出品/联商专栏
撰文/史努比
编辑/娜娜
在全球零售行业的版图中，Costco（中文名“开市客”）无疑是一颗耀眼的明星。作为全球仓储会员制零售的标杆企业，它凭借着独特的商业模式和极致的性价比策略，在北美市场缔造了近乎神话般的业绩。然而，当这一成功模式被移植到中国市场时，却遭遇了重重挑战。
2025年，中国零售市场的竞争愈发激烈，Costco能否通过有效的本土化策略突破困境，成为了行业内外关注的焦点。本文将从商品力、运营模式、会员体系、数字化能力四个维度深入剖析Costco在中国市场面临的问题，并探讨其未来的突围方向。
一、本土化困境的核心：商品策略的“水土不服”
Costco在全球市场的成功，其核心逻辑在于“低价高质”。通过严格控制SKU（约4000种），实现大规模采购，大力发展自有品牌，以及精简供应链，Costco成功让商品价格比同行低25%-35%，从而在市场中占据优势。然而，当这套策略来到中国市场，却面临着诸多挑战。
1、商品结构与本土需求的错位
Costco的商品以家庭批量采购为主，大包装的商品设计符合欧美多人口家庭的日常需求。但在中国，尤其是城市核心消费群体，小家庭化趋势愈发明显。例如，1.8升装的橄榄油，对于中国的小家庭来说，可能需要很长时间才能用完，容易导致油品过期；整箱的冷冻食品，不仅占用大量的存储空间，而且对于人口较少的家庭来说，消费周期过长。消费者常常吐槽这些大包装商品“用不完”“占地方”。
相比之下，山姆会员店敏锐地捕捉到了这一市场需求，推出了部分“小份量精选装”商品，同时还开发了更符合中国饮食习惯的预制菜，极大地提升了消费者的复购率。
2、本土供应链渗透不足
在商品本地化方面，Costco已经做出尝试，比如Costco南京店引入了鸭血粉丝汤，但总体看并未系统化，其比例仍低于竞争对手山姆。山姆通过投资本地农场，建立区域化的供应链网络，能够快速对生鲜品类进行迭代更新，满足不同地区消费者的口味需求。而Costco的生鲜品类在很大程度上仍依赖进口或全国性供应商，这就导致其商品缺乏区域特色，无法精准地满足各地消费者的个性化需求。
3、突围方向
为了突破商品策略的困境，Costco需要在保持全球采购优势的同时，加速构建“区域化商品矩阵”。针对不同地区的市场特点，引入具有地方特色的商品。比如，在华东市场，引入更多江浙地区的特色食品，像无锡酱排骨、杭州龙井酥等，这些具有浓郁地方风味的食品能够更好地吸引当地消费者。
同时，与本土品牌合作开发定制化商品也是一个可行的方向，例如推出小包装的米面粮油，以适应中国小家庭的消费习惯。此外，借鉴山姆的“爆款策略”，通过对消费数据的深度挖掘，精准捕捉本土消费趋势，打造符合中国消费者口味和需求的爆款商品。如山姆的榴莲千层蛋糕，凭借其浓郁的口感和超高的性价比，成为了众多消费者的心头好，Costco也可以通过类似的策略，打造出属于自己的爆款商品，提升市场竞争力。
二、运营模式的本土化改造：从“仓储式”到“体验式”
Costco以其仓储式运营模式闻名，这种模式以“极简陈列、低成本运作”为特点，在全球其他地区取得了良好的效果。然而，在中国市场，这一模式却面临着诸多矛盾。
1、选址逻辑与消费习惯的冲突
Costco的门店大多选址在城市郊区，像上海闵行、杭州萧山等地，这种选址主要依赖自驾客群。但在中国的一二线城市，消费者的消费习惯正在发生变化，“一站式购物”的需求逐渐弱化，更多的消费者倾向于高频次、短距离的社区消费。他们更希望在离家或工作地点较近的地方，能够方便快捷地购买到日常所需商品。而山姆部分门店已经尝试进驻城市核心商圈，如上海外高桥，还推出了“城市中心店”模式，更好地满足了消费者对于便捷购物的需求。
2、线上配送能力的滞后
虽然Costco在2024年底至2025年初陆续扩展了宁波、杭州、深圳等地的配送范围，将配送距离从8公里延伸至主城区，但在线上配送方面，仍存在诸多不足。其线上SKU仅400余种，商品种类相对匮乏，难以满足消费者多样化的需求。并且配送时效也不理想，当日达需满足299元的消费金额，还需额外支付20元运费，这与山姆的“极速达”（1小时送达、99元起送）相比，差距明显。
3、突围方向
为了适应中国市场的需求，Costco需要重构“仓储+即时零售”的双轮驱动模式。一方面，通过增设前置仓，将商品提前布局到离消费者更近的区域，提高配送效率。也可以与本地即时配送平台，如美团、京东到家等合作，借助这些平台强大的配送网络，弥补郊区门店在配送覆盖范围上的短板。
另一方面，优化线上商品结构至关重要，增加高毛利、高复购的日用快消品比例，如洗发水、沐浴露、卫生纸等日常用品，而不是仅仅局限于大件家电和生鲜，丰富线上商品种类，满足消费者一站式购物的需求。
三、会员体系的深层矛盾：从“价格忠诚”到“价值忠诚”
Costco的会员费收入在其净利润中占比近70%，会员体系对于Costco的重要性不言而喻。然而，在中国市场，Costco的会员续费率仅为60%，远低于全球90%的水平，这背后存在着深层次的矛盾。
1、增值服务缺失
在北美市场，Costco通过提供丰富的增值服务来提升会员黏性，如加油站、汽车保养、旅游服务等。但这些服务在中国，由于政策限制或消费习惯差异，很难复制。山姆则通过会员专享的亲子体验、试吃活动以及提供高端商品，如茅台等，吸引了众多中产家庭成为会员，提升了会员的忠诚度。
2、退卡机制僵化
“开卡容易退卡难”是Costco在中国市场面临的一个突出问题，也是消费者投诉的重点。Costco的退卡政策要求会员必须到店办理，并且需要扣除已享受的优惠金额。这一流程繁琐且不便捷，与中国人追求“线上化、便捷化”的服务预期严重不符。在如今互联网高度发达的时代，消费者希望能够通过线上平台快速便捷地办理退卡业务，而Costco的退卡机制显然无法满足这一需求。
3、突围方向
为了改善会员体系的现状，Costco需要重塑会员价值体系。可以推出分层会员制度，例如增设付费更高的“白金卡”，为白金卡会员提供专属配送服务，无论消费金额多少都能享受免费配送；还可以给予优先购的权益，在热门商品上架时，白金卡会员可以优先购买。
此外，与本地生活服务平台，如携程、滴滴等联合开发会员积分生态，会员在使用这些平台的服务时，可以积累积分，积分又可以在Costco兑换商品或享受折扣，增加会员的福利和权益。
同时，简化退卡流程迫在眉睫，支持线上全额退款，当然可以设定合理的限制条件，如在一定时间内退卡可以全额退款，超过时间则按照一定比例扣除费用等，以此提升品牌在消费者心中的好感度。
四、数字化能力的“慢半拍”：从“跟随者”到“创新者”
在数字化浪潮席卷全球零售行业的今天，Costco在数字化领域的表现相对滞后，这使其在市场竞争中处于劣势。
1、数据驱动的选品不足
山姆通过对会员消费数据的深度分析，能够精准预测爆款商品。例如，在季节性水果礼盒的销售上，山姆可以根据以往的销售数据和市场趋势，提前储备相应的水果礼盒，满足消费者的需求。而Costco在选品方面仍较多依赖总部采购决策，缺乏对中国市场本土数据的深入挖掘和分析。比如2025年全美停售图书的决定，在中国市场可能会加剧家庭用户的流失，因为中国家庭对于图书的需求与美国市场存在差异，而Costco未能根据中国市场的特点做出灵活调整。
2、私域流量运营薄弱
Costco的“到家配送”主要依赖微信小程序，缺乏独立的App生态和社群运营。在私域流量运营方面，与山姆相比存在较大差距。山姆的App内嵌了食谱推荐、会员活动预约等功能，通过这些功能增加了与会员的互动，提升了会员的使用体验。并且，山姆还通过企业微信社群推送个性化优惠，根据会员的消费偏好和历史记录，向会员精准推送他们可能感兴趣的商品优惠信息，提高了会员的购买转化率。
3、突围方向
Costco需要加快构建“全域数字化中台”，利用AI算法对区域消费数据进行深入分析，根据不同地区消费者的消费习惯和偏好，动态调整SKU组合。针对中国市场的社交媒体营销，比如抖音、小红书的内容营销，增加品牌曝光和年轻用户吸引力。同时，利用直播带货、短视频等新兴营销方式触达年轻客群。
如可以打造“Costco厨房”美食教程短视频，通过展示如何使用Costco的食材制作美味佳肴，吸引年轻消费者的关注，激发他们的购买欲望，提升品牌在年轻群体中的影响力。
五、未来展望：本土化不是“妥协”，而是“进化”
Costco在中国市场的发展之路，本质上是全球化与本土化的一场博弈。2025年，它能否成功破局，取决于以下三点：
1、战略定力与灵活度的平衡
Costco必须坚守“低价高质”的核心竞争力，这是其在全球市场立足的根本。但同时在商品包装、服务流程等细节方面，要根据中国市场的特点进行灵活调整。比如，在商品包装上，推出“家庭装”与“单身装”并行的选项，满足不同家庭结构消费者的需求；在服务流程上，简化繁琐的手续，提升消费者的购物体验。
2、供应链的深度本土化
加快与本土供应商的联合开发，深入挖掘各地的特色农产品和优质商品。例如，与云南的鲜花供应商合作，开发特色鲜花产品；与山东的蔬菜种植基地合作，提供新鲜、优质的蔬菜。甚至可以通过投资或并购的方式，掌控关键供应链节点，确保商品的品质和供应稳定性，提高商品的本地化比例，更好地满足中国消费者的需求。
3、会员价值的持续创新
将会员体系从单纯的“交易关系”升级为“生活方式共同体”。除了提供传统的购物优惠外，引入健康管理、教育咨询等高端服务。比如，与专业的健康管理机构合作，为会员提供免费的健康体检和健康咨询服务；与知名教育机构合作，为会员提供教育课程优惠和教育咨询服务，让会员感受到更多的价值和关怀，增强会员的忠诚度。
写在最后
Costco在过去几年明显加快了在中国的布局（截至目前已开出7家门店），并计划2025年建成8层的南京总部，试图进一步扎根中国市场。通过重点区域的布局，也意味着Costco将开启更系统化的扩张计划。
尽管Costco通过各地首店开业营销（如上海闵行店单日会员注册破8万多人）快速建立认知度，但其后较低的续卡率反映出会员黏性与本土适配性不足的深层问题。
Costco的本土化突围，并非是对其北美模式的全盘否定，而是基于中国市场特性的一次深刻进化。2025年Costco的破局关键，在于构建"商品-服务-体验"三位一体的价值网络：前端通过迷你仓储、区域生鲜、本地化特色商品建立消费黏性；中台依托云仓体系和会员分层提升运营效率；后端以文化共鸣强化品牌认同。
在全球零售市场日益融合的今天，唯有将全球经验与本土洞察深度融合，才能真正破解“水土不服”的魔咒。2025年的中国零售市场注定是一片红海，竞争激烈，但也充满机遇。Costco若能成功突破本土化困境，必将在这片市场中开辟出一条新的航道，实现可持续发展。
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编辑/娜娜
在全球零售行业的版图中，Costco（中文名“开市客”）无疑是一颗耀眼的明星。作为全球仓储会员制零售的标杆企业，它凭借着独特的商业模式和极致的性价比策略，在北美市场缔造了近乎神话般的业绩。然而，当这一成功模式被移植到中国市场时，却遭遇了重重挑战。
2025年，中国零售市场的竞争愈发激烈，Costco能否通过有效的本土化策略突破困境，成为了行业内外关注的焦点。本文将从商品力、运营模式、会员体系、数字化能力四个维度深入剖析Costco在中国市场面临的问题，并探讨其未来的突围方向。
一、本土化困境的核心：商品策略的“水土不服”
Costco在全球市场的成功，其核心逻辑在于“低价高质”。通过严格控制SKU（约4000种），实现大规模采购，大力发展自有品牌，以及精简供应链，Costco成功让商品价格比同行低25%-35%，从而在市场中占据优势。然而，当这套策略来到中国市场，却面临着诸多挑战。
1、商品结构与本土需求的错位
Costco的商品以家庭批量采购为主，大包装的商品设计符合欧美多人口家庭的日常需求。但在中国，尤其是城市核心消费群体，小家庭化趋势愈发明显。例如，1.8升装的橄榄油，对于中国的小家庭来说，可能需要很长时间才能用完，容易导致油品过期；整箱的冷冻食品，不仅占用大量的存储空间，而且对于人口较少的家庭来说，消费周期过长。消费者常常吐槽这些大包装商品“用不完”“占地方”。
相比之下，山姆会员店敏锐地捕捉到了这一市场需求，推出了部分“小份量精选装”商品，同时还开发了更符合中国饮食习惯的预制菜，极大地提升了消费者的复购率。
2、本土供应链渗透不足
在商品本地化方面，Costco已经做出尝试，比如Costco南京店引入了鸭血粉丝汤，但总体看并未系统化，其比例仍低于竞争对手山姆。山姆通过投资本地农场，建立区域化的供应链网络，能够快速对生鲜品类进行迭代更新，满足不同地区消费者的口味需求。而Costco的生鲜品类在很大程度上仍依赖进口或全国性供应商，这就导致其商品缺乏区域特色，无法精准地满足各地消费者的个性化需求。
3、突围方向
为了突破商品策略的困境，Costco需要在保持全球采购优势的同时，加速构建“区域化商品矩阵”。针对不同地区的市场特点，引入具有地方特色的商品。比如，在华东市场，引入更多江浙地区的特色食品，像无锡酱排骨、杭州龙井酥等，这些具有浓郁地方风味的食品能够更好地吸引当地消费者。
同时，与本土品牌合作开发定制化商品也是一个可行的方向，例如推出小包装的米面粮油，以适应中国小家庭的消费习惯。此外，借鉴山姆的“爆款策略”，通过对消费数据的深度挖掘，精准捕捉本土消费趋势，打造符合中国消费者口味和需求的爆款商品。如山姆的榴莲千层蛋糕，凭借其浓郁的口感和超高的性价比，成为了众多消费者的心头好，Costco也可以通过类似的策略，打造出属于自己的爆款商品，提升市场竞争力。
二、运营模式的本土化改造：从“仓储式”到“体验式”
Costco以其仓储式运营模式闻名，这种模式以“极简陈列、低成本运作”为特点，在全球其他地区取得了良好的效果。然而，在中国市场，这一模式却面临着诸多矛盾。
1、选址逻辑与消费习惯的冲突
Costco的门店大多选址在城市郊区，像上海闵行、杭州萧山等地，这种选址主要依赖自驾客群。但在中国的一二线城市，消费者的消费习惯正在发生变化，“一站式购物”的需求逐渐弱化，更多的消费者倾向于高频次、短距离的社区消费。他们更希望在离家或工作地点较近的地方，能够方便快捷地购买到日常所需商品。而山姆部分门店已经尝试进驻城市核心商圈，如上海外高桥，还推出了“城市中心店”模式，更好地满足了消费者对于便捷购物的需求。
2、线上配送能力的滞后
虽然Costco在2024年底至2025年初陆续扩展了宁波、杭州、深圳等地的配送范围，将配送距离从8公里延伸至主城区，但在线上配送方面，仍存在诸多不足。其线上SKU仅400余种，商品种类相对匮乏，难以满足消费者多样化的需求。并且配送时效也不理想，当日达需满足299元的消费金额，还需额外支付20元运费，这与山姆的“极速达”（1小时送达、99元起送）相比，差距明显。
3、突围方向
为了适应中国市场的需求，Costco需要重构“仓储+即时零售”的双轮驱动模式。一方面，通过增设前置仓，将商品提前布局到离消费者更近的区域，提高配送效率。也可以与本地即时配送平台，如美团、京东到家等合作，借助这些平台强大的配送网络，弥补郊区门店在配送覆盖范围上的短板。
另一方面，优化线上商品结构至关重要，增加高毛利、高复购的日用快消品比例，如洗发水、沐浴露、卫生纸等日常用品，而不是仅仅局限于大件家电和生鲜，丰富线上商品种类，满足消费者一站式购物的需求。
三、会员体系的深层矛盾：从“价格忠诚”到“价值忠诚”
Costco的会员费收入在其净利润中占比近70%，会员体系对于Costco的重要性不言而喻。然而，在中国市场，Costco的会员续费率仅为60%，远低于全球90%的水平，这背后存在着深层次的矛盾。
1、增值服务缺失
在北美市场，Costco通过提供丰富的增值服务来提升会员黏性，如加油站、汽车保养、旅游服务等。但这些服务在中国，由于政策限制或消费习惯差异，很难复制。山姆则通过会员专享的亲子体验、试吃活动以及提供高端商品，如茅台等，吸引了众多中产家庭成为会员，提升了会员的忠诚度。
2、退卡机制僵化
“开卡容易退卡难”是Costco在中国市场面临的一个突出问题，也是消费者投诉的重点。Costco的退卡政策要求会员必须到店办理，并且需要扣除已享受的优惠金额。这一流程繁琐且不便捷，与中国人追求“线上化、便捷化”的服务预期严重不符。在如今互联网高度发达的时代，消费者希望能够通过线上平台快速便捷地办理退卡业务，而Costco的退卡机制显然无法满足这一需求。
3、突围方向
为了改善会员体系的现状，Costco需要重塑会员价值体系。可以推出分层会员制度，例如增设付费更高的“白金卡”，为白金卡会员提供专属配送服务，无论消费金额多少都能享受免费配送；还可以给予优先购的权益，在热门商品上架时，白金卡会员可以优先购买。
此外，与本地生活服务平台，如携程、滴滴等联合开发会员积分生态，会员在使用这些平台的服务时，可以积累积分，积分又可以在Costco兑换商品或享受折扣，增加会员的福利和权益。
同时，简化退卡流程迫在眉睫，支持线上全额退款，当然可以设定合理的限制条件，如在一定时间内退卡可以全额退款，超过时间则按照一定比例扣除费用等，以此提升品牌在消费者心中的好感度。
四、数字化能力的“慢半拍”：从“跟随者”到“创新者”
在数字化浪潮席卷全球零售行业的今天，Costco在数字化领域的表现相对滞后，这使其在市场竞争中处于劣势。
1、数据驱动的选品不足
山姆通过对会员消费数据的深度分析，能够精准预测爆款商品。例如，在季节性水果礼盒的销售上，山姆可以根据以往的销售数据和市场趋势，提前储备相应的水果礼盒，满足消费者的需求。而Costco在选品方面仍较多依赖总部采购决策，缺乏对中国市场本土数据的深入挖掘和分析。比如2025年全美停售图书的决定，在中国市场可能会加剧家庭用户的流失，因为中国家庭对于图书的需求与美国市场存在差异，而Costco未能根据中国市场的特点做出灵活调整。
2、私域流量运营薄弱
Costco的“到家配送”主要依赖微信小程序，缺乏独立的App生态和社群运营。在私域流量运营方面，与山姆相比存在较大差距。山姆的App内嵌了食谱推荐、会员活动预约等功能，通过这些功能增加了与会员的互动，提升了会员的使用体验。并且，山姆还通过企业微信社群推送个性化优惠，根据会员的消费偏好和历史记录，向会员精准推送他们可能感兴趣的商品优惠信息，提高了会员的购买转化率。
3、突围方向
Costco需要加快构建“全域数字化中台”，利用AI算法对区域消费数据进行深入分析，根据不同地区消费者的消费习惯和偏好，动态调整SKU组合。针对中国市场的社交媒体营销，比如抖音、小红书的内容营销，增加品牌曝光和年轻用户吸引力。同时，利用直播带货、短视频等新兴营销方式触达年轻客群。
如可以打造“Costco厨房”美食教程短视频，通过展示如何使用Costco的食材制作美味佳肴，吸引年轻消费者的关注，激发他们的购买欲望，提升品牌在年轻群体中的影响力。
五、未来展望：本土化不是“妥协”，而是“进化”
Costco在中国市场的发展之路，本质上是全球化与本土化的一场博弈。2025年，它能否成功破局，取决于以下三点：
1、战略定力与灵活度的平衡
Costco必须坚守“低价高质”的核心竞争力，这是其在全球市场立足的根本。但同时在商品包装、服务流程等细节方面，要根据中国市场的特点进行灵活调整。比如，在商品包装上，推出“家庭装”与“单身装”并行的选项，满足不同家庭结构消费者的需求；在服务流程上，简化繁琐的手续，提升消费者的购物体验。
2、供应链的深度本土化
加快与本土供应商的联合开发，深入挖掘各地的特色农产品和优质商品。例如，与云南的鲜花供应商合作，开发特色鲜花产品；与山东的蔬菜种植基地合作，提供新鲜、优质的蔬菜。甚至可以通过投资或并购的方式，掌控关键供应链节点，确保商品的品质和供应稳定性，提高商品的本地化比例，更好地满足中国消费者的需求。
3、会员价值的持续创新
将会员体系从单纯的“交易关系”升级为“生活方式共同体”。除了提供传统的购物优惠外，引入健康管理、教育咨询等高端服务。比如，与专业的健康管理机构合作，为会员提供免费的健康体检和健康咨询服务；与知名教育机构合作，为会员提供教育课程优惠和教育咨询服务，让会员感受到更多的价值和关怀，增强会员的忠诚度。
写在最后
Costco在过去几年明显加快了在中国的布局（截至目前已开出7家门店），并计划2025年建成8层的南京总部，试图进一步扎根中国市场。通过重点区域的布局，也意味着Costco将开启更系统化的扩张计划。
尽管Costco通过各地首店开业营销（如上海闵行店单日会员注册破8万多人）快速建立认知度，但其后较低的续卡率反映出会员黏性与本土适配性不足的深层问题。
Costco的本土化突围，并非是对其北美模式的全盘否定，而是基于中国市场特性的一次深刻进化。2025年Costco的破局关键，在于构建"商品-服务-体验"三位一体的价值网络：前端通过迷你仓储、区域生鲜、本地化特色商品建立消费黏性；中台依托云仓体系和会员分层提升运营效率；后端以文化共鸣强化品牌认同。
在全球零售市场日益融合的今天，唯有将全球经验与本土洞察深度融合，才能真正破解“水土不服”的魔咒。2025年的中国零售市场注定是一片红海，竞争激烈，但也充满机遇。Costco若能成功突破本土化困境，必将在这片市场中开辟出一条新的航道，实现可持续发展。
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深圳Costco开市客1月9日起同城配送服务升级
Costco开市客同城配送服务覆盖杭州中心主城区
Costco开市客深耕宁波市场，推出全新到家配送服务
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