之为“遗留”痕迹。
这种面积上的差异，本质上是零售业从工业文明向数字文明的跃迁。大卖场的衰落不是物理空间的萎缩，而是以面积为中心的商业逻辑的坍塌。
大卖场是“摆货”逻辑，即出售的货品需要摆上货架予以陈列，甚至于在通道上也需要摆上花车，插上标签，写着“店长推荐”四个大字，因此需要较大的面积；
商超是门票逻辑，你可以在移动端发现“宝物”和下单，也可以在到店选货中，用“会籍”和“积分”体现你的“优越”，而会籍就是你预先购买的门票，因而不需要太大的面积。
因此，大卖场曾经引以为傲的20台收银机收银线一字摆开，在自助扫码购面前全部成为冗余成本。
运营逻辑不同之二：
讲“效率”还是讲逗留
大卖场摆货逻辑的一大基础是，顾客在卖场里要有足够的逗留时间以提高转化率，所谓“一站式”购物，大都是以品类的多样性来体现的，而经营时间的长短也是因为需要适应不同年龄的群组而设定的。因此，大卖场都是较早开门较晚关门（与商场开闭店时间不同步），需要设置独立通道。
商超通常冠以“生鲜”二字，讲究品质的优良，冷链的完备。而手机等移动端选货和购物包括支付，成为其标配，讲究的是效率。
因而，同处于电商冲击的时代，哪个受影响更大，不言自明。
2、两者经营内容的不同本质也是经营逻辑的不同。
先讲一个案例。
笔者最近因一个内训而去了青海省的西宁市，这是个以出产高品质牛羊肉为特色的城市。
在酒店用早餐时，发现没有鲜牛奶，而后与当地为其授课的商业企业交流时提出了这一问题，这里难道不饲养奶牛吗？
实际的状况有二，
第一，是还没有这个喝鲜牛奶的生活习惯；
第二，是没有冷链保障。
这两个在高等级城市中非但不是问题，而且成为标准。
从中看出，商超的发展前景，仅仅是“生鲜”二字，还有多少文章可做，生鲜超市是大有前景的。同时，商超的生鲜两字代表着生活品质，与这个时代的进步同拍。笔者一再宣扬，所谓生活的品质，在吃这点上，是以生鲜品的占比来标志的。
这个案例凸显了大卖场和商超的经营内容，随市场定位而改变，更随时代发展而呈现分化，导致趋势的分叉。
首先，何谓大卖场？在英语中是以mart来表达的，如沃尔玛，就是Walmart；
商超呢？Supermarket
这个不同不仅是翻译上的差异，其实是经营本质的不同。从定位、SKU数量，到经营导向，完全是各取所需。
笔者把两者的经营逻辑归纳如下：
在国内电商日益强大，渗透率日渐奇高，支付手段日渐丰富的年代，大卖场的格局受到了极大的冲击，这在某种程度上解释了如家乐福，以及曾经显赫一时的乐购（Tesco）等，为何败下阵来的根本原因。
其次，商超的发展方向也在其中被点明了。
一是生鲜品的占有比例：
通常在商超中，不是以“大而全（高SKU数）”为特征的，而是以生鲜品的占比为优势的，可以达到70-80%，每日必须（新鲜）和即时性是吸引消费者的两个主要点，这是生活品质。
二是高的复购率：
生鲜品的购买是高频的，这个动机导致了必然的复购率的高企，有了目的性消费，随机消费的机会也就孕育产生了。
三是自有品牌的发展：
第一，商超生鲜占比高（70-80%），但生鲜毛利率仅10-20%，需通过高毛利品类补充利润。自有品牌通常比同类品牌商品毛利率高10-15%（例如盒马自有品牌毛利率约35%）。
第二，建立起强的供应链，与其他商超形成区隔。
自有品牌是商超的“第二增长曲线”
四是形成消费者粘性：
从“交易关系”到“信任绑定”。因商超品牌而形成购买习惯，因信任其销售品牌而绑定购买行为。这在胖东来的超市和其销售的品牌形成了“代购”的奇观中，体现得淋漓尽致。
这么说来，大卖场就没有出路了吗？
沃尔玛的“山姆会员店”和Costco给了答案。
这两个品牌有几个显著特征，
第一，收会员费。会员费不仅仅是售前收入，按Costco和山姆会员店数据，分别达到了利润的85%以上和10亿数量级；而且从消费心理来说，是强勾连，因为消费者在支付了会员费后，总有要把这笔钱“挣回来”的驱动。所以，这是体现商业不是便宜，而是让消费者觉得赚了便宜的高营销策略的真谛。
第二，商品质量。任何消费是以高的、稳定的商品质量为前提的，这具有一票否决的效应。山姆会员店稳定的商品（特别是食品）质量，是具有好口碑的。
第三，售后保障。任何一个企业，特别是大卖场和商超，销售的是高频度购买的商品，一旦服务质量出了问题，迅速、合理，有规矩、有人情的处理，是维持其品牌的不二选择。胖东来最近的商品褪色问题的处理，以及之前所有的有关商品质量问题的投诉处理，堪称教科书般的经典，这与某些大的电商平台往往是推卸责任、没有标准和常识的处理，形成了天壤之别。
所以，大卖场的出路是，以线下体验建立信任，以即时服务对抗电商的时效，以社区粘性抵御流量成本的上升为出发点和归宿点的。
3、便利店是商超经营逻辑在即时消费领域的延伸。
便利店的出现很早，自1992年，日本7-Eleven便利店以特许经营的方式进入中国市场，首先在深圳开设了第一家门店以来，如今各种品牌的便利店总数已经超过了10万家，今年市场规模预计将达到1.2万亿元人民币，年复合增长率保持在12%以上。
便利店出生以来就是以独立的商业业态呈现在市场上的，不过在即时消费流行的当下，便利店有趋向商超的样子了，也开始售卖蔬菜、生鲜品了，只是规模上与商超相比差一个等级。因此可以看出，便利店有成为小号的商超，商超成为一个大号的便利店的趋势，因而其经营逻辑与商超日渐趋同。所以，在研究大卖场、商超经营逻辑时，需要对于便利店加以关注。
首先是便利店的经营定位。
若把大卖场、商超、便利店放在一起，可以看出在起初定位时是有明显差异的：
不过，在三个经营形态中，对便利店的重视程度一直弱于大卖场和商超，无论是销售额和体量，总是一种可有可无若即若离的感觉。当把商业所有的形态归在一起时，便利店的地位更是排在了末尾。
有一家在国内很有名的企业，在商业领域内独占鳌头，商业的三种经营形态（城市中心型、区域中心型、社区型）都有相当知名的品牌，甚至于这三种形态的定义都是来自于这家企业，其他企业也是步其后尘。
这家企业也有商超和便利店，而且商超品牌也是高档生鲜超市的代表，不过其便利店的品牌影响力就远不如7-Eleven和全家了。
当然，就这家企业而言，便利店只是其商业版图中很小的一块，是否真的排在末尾需要与他们确认，不过，就其经营能力、资源丰富程度，若想在便利店领域占有龙头地位，相信是稍微发力就可以做到的。
需要看到，商业在当下的情势中，有两个发展的趋势：
第一，社区商业的蓬勃发展；
第二，即时消费的强大魔力。
而满足以上的商业需求，本质上，商超供应链的强大和便利店高周转的经营逻辑，是商业哪怕在惊涛骇浪中也能存活且存活地很好的依据。某种程度上说，需要与商超一样来看待便利店的经营逻辑。
其次是即时消费的发展趋势。
根据麦肯锡数据，全球即时零售市场规模已突破5000亿美元，年增速超20%，其中中国、东南亚等新兴市场增速领先（中国即时零售2023年规模达1.2万亿元，占社零总额约3%）。
作为即时消费重要的一环，便利店今后只会朝着数量和质量齐齐增长的方向发展。
从数据上看，就市场饱和度而言，日本每2240人拥有一家便利店，中国一线城市（如上海）达到3000人/店，三四线城市仍存在2-3倍发展空间（中国连锁经营协会数据）。
随着社区商业的更臻完善，更具“烟火气”，在这个家门口的商业中，便利店是占据相当位置的。因而，如果再把便利店放在一个无足轻重的位置，那将丧失商业的一块重要领地。
前面所说的那家企业的例子，体现出来的落差本质上是系统性能力的差距。
当7-Eleven和全家将便利店视为一门需要精细化运营的独立生意时，若仍将其仅作为零售业务的补充角色，则局面依旧，且在商业思维上不具有前瞻的能力。
不过我们欣喜地看到，前面所述的这家便利店品牌在2024年底启动了50家门店的全面升级，涉及生鲜经营、商品结构、卖场环境、服务优化等多个方面，且统一了全国原料供应和食谱标准，优化了供应链管理，确保了商品品质的一致性。
把握住了趋势，就是把握住了未来。
写在最后
在中国国内的消费市场，今后纯大卖场会日渐式微，仓储式卖场随中产起舞，生鲜超市会大行其道，而便利店也会日渐成熟。在经营逻辑上，要向先进的生鲜超市看齐。
注：本文是作者“精细化运营”系列第二篇
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直观来讲，大卖场的体量一般较为庞大，8000到10000平方米是常态，10000平方米以上也很正常。但商超就小很多，4000平方米左右是一个标准的面积。
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第一，外租区域是租金优先，其业态与商场经营的业态是否相“冲”那就不管了；
第二，外租区域一旦在经营上发生问题，商场的运营部门通常不能直接干预，因为外租区域租户与商场之间没有租赁关系，需要通过大卖场“转”。
因此，商管公司尽管“不情愿”，也“不得不”这么干。
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这种面积上的差异，本质上是零售业从工业文明向数字文明的跃迁。大卖场的衰落不是物理空间的萎缩，而是以面积为中心的商业逻辑的坍塌。
大卖场是“摆货”逻辑，即出售的货品需要摆上货架予以陈列，甚至于在通道上也需要摆上花车，插上标签，写着“店长推荐”四个大字，因此需要较大的面积；
商超是门票逻辑，你可以在移动端发现“宝物”和下单，也可以在到店选货中，用“会籍”和“积分”体现你的“优越”，而会籍就是你预先购买的门票，因而不需要太大的面积。
因此，大卖场曾经引以为傲的20台收银机收银线一字摆开，在自助扫码购面前全部成为冗余成本。
运营逻辑不同之二：
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大卖场摆货逻辑的一大基础是，顾客在卖场里要有足够的逗留时间以提高转化率，所谓“一站式”购物，大都是以品类的多样性来体现的，而经营时间的长短也是因为需要适应不同年龄的群组而设定的。因此，大卖场都是较早开门较晚关门（与商场开闭店时间不同步），需要设置独立通道。
商超通常冠以“生鲜”二字，讲究品质的优良，冷链的完备。而手机等移动端选货和购物包括支付，成为其标配，讲究的是效率。
因而，同处于电商冲击的时代，哪个受影响更大，不言自明。
2、两者经营内容的不同本质也是经营逻辑的不同。
先讲一个案例。
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第一，收会员费。会员费不仅仅是售前收入，按Costco和山姆会员店数据，分别达到了利润的85%以上和10亿数量级；而且从消费心理来说，是强勾连，因为消费者在支付了会员费后，总有要把这笔钱“挣回来”的驱动。所以，这是体现商业不是便宜，而是让消费者觉得赚了便宜的高营销策略的真谛。
第二，商品质量。任何消费是以高的、稳定的商品质量为前提的，这具有一票否决的效应。山姆会员店稳定的商品（特别是食品）质量，是具有好口碑的。
第三，售后保障。任何一个企业，特别是大卖场和商超，销售的是高频度购买的商品，一旦服务质量出了问题，迅速、合理，有规矩、有人情的处理，是维持其品牌的不二选择。胖东来最近的商品褪色问题的处理，以及之前所有的有关商品质量问题的投诉处理，堪称教科书般的经典，这与某些大的电商平台往往是推卸责任、没有标准和常识的处理，形成了天壤之别。
所以，大卖场的出路是，以线下体验建立信任，以即时服务对抗电商的时效，以社区粘性抵御流量成本的上升为出发点和归宿点的。
3、便利店是商超经营逻辑在即时消费领域的延伸。
便利店的出现很早，自1992年，日本7-Eleven便利店以特许经营的方式进入中国市场，首先在深圳开设了第一家门店以来，如今各种品牌的便利店总数已经超过了10万家，今年市场规模预计将达到1.2万亿元人民币，年复合增长率保持在12%以上。
便利店出生以来就是以独立的商业业态呈现在市场上的，不过在即时消费流行的当下，便利店有趋向商超的样子了，也开始售卖蔬菜、生鲜品了，只是规模上与商超相比差一个等级。因此可以看出，便利店有成为小号的商超，商超成为一个大号的便利店的趋势，因而其经营逻辑与商超日渐趋同。所以，在研究大卖场、商超经营逻辑时，需要对于便利店加以关注。
首先是便利店的经营定位。
若把大卖场、商超、便利店放在一起，可以看出在起初定位时是有明显差异的：
不过，在三个经营形态中，对便利店的重视程度一直弱于大卖场和商超，无论是销售额和体量，总是一种可有可无若即若离的感觉。当把商业所有的形态归在一起时，便利店的地位更是排在了末尾。
有一家在国内很有名的企业，在商业领域内独占鳌头，商业的三种经营形态（城市中心型、区域中心型、社区型）都有相当知名的品牌，甚至于这三种形态的定义都是来自于这家企业，其他企业也是步其后尘。
这家企业也有商超和便利店，而且商超品牌也是高档生鲜超市的代表，不过其便利店的品牌影响力就远不如7-Eleven和全家了。
当然，就这家企业而言，便利店只是其商业版图中很小的一块，是否真的排在末尾需要与他们确认，不过，就其经营能力、资源丰富程度，若想在便利店领域占有龙头地位，相信是稍微发力就可以做到的。
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前面所说的那家企业的例子，体现出来的落差本质上是系统性能力的差距。
当7-Eleven和全家将便利店视为一门需要精细化运营的独立生意时，若仍将其仅作为零售业务的补充角色，则局面依旧，且在商业思维上不具有前瞻的能力。
不过我们欣喜地看到，前面所述的这家便利店品牌在2024年底启动了50家门店的全面升级，涉及生鲜经营、商品结构、卖场环境、服务优化等多个方面，且统一了全国原料供应和食谱标准，优化了供应链管理，确保了商品品质的一致性。
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写在最后
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