何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

2019年，何小鹏成为小鹏汽车CEO的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传。现在，他一周工作六天半，早上10点前到岗，晚上10点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”

曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。

进入到复杂的制造业，他被暴击了。

2022年春天，小鹏P7月销9183辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。

他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做CEO。”

两年多时间，何小鹏重新学习做一名CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的CEO——科技创新暂列最后。

之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业PMF（Product-Market Fit产品市场匹配）的核心法则。

何小鹏不喜欢冲突，但“董事长可以做好人，但CEO不能。”2023年他一口气干掉10个高管。

过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和600多名员工吃了30多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。

他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是“不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。

生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。

何小鹏“玩的命”不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03下探12万价格带，P7+下探到18.68万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解“新势力越卖越亏”的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12月交付量逼近四万。2025年1月，小鹏以月交付新车30350辆成为国产新势力第一。

当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。

何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的“轻资产、高增长”范式，在制造业的“重资产、长周期”硬核现实中失效2019年和2025年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019年和2025年，大不一样了。

2024年圣诞，和2025年元旦（没错，都是假日），我们在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达22000字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。

何小鹏的身材样貌和几年前几乎没什么变化，笑起来嘴角向上，弧度很大。但比起视频里憨厚的样子，他多了一些威严，不说话的时候，表情很严肃。

他说自己还是一个stay young和simple的人，但自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

何小鹏：还远没到KTV，五年内都很难到，明明进的是淘汰赛，怎么是KTV呢？

何小鹏：现在是从ICU往外走的路上。我记得11月最后一周，我们拿到新势力销量周榜第二——9400辆，那一天我们正在开战略会，大家都很开心，只有我和凤英愁眉苦脸地在讨论。因为我跑去问她，下周销量能保持吗？

何小鹏：我们今天只是小赢，小赢总比死好，但也不够。我们离第一还差得很远，我觉得造车新势力第一名至少是15000/周。如果我们以后一年能卖100万台，那也才过生死线。

我给2025年所有的新车和改款车都定了一个很低的销量目标，团队特别不理解，他们说没见过老板把目标往下降，一般都是往上加数字。如果是4个月前，团队会认为下调是ok的。

经历了两次小胜，他们就觉得自己有能力把目标定得更高。但我还是觉得，你要考虑到淘汰赛的残酷性，考虑到我们可能会犯错，我们要确保“行稳”。

何小鹏：最大的共识就是形成了共识。

一句话总结是你背后的那幅字——行稳致远。我跟团队争论挺久，他们说这句话根本不是一个目标，但我说对不起，我期望2025核心就是行稳致远，2026要规模有利润，2027要全球发展。

何小鹏：没人摸得清楚，因为市场在变化，用户也在变化。我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是公司从强调科技长板到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。

即便换一两款车，我们还是有能力做到小胜。

何小鹏：我觉得最难的事，是让一个曾经陷入低谷的创业企业团队重新找回信心，让思维重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。2023年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。2024年一整年，9月之前都不算好。

从2月到5月，我累计和600多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会在10月份变好。最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样事情，你讲几十遍，也想吐。

何小鹏：产品布局、经营提升、AI能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

何小鹏：大部分留下了，但是全公司的离职率还是不低。大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了2024年九、十月份才有些人信。

何小鹏：我研究过，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要24-36个月。2015年前后小米的硬件制造体系出现挑战；华为在2019年也出现了挑战，他们花了2年多时间调整。但我也知道，2-3年只是扭转，不代表真的变化。

我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。2023年初我认为通过努力，我们会在2024年底或者2025年初回升。到了2024年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在10月看到了曙光。

何小鹏：宽容个屁！抱歉，我说脏话了。特别难。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，你这个软件crash了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。”用户表示默哀、惋惜，然后就没了。

我2022年底就在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。

何小鹏：以前我也会这么说，但之前的我会给团队更多决策权。现在关键时候我会行使不讨论，由我决定。

P7+的BOM（bill of materials cost物料成本）控制得很好，市场销量领先车型的主销价是19.58万，我们比他们同续航、标配智驾的情况下还便宜了1万块，这个价格是非常好的卡点。

何小鹏：过去是“中规模、高研发、高成本”——精而美——我2022年就意识到，这个路线很难走通。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）；战略上，要在10万-20万的价格带布局，所以有了2023年和滴滴的合作。

何小鹏：低毛利只是一个过程，将来一定不是低毛利。我们期望在2025年的某个时候可以做到单季度的盈亏平衡。

没有一种所谓的竞争路线，实际上我们要做好几个事。1）全球化，一半销量来自海外，一半销量来自国内。2）AI驱动，不光是自动驾驶。3）做好汽车，不仅是汽车，而是出行（包括飞行汽车）。4）产品价格带从20万-50万扩展到10万-50万。这是我们过去两年关于规模、消费趋势变化、全球化的整体反思。

何小鹏：L3是一个赛点，它会在2025年下半年开始；还有一个被很多人低估的赛点——规模地卖车。部分传统车企可以规模卖车，但AI、软件能力不强。他们要补我们的能力，我们要补他们的能力。从道到术、从战略到执行，看谁能更快。

何小鹏：我以前也提得多，2019年后提得少了。以前我们的规划到下面总是无法落地，方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

何小鹏：是并行关系。它是个乘法效应，要求车企每个能力都要强——有品牌、有好的技术和产品、有不同种类和不同价格的车，这些车要能够满足不同的用户群（从个人到家庭），最后还要保证足够的产能，管理好供应链。

我曾经思考过，为什么小米能把车做得便宜同时还很好？便宜是很难的，科技指数其实容易做高，因为它就是大研发费用、大BOM，问题在于这个大BOM，客户是否愿意付费？是愿意付1000块钱还是1万块钱？差别太大了。多数人在用较高的成本做较高的质量，而我们希望用较低的成本做到较高的质量。

你要把车做好，价格控到15万，还有毛利，这三个条件一组合，就吐一口血。

何小鹏：我在2023年二季度的财报会说，Max版本车型要花24个月降20个点的BOM，当时没人信。现在我们降了绝对不止20个点。怎么做到的？1）原来太浪费了；2）技术上做创新；3）规模地卖车。

我们将AI汽车拆解为三个能力——AI能力、三电能力和汽车能力。汽车能力上，因为跟大众合作，大众帮了我们。汽车怎么适合三电，怎么for AI，这两个我们擅长。比如电子电气架构要做便宜且做好，就要把三电和底盘做在一起，安全、易维修、平台化。

举个例子，我们60度电做600公里续航，其他人是70多度电做600公里，BOM的诀窍之一就在这10度电上，10度电差不多6000块钱。

何小鹏：研发成本拦腰砍，降了一半。过去太浪费了，记得有一年，当时EEA电子电气架构的负责人说要重新写架构，为了能节约100块钱的BOM。但就因为你觉得可以节约100块，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重开，定点要重定，升级都不一样。

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

何小鹏：我们的新大楼（指向远方）正在盖，我把我的房间砍掉了40%到50%，顺便把我那一层楼的会议室面积砍掉了40%，就是我要把高管的空间砍下去。

何小鹏：大众谈了很久，滴滴比较快。当时我们确定要在10到20万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。收MONA其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力。

何小鹏：在汽车方面给我们单车以千为单位降本，但我们在数字化、电动化上降的本要多得多得多。

何小鹏：跟一个大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍。4.99%意味着大家很舒服。

何小鹏：我们是小鹏。

何小鹏：我觉得这个市场足够大，可以容纳几家。

何小鹏：那不就几家吗？

何小鹏：我们最近吃饭的时候还聊，手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。20到30万能容纳好多家，这里面就是取和舍，就像跷跷板，小米选择极致操控、极致运动，但他也舍弃了别的。

高水平竞争者，假设在木桶的1000块板里无任何短板，但我跟你有差异化不同的长板，比如说这20块板子是你的长板，另外20块是我的长板，然后拼这个组合。

何小鹏：舍的是极致的运动，科技上肯定要取，内部叫“AI满血”。但很多是产品规划的秘密，我都不允许别人讲，我自己讲不更有问题吗？所以我不能告诉你。

何小鹏：在小鹏目前的战略逻辑里看不到。如果只做几款车，崩塌的概率会提高。部分公司还是只想做很少车的。我2025年有大于等于四款车，包括全新车和大改款，到2026年我们有多款车型。我不会只做三四款，也绝对不会做多车，但每一款车在各自领域要做到细分的精品。

何小鹏：制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的PK。你看比亚迪秦，一个月通过一个组合的型号卖8万台，今天没有哪个造车新势力可以一款车卖8万台。

何小鹏：我觉得就是努努力力，每三年一个门槛，干三个三年，积蓄好多年的势能，最后自己把自己推上去。

何小鹏：这是我以前不合格的地方——占着CEO的坑，没干CEO的活儿。之前我想对业务有更深入了解，我会问，我要发现对方一问三不知，那我就会怼一怼人。但我大部分都不问，因为没有精力。

后来我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。这一年最重要的还是调组织；另外是投入在商业上（包括市场策略、成本控制），我以前主要精力在技术，我需要2025、2026年继续把商业能力建好。

何小鹏：你要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。比如这一年我每天都与采购开会，我发现很多规则会互相冲突，以及永远没有百分之百的对或错，这里面是技术、人性、风险、质量、成本的博弈。这是一件很讨厌的事情——永远要寻找平衡最优解。

何小鹏：很多。比如“倾听30分钟”，每次跟基层的同学聊30分钟，每周两个人，做了将近60场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

何小鹏：部门墙比我想象的高很多。

汽车是一个长链条，高层互相卖点面子，还是能推一些事的，但下面的同学是完全没法干活。我当时找公司专门干流程的部门来问，他们讲起来一套一套。我说你别跟我讲这些，公司不是有云文档吗？你把云文档目录给我看。他们不肯，说要准备一下。我说不许准备，你现在就开电脑，现在就打开给我看，最后是硬看。

我当时看到，一个人数很多的小组一年更新的流程云文档居然只有两段话。我就问，这到底怎么回事？流程部门的头解释，他们虽然是干流程的，但实际上都在干其他活。这个人现在不见了，部门也被我拆掉了。

何小鹏：后来我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向（战略既有横向又有纵向）。公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。

何小鹏：要不然你根本解决不了一线的问题。2023年刚调整的时候，我简直难以想象——公司大部分需求竟然都没有进系统，甚至没有真正的需求模板。打通这件事就很痛苦。再比如，我推动建了一个供应链系统，系统做了，结果只有一个人在用。因为有很多私下的保护，这个系统永远都是说正在测，但这个部门的头就是不给团队用。

后来这人被我干掉了。但干掉人容易，找到新的合适人就很难。

2023年我们想去改变2021年、2022年的问题，但没做好，所以2024年又重建，再去改变2023年的问题。

何小鹏：小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

体系是一个组织的高等级，干部是一个体系的初步阶段，目前我是从初步阶段往中部阶段干。内部的XPD（产品开发体系）现在才到第二个版本，还远远没那么好。后面我们最重要的是有一个组织——质量运营中心，确保内部形成的共识每个季度都被实施，且每个季度都检查。

何小鹏：公司小的时候你可以呼吁，大的时候你要有方法管控。我现在想得更多的是，如何把很多想法执行到位，比如如何提高开会效率。第一次数据统计时我都吐了口血，公司一个30多人的部门，一星期开一次周会要花120分钟，这有意义吗？这样的部门还挺多，我一定要把它按下去。

何小鹏：我写一个OKR，统计会议时间，统计之后，HRBP去谈，谈不动的话业务主管再谈，另外派人去旁听，你们到底在干啥。

何小鹏：后来其实也不用旁听，所有的会议自动有AI记录，出来之后用后台云端去分析，你们到底在干嘛。

何小鹏：没有，但总有人做得不好，我们需要扭转风气。

何小鹏：一群85分的人能够让企业的下限守在80分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

到2027年底，我们差不多会完成新的组织搭建——横向、纵向、人才、流程和工具体系的全闭环完成。我希望小鹏可以走向一个真正有体系的全球化科技公司。

今天我还只是朦胧地看到体系的价值，还不知道怎么去构建一个刚才讲的体系，可能三到四年后，我的组织建设得还不错，那个时候才知道体系该怎么做得更强。

何小鹏：之后。当时我觉得需要找一个更懂汽车的人。

何小鹏：不记得了。但我记得她准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。

我说，我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。为了搞明白这件事我花了妈的9个月，就是下面的人一直在骗你，你看不出门道。

何小鹏：是直购，但只有付款、物流是直购。你的价格并不是直购的人来谈的价格。

何小鹏：你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有100种方法说他们解决过了。

我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。后来我每两个月都要去检查，如果最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。

何小鹏：是那一条链路的人合伙骗我。

何小鹏：我不信，但他们偏偏要证明你想的是错的，或者，你是CEO，你不信，你要证明为什么你不信。

何小鹏：没法证明，我怎么证明？

何小鹏：他证明了，他给了无数的文档。我只是觉得从第一性或者简单原理分析，我们和比亚迪的成本就不可能一样，但我没办法证明。这件事给我的教训是，你必须要真的懂，你才能识别陷阱。

随便说一个陷阱——成本、研发费、模具费、物流费，这四个费用在不同的情况下被组合了。我是P7，你是汉，表面看成本一样，但汉的成本里研发费全免，模具费不用分摊，物流费他包。你是研发费另掏，模具费另掏，物流费另掏，那你的BOM没有意义。这里边包含了四个陷阱，你不是专业的，看不懂。

何小鹏：有谁告诉你？没人告诉你！只能自己学。我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

何小鹏：我大学刚毕业的时候，无数人骗我，因为我长得老实。我第一份兼职工是卖电脑的，一个人偷了一部电脑要卖给我。我一看就觉得电脑有问题，最多只值100块钱，他硬要卖我一千。但当时所有的检查结果都告诉我是一部新电脑，我最后花了600块买了，拿回去用了10分钟就发现，它真的只值100块。

我以前经常莫名其妙地被欺负。一个外地人，从广州回老家，下了火车站就有老太太拦住我，问你要去哪儿？我不说话。她说小伙子，我不会害你。我就说我要去公交。老太太跟着我走了三步，把我腿一抱说，小伙子，我带了你三步路，你给我10块钱。我气死了，我说那个公车站，你不跟着我，我也会走。她说我带了你路，你不要不讲良心。所以我后来给了她5块钱。

何小鹏：因为她不让我走了。

何小鹏：因为骗子也在成长。

何小鹏：因为我老实，我不聪明。

何小鹏：遇到危险带头上去揍人，回来又被师傅揍——这就是大师兄。

何小鹏：我还是不够聪明、经验不够丰富。后来我经常说，有的人其实是善意地骗。很多人离开小鹏，他们会用100种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

何小鹏：我会总结我为什么被骗，但我不会不相信人。

以前很多东西没做深没做细，就是没有用一个大型的、制造业的，且追求科技创新的全球化公司CEO的标准来要求自己。

一个公司的CEO有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分CEO听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

何小鹏：当然会骗人。比如我妈问，你公司怎么样？我说没事，一切都很好！

何小鹏：不能是个太好的人。董事长可以做好人，但CEO不能。

何小鹏：所以也不成功。

何小鹏：不可能。你怎么会觉得是无差别“杀”人？

何小鹏：是太迫切了。当时我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快，不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。

何小鹏：我拔了很多人，换了很多人。过去一年，三十个一级中心，我换了85%的负责人，有人离开、有人调岗。因为你要把人才重新激活，识别哪些人适合跟着公司从1到10。很多人很好，但他们更适合从0到1。

何小鹏：所以很多人也很痛苦。但我觉得人就是应该折腾、改变自己，你在一个事上走得太深了，不是好事。

何小鹏：绝不顾忌。

何小鹏：他有做得不对的地方，但也有对的地方，我们没有把他放在合适的位置，没有很好帮助他、培养他。他是个好人才。

我觉得很多人可以重新激活，所以我们最近在重新唤醒原来流失的员工，很多P8、P9回来的。

何小鹏：看一个人有五个角度——专业、业务、管理、体系和基础。很多人会优先看专业，他有经验，所以他应该干这个，但他有可能因为经验主义，导致高度受限。

AI汽车是一个多维度能力的组合。为什么让干研发的人去干HR传统HR是在选育用留的框里干活，我现在更需要懂数字化和信息化的HR。陈永海做过产品，只是没做过汽车，我当时需要他带领产品团队从技术产品向用户产品转变。

我认为人才的逻辑第一是不拘一格组合人才，第二是考虑长、中、短期的组合逻辑。比如我去年决定，上海要扩招技术人员，因为本地的人才不够有厚度。我们在上海租了两栋楼，已经坐满了，2025年要再租一栋楼。

何小鹏：我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。

何小鹏：我没法给。

我经常把一个人点了技能树之后，过了一年把他的技能树又点到另外一棵树上去。比如我们公司有个人叫王桐，我今天又跟他说，你应该去点另外一棵技能树。

我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们2025年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。

何小鹏：对。你看，照片为证（指向办公室一张何小鹏、顾宏地、王凤英的三人合影）。

何小鹏：凤英管产品、销售，Brian管钱、风险，他俩联合负责全球化。其他我管。

何小鹏：每个季度都在调。比如这个季度我把企业战略交给她。我们以前没有战略团队，以前是我跟她两个人，加上Brian，在那里拍脑袋拍出来的。

何小鹏：超级努力，有责任心，超出想象。她太棒了。

何小鹏：这个问题，认识两年、一天两次，可能一百二三十天，因为经常出差，600多次。

何小鹏：没有，就是两个人磨合。如果没有充分地沟通，很容易有些地方判断不一样，而且我们经常有时候会互相把某些事情推倒再来。吃饭的时候谈就比较轻松，不会太激烈。

何小鹏：反正我跟凤英吃饭没吵过架，单独聊倒是吵过不少架。

何小鹏：管理。可能不是最近一次，但我印象深刻的是管理。我和凤英说一个事，我很婉转地铺垫了45分钟，实际上就一句话的事——以后要骂人，能不能骂两分钟就不用骂了，而是教对方怎么解决问题。不要一口气骂个45分钟，别人也不知道怎么解决。而且批评人的时候，尽量小范围。

何小鹏：是吵架，她不认同。

何小鹏：勉强。

何小鹏：她一来我就知道，她没来也知道，但没想到她这么狠，一上去一桌人，20个人，骂你一个小时。虽然她已经变化非常多了，以前在长城骂得更厉害。

何小鹏：她很少骂我，但我核心是觉得要让大家有压力，但不要沮丧。我也经常骂人，骂完后我有时候还会回忆一下，然后再找对方说，这个事情我们一起努力把它干好。

不过，我在想你发出来，她会不会说我？

何小鹏：现在产品最上面是凤英，下面是陈永海——矩阵总经理，再下面是各产品平台的产品总监。

何小鹏：权力主要在矩阵。

何小鹏：应该是全公司所有人都要为之负责，但是矩阵的核心任务就是为商业成功负责。

何小鹏：还不够清楚，但是从混沌向清楚中间。到2025年底，我们的组织才能够完成1.0。记住，还只是1.0。

何小鹏：我们以前的产品是以技术为主，2023年我们改了产品规划、产品定义以及产品横向驱动的能力，你刚讲的是第三个变化。但从技术产品向用户产品转变还不够，2025年我们要再叠加客户产品、叠加商业产品。

什么是客户导向？并不是简单的技术强，而是技术带来了好的用户体验，让用户感知到。自动驾驶很难是一个强力的客户产品，但内空间做得有趣、差异化，这是客户产品。商业产品则是价格有竞争力、企业有利润。

何小鹏：车越来越是乘法效应，所以应该先补大短板，先做最容易的加分项，大短板比如供应链管理，加分项比如外造型。

何小鹏：CEO亲自带产品会有很多问题，汽车公司经常把CEO的话当成“圣旨”，而做好产品需要自我博弈和团队力量，因为链条太长了，一旦你错了，就全错了。

何小鹏：看不同公司的情况，因为小鹏去年调整，所有的研发现在都是我带，10个研发团队向我汇报。但换个角度，相比很多公司的CEO，我比较擅长技术。

何小鹏：我会不断变化，我管一个部门，最开始颗粒度会很细，期望3个月、6个月、12个月越来越粗。

何小鹏：采购。

何小鹏：方向、要求、过程都管。

何小鹏：2025我们的座舱AI会上车，更多不能说。其实大家认为的创新，很多只是科技人士以为的创新，不是用户角度的创新。比如我们对于尾部空间，包括后备厢跟二排联动的空间，做了很大改变，这对用户有价值，但科技人士会觉得这没什么特别。

何小鹏：我曾经是，但现在我要让自己更懂用户和更懂商业。

何小鹏：不能这样说，是有多少用户会为了这个事情愿意花多少钱。

何小鹏：我认为我不参与投票，不会触及下限。但是我参与下限可能会没有上限。举例，一旦我参与了投票，并且做了决定，最后遇到困难，他会说这个事情是小鹏决策的，他会推卸责任。

何小鹏：我想不出来。

何小鹏：我们先是基于高精地图实现了高速NOA，并且更早转到城市，是第一家完成城市NOA落地的车企。到2023年一季度末，我就意识到原来基于高精地图和规则做城市NOA这条路走不通，觉得应该转。

那时候基于Transformer架构的GPT-4刚刚发布，我们迅速拉了一个小组，准备先把GPT的paper读完再定方向，paper就读了两个月，期间团队也在快速做验证。

后来我们知道特斯拉也是2023年2月才立的项，但我们转得慢，他们很快，而且我们多走了一些路。当时我们做了很多大胆假设、小心求证的地方，因为2023年已经有大量用户在使用智驾。

何小鹏：我2023年上半年就偏向转，只是不知道怎么转才最佳。而且规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

何小鹏：一个架构改变，选错了就是死路，就是你没有人才的密度或者高度，不敢去转。我当时偏向转，但几千号人，你说都别做了，去转，他们问怎么转，你说我不知道，我就觉得方向对。没办法这么说。

如果我们2023年不是花了两段力气去做了两个不同的模型，我们可以转得更快。

我们先花了很大力气做了一个部署在车端的小模型，做了半年多，发现它处理不了大量实时数据。因为推理的算力已经用完了，你再用，它不够有效率。

后来我们很快摒弃了之前的思路，采用了Foundation Model（基座模型）以及云端加车端的两套处理方案，包括蒸馏、剪枝和强化学习，这意味着不再单纯依赖车辆本地的计算能力，而是将一部分计算任务放到云端，利用云端强大的算力进行运算，在车端做一些必要的处理，两者相互配合来实现自动驾驶。云端训练要花大量时间，因为infra（基础设施）与本地不同，云端是训练完再部署到车端，这也导致我们慢了一些。

何小鹏：我不敢坚信，2023年底我哪敢坚信。

何小鹏：它可以走得更远。云端的模型可以让本地模型跑更大的数据量，有更大的效率，且更强。

何小鹏：DeepSeek的文章里有两个技术细节，和我们的判断吻合，1）蒸馏是有效保存模型能力的方法，2）巨大模型的蒸馏后效果强于小模型的强化学习，所以小鹏的强化学习是在云端模型布局的。

大模型的一升一降，对自研大模型的主机厂利好：训练算力消耗持续下降；同时，大模型的推理能力持续上升，这会让整个产业更接近AGI，推动产业更快地从LLM（大语言模型）走向具身智能、物理AI、现实世界。

DS让我们看到了中国民营创新的力量，但他们主要是在数字世界领域深度探索，放到物理世界还很难。后者，小鹏有机会。

何小鹏：我们2023年底才去转Foundation Model，这是我很坚定要做好的事情。但当时什么都要重做，我们从AI Infra、仿真系统到模型训练全都自己做，每件都有挑战，要一步步来，所以直到2024年才把大模型用到智驾上，一套软件改造智驾产品——国内没人做过，我们最早吃螃蟹，达成共识总要有个过程。

何小鹏：不是的。我自己的反思是，当时我应该亲自下场去了解技术的细节，才能直接定下技术架构的方向。不然团队要花至少两到三个月做技术实验才能定方向，中间是巨大的时间成本。

只有我才敢做出判断，就赌这个方向，出错了我担着。

何小鹏：我自认为还是懂点技术的。所以后面很多时候我都很坚决，我在内部开会时常说，三条路只选一条路，即便那个方向的成功率只有40%。

我们最近在调整模型在车端的类型数量，团队说有三条路——当前最优路、最便宜的路和最贵的路，各种路的测试结果不一。即便有很多的测试逻辑，但我决定就直接选一条道路，我来判断哪条路最适合小鹏的中长期发展。

何小鹏：再过接近两年，你再问这个问题，我会答得很清楚，现在我不答。它会成为我们的绝对优势之一，但不是全部。

这场仗，如果没有大模型和AI的Scaling Law，汽车的智能化会在2024年或者2025年，到达很难提高的阶段。但今天，我看到智驾的上限因为大模型的出现可以提高100倍。2025年MONA的高阶智驶版本会上车，今天还没有车企在那个级别实现自动驾驶的威力；同时整个系统，我们最起码有三个巨大的升级，在三个升级之后，能力也许能做到现在的数十倍。

有一些人说大模型让小型自动驾驶供应商更容易做出好的自动驾驶体验，我反而认为，大模型大幅度提高了上限和下限的高度和难度，更多人会在近两年加速淘汰。

何小鹏：先做减法。别人可以做3件事，你能不能只做1件，但做到最好。

何小鹏：比如某位同学做了什么，我就不做了：三家车企都在做芯片，一家在做碳化硅芯片，一家在做激光雷达芯片，我只做了AI芯片；我们还有很多的技术也是做了减法。

我自己判断，要做到技术领先，一家AI汽车公司一年研发费应该在500亿。

何小鹏：不知道。企业要把钱挣到，再把钱花出去。

何小鹏：比如云端的算力，那就是从1到1000。为什么我说不靠挣钱，只靠融钱是做不到的，得要挣钱。

何小鹏：现在中国还没有真正的L3智驾，都是L2高端，只有L3级别的智驾才能让用户有强需求。我的定义是，用户百公里接管1次左右，可能就是到家停车场接管一次，媒体测试要到2000km接管；第二是用户的里程面积，每开1万公里，有90%完全用自动驾驶开的。我讲的是用户角度，不要测评角度，那没有用。

有人说接触高阶智驾的用户群已经占到新用户的11%-12%，我认为目前只是在7%-8%，只有到达10%后，才会形成一个大拐点，快速向上。

L3或者L3+将是AI智驾的iPhone4时刻，拐点会出现在2025年到2027年之间，跟不上的车企将掉队。

何小鹏：说明如果我们推出Max，我们的销量能够double。

何小鹏：可能短期double不了，可以加百分之几十。请期待我们春节后二季度推出的Max版本。

何小鹏：当时团队花了几个月时间论证该怎么收费，后来被我拍“死”。虽然那个提议就是我提的，当时我问他们——能不能在智驾上多赚钱？

何小鹏：因为我意识到在当前的市场环境下，根本没办法收到钱。智能驾驶是基础能力，不是增值服务。不论是高等级AEB，还是端到端自动驾驶，未来会成为汽车的标配。这与传统汽车的“选配”逻辑不同，它更像智能手机行业——某些功能（如摄像头、指纹识别）从高端配置逐渐变为全系标配。

何小鹏：AI在汽车上有一个巨大的价值，就是可以通过硬件与软件的深度整合后整体定价，将成本转嫁到整车价格中，而不是单独向用户收软件费。

何小鹏：因为羊毛出在猪身上，汽车逻辑里面还没那头猪。

汽车行业的商业模式与互联网行业有本质区别，互联网公司可以免费提供服务，再通过其他方式（如广告、数据）赚钱，但汽车行业必须通过硬件和软件的捆绑来实现盈利。

我刚做汽车时到处拜访大佬，碰到松下电池的头，他说，何先生，有一个很有名的企业家说他的汽车要买我们的电池，我问他你怎么赚钱，他说我送车。这人就问我，何先生，送车之后，怎么通过其他方式把车钱给赚回来？

我当时无言以对，我说在电视领域都不可能，最多是平价，后面叠加服务，汽车领域，就别想了。

何小鹏：很多人都可以说自己是一家人工智能企业。但对我来说，必须要有汽车。

何小鹏：我不会只做一家人工智能企业，这又回到我做UC时期的痛苦了——假设UC有5亿月活，微信有10亿，但我达到的深度只有微信的几十分之一。如果是物理世界，有这么多用户，改变的深度可以比微信高几十倍。

AI的最大价值在于改变物理世界（原子），不仅是改变数字世界（比特）。数字世界的改变速度快，但影响浅；物理世界速度慢，但影响深。我更想通过AI来改变物理世界（如汽车、机器人），所以我们要做一家AI汽车公司。

何小鹏：是的，但对于普通用户来说，AI通常被理解为与数字相关。小鹏要做AI+大型硬件，或者AI+机器人，两者要并列，AI必须与大型硬件结合，才能发挥最大价值。

何小鹏：现阶段最重要的当然是汽车。

何小鹏：我认为随着大模型的推动，AI已经从“视觉类、小范围、泛化的AI”进化到“小脑的AI、大脑的AI，甚至全局的AI”。AI不再局限于单一功能，而是具备了更复杂的认知和决策能力。

当智能被AI重新驱动，小鹏就要从传统的智能（如自动驾驶、语音交互）跳出来，进入“全AI”的逻辑，实现“AI满血”。

何小鹏：自动驾驶的发展（L2到L4）是渐进关系，不是跳跃式的。自动驾驶解决“小脑”的问题（如运动、平衡、本能），而“大脑”的能力（更高层次的认知、推理、决策——也就是通用AGI）在这个过程中也会越来越强。

智能电动车则是机器人的前序，当前研发的机器人是在“小脑”基础上增加了一个简单的agent，这个agent与真正的“大脑”还有很大差距，还需要很多年的技术积累。

我认为技术发展路径是循序渐进的，所以我们不追求短期的技术大突破。谷歌从2009年开始，为了解决一个“小脑”的自动驾驶，已经做了16年，都还没做到在美国ok。为什么一个“大脑”的事情，大家觉得用一个模型搞两下、训练一下，就能做到？没有任何逻辑。

何小鹏：我们肯定希望在物理世界是NO.1。“小脑”的泛化范围小、难度低，“大脑”的泛化范围大、难度高。所以自动驾驶（小脑）的发展会比AGI（大脑）更快，我们要先做好“小脑”，同时不断前进“大脑”。

从局部到全局、从简单到复杂。“大脑”不可能几年内就出来，没可能性。

何小鹏：不一样，在我的技术判断里面，很多与AI没有关联的技术也重要——材料、工艺、动力、舒适、空间、安全。

过去我们听到过太多次技术要改变世界。有了Windows95，5年内改变世界；有了移动互联网，5年内改变世界；有了Web3，5年内改变世界，最后它们都只影响了世界的一部分。AGI对世界的改变没那么快。

何小鹏：互联网逻辑是用一个技术或者产品打磨一种能力，不断融资，突然有一天到达了奇点，改变了世界。但对一个量产公司来说，上限要做好，下限也要做好，成本、用户、规模都是下限，过去不考虑下限，只考虑技术。

今天我还看到行业里不少人说，真的有大模型也做不到L3、L4。他们还是用互联网逻辑在思考问题，没有上下限的组合，没有每一个节点在商业、产品、技术上怎么平衡的思考逻辑。

何小鹏：一句话，我们的AI做得还不够好。我上个月做了大量总结，回看我2024年什么做得最差，最后还是觉得在AI驱动上我想法delay最多。小鹏有30个中心，只有几个中心相对积极地拥抱了AI。内部信息化上，我们昨天才发布了一个AI员工，叫Iron——和我们的机器人同名。

何小鹏：在我的体系内，每一个agent后面的模型都不一样，因为找不到一个强力的模型可以把它们全兼容。我们最基础做的就是芯片和操作系统，我认为未来操作系统就是大模型，它刚开始是几个模型，长期来看会合并，短期从效率、效果、能力上，分开最有效。

何小鹏：没那么快。宇树科技做得很好，但他是在一个很基础level做了一个很好的集成，把它放到工厂、家庭，都不可能，而且它是全遥控的。可以认为它只是比汽车的骡车还早一期的形态。

何小鹏：我知道中国有太多的公司，只想拆解、复制，然后加上自己的能力，实现先抄袭再超越。但机器人里有大量的技术，需要多年的研发和积累，我希望小鹏可以有更多的原创创新。

何小鹏：很多东西不是靠钱可以堆积的，是靠长期的摸索、积累和反复。

何小鹏：这是我们的愿景——改变未来的出行。

何小鹏：目前来说，没什么帮助。

何小鹏：当然不是，赵德力也有情怀（笑）。

何小鹏：从头到尾没赞成过，包括我们做机器人。我是一个人强行说我相信，但反正就没人支持。我说这在将来有巨大战略价值，适合任何做智能汽车的公司去做，但是要长期研发，花很多钱。

何小鹏：就像你一样，为什么要投钱？为什么你要花力气？为什么政策可以打开？为什么技术能突破？为什么有场景？为什么用户有需求？每个你都解决不了。

何小鹏：我说可能需要好多年才能回答你们这些问题。

我是单纯觉得技术可以做很多很酷的事情，并且能让普通人感受到。而且我干飞机一点不担心竞争，做飞机很苦，不光钱，时间是个很大的制约，对手一想我要干7年？那不干了。

何小鹏：没时间想，都在想小鹏。最难的时候压根没想飞行汽车。

我最近在想，因为AI+汽车的组合，做机器人，做飞机，难度都大幅下降，但你要花时间学习怎么做，如果只是在别人做出来后拆解、对标、挖人，可能更快，但你还是有很多问题。所以2025年，我要深刻地反思，AI怎么可以驱动我们整个体系，而不只是驱动其中一个技术。

何小鹏：我2024年没做好。

2025年我还想改公司文化，我想加一句话，但后来他们说已经有人用了，就是“科技向善”。

何小鹏：我没注意……我觉得我们在做高科技的事情，就是要对普通用户平权，我就提议，可以用“科技向善”做公司文化，一个董事立马反应过来，说，“科技向善”不是腾讯的吗？

何小鹏：AI某种角度会给世界带来不一定好的事情，但也许我们做，可以好一点。

何小鹏：我有技术情怀，但是技术信仰，我不知道，信仰有时候是对一种事情的笃信或者狂信，如果是指这种，那我没有。

何小鹏：绝大部分人可能不会这样思考，多数人是看现在或者过去短时间的事情，来判断一件事。

技术情怀是说，我相信好的技术会带来好的变化，所以我期待它。即使做一家慢公司，即使中间路上可能会痛苦一点，只要最后能让这个技术变成一个好的用户产品，去服务好普通人。

何小鹏：我们正在重新梳理。有两个最重要的：一是简单，可能对我来说，另一个是志同道合、分享成功。

何小鹏：都难。分享失败很多人很容易，分享成功很难，你看中国的民营企业就知道了。很多人说分享成功是我赢1遍，再赢99遍，这才是真正的难。

何小鹏：最适合创业。我后来意识到，其实没什么能力不具备，只是没精力或者没有去学，过去大部分时间是没花力气，就是不想干到那么累。

何小鹏：昨天好像有人问过我这个问题。1）我读大学的时候觉得TCL、创维、康佳这三家已经把创业机会都拿完了，我们这种刚读大二的人怎么办？但你要永远相信，未来还有更大的机会，这很重要；2）我告诉自己，因为我不聪明，所以我没有速成之道。

好几个人都说过，我做什么事情都是慢企业、慢公司。我把这个话还曾经说给大众点评的张涛，但他不认可。

何小鹏：那是在2013年前后，我当时是去请教他，你怎么能够做一个比我还慢的公司，还能做得好？他就跟我急眼，他说你怎么觉得我们慢的，我们跑得挺快。

何小鹏：我只想改变自己。我最开始创业就是想一个月有几万块钱工资，后来好一点了，想说让自己和家庭的生活能变好，一起创业的兄弟们生活变好。后面你再创业，不外乎就是让你的朋友、用户，因为你做的东西，让他的生活变好。

那不也就是影响自己跟自己周边上的一点点人吗？

何小鹏：反正不是我。

何小鹏：还好，我觉得我们三个人都不坏。

何小鹏：没本事、没实力、没能力。

何小鹏：你这个问题真把我问到了。AI让我兴奋，但要说非常兴奋没有，现在想让我有非常兴奋的东西，太难了。

何小鹏：后来不写了，不被用户骂，也被PR骂。

何小鹏：少了。现在就是变得无趣很多了。

何小鹏：不能说，还没到时候。

何小鹏：因为你个人生活里面，第一，真的比以前无趣了，因为时间都在工作上；第二，你也不能渲染你爱玩；第三，公司一些布局的长期的事情你又不能讲，因为那是产品规划的秘密。

何小鹏：一样是追求人生的折腾。我觉得人生就是要自己折腾自己，要精彩。而全能型的选手是说，企业要在汽车这个领域竞争是全能型的，但不代表自己要成为全能，你要让这个企业成为全能。

互联网精神是科技平权，小鹏就是科技公司，在做平衡的软硬件产品。这一点没有变过。

何小鹏：没有，还是少年！不过我今年最大的冲击，就是突然发现自己看手机要放远。我当时坐在一家眼镜店问了眼镜师好久，他反复来问你到底多大。最后，他告诉我，我老花了。

何小鹏：（笑）还好没玩他的命。

何小鹏：因为太多东西不懂了，竞争又太残酷了。我现在确实很少看网文了，只看一个——《玄鉴仙族》。

何小鹏：差不多吧，反正一周干6天半左右。但昨天你打击了我一句话，就是人不能活成这么累，好像现在确实越活越累了。

何小鹏：中国的特大厂一样很累，对人卷，对行业也卷。这些卷不利于整个社会生态。

何小鹏：因为我首先要保证生存，而生存就必须拼搏。

何小鹏：没有不安全感，那是人性的斗争，只是在斗智斗勇。换个角度，我曾给自己几句话，一是愿赌服输，第二是不服输。

何小鹏：愿赌服输是如果我做败了，把它做挂了，我也认；不服输是期望把不好变成好的，坚定地从董事长干到CEO，换以前0到1的做法，思考1到10，10到100，然后全力以赴。

这两个组合让我的心态发生了变化。第一，让我有勇气变革。第二，即便我变革失败了，我也要认。

• 《100亿，影史第一！这个四川人，真狠》

排版| 丽萱

编辑| 正风轮值主编| 夏昆

何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

2019年，何小鹏成为小鹏汽车CEO的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传。现在，他一周工作六天半，早上10点前到岗，晚上10点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”

曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。

进入到复杂的制造业，他被暴击了。

2022年春天，小鹏P7月销9183辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。

他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做CEO。”

两年多时间，何小鹏重新学习做一名CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的CEO——科技创新暂列最后。

之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业PMF（Product-Market Fit产品市场匹配）的核心法则。

何小鹏不喜欢冲突，但“董事长可以做好人，但CEO不能。”2023年他一口气干掉10个高管。

过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和600多名员工吃了30多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。

他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是“不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。

生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。

何小鹏“玩的命”不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03下探12万价格带，P7+下探到18.68万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解“新势力越卖越亏”的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12月交付量逼近四万。2025年1月，小鹏以月交付新车30350辆成为国产新势力第一。

当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。

何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的“轻资产、高增长”范式，在制造业的“重资产、长周期”硬核现实中失效2019年和2025年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019年和2025年，大不一样了。

2024年圣诞，和2025年元旦（没错，都是假日），我们在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达22000字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。

何小鹏的身材样貌和几年前几乎没什么变化，笑起来嘴角向上，弧度很大。但比起视频里憨厚的样子，他多了一些威严，不说话的时候，表情很严肃。

他说自己还是一个stay young和simple的人，但自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

何小鹏：还远没到KTV，五年内都很难到，明明进的是淘汰赛，怎么是KTV呢？

何小鹏：现在是从ICU往外走的路上。我记得11月最后一周，我们拿到新势力销量周榜第二——9400辆，那一天我们正在开战略会，大家都很开心，只有我和凤英愁眉苦脸地在讨论。因为我跑去问她，下周销量能保持吗？

何小鹏：我们今天只是小赢，小赢总比死好，但也不够。我们离第一还差得很远，我觉得造车新势力第一名至少是15000/周。如果我们以后一年能卖100万台，那也才过生死线。

我给2025年所有的新车和改款车都定了一个很低的销量目标，团队特别不理解，他们说没见过老板把目标往下降，一般都是往上加数字。如果是4个月前，团队会认为下调是ok的。

经历了两次小胜，他们就觉得自己有能力把目标定得更高。但我还是觉得，你要考虑到淘汰赛的残酷性，考虑到我们可能会犯错，我们要确保“行稳”。

何小鹏：最大的共识就是形成了共识。

一句话总结是你背后的那幅字——行稳致远。我跟团队争论挺久，他们说这句话根本不是一个目标，但我说对不起，我期望2025核心就是行稳致远，2026要规模有利润，2027要全球发展。

何小鹏：没人摸得清楚，因为市场在变化，用户也在变化。我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是公司从强调科技长板到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。

即便换一两款车，我们还是有能力做到小胜。

何小鹏：我觉得最难的事，是让一个曾经陷入低谷的创业企业团队重新找回信心，让思维重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。2023年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。2024年一整年，9月之前都不算好。

从2月到5月，我累计和600多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会在10月份变好。最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样事情，你讲几十遍，也想吐。

何小鹏：产品布局、经营提升、AI能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

何小鹏：大部分留下了，但是全公司的离职率还是不低。大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了2024年九、十月份才有些人信。

何小鹏：我研究过，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要24-36个月。2015年前后小米的硬件制造体系出现挑战；华为在2019年也出现了挑战，他们花了2年多时间调整。但我也知道，2-3年只是扭转，不代表真的变化。

我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。2023年初我认为通过努力，我们会在2024年底或者2025年初回升。到了2024年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在10月看到了曙光。

何小鹏：宽容个屁！抱歉，我说脏话了。特别难。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，你这个软件crash了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。”用户表示默哀、惋惜，然后就没了。

我2022年底就在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。

何小鹏：以前我也会这么说，但之前的我会给团队更多决策权。现在关键时候我会行使不讨论，由我决定。

P7+的BOM（bill of materials cost物料成本）控制得很好，市场销量领先车型的主销价是19.58万，我们比他们同续航、标配智驾的情况下还便宜了1万块，这个价格是非常好的卡点。

何小鹏：过去是“中规模、高研发、高成本”——精而美——我2022年就意识到，这个路线很难走通。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）；战略上，要在10万-20万的价格带布局，所以有了2023年和滴滴的合作。

何小鹏：低毛利只是一个过程，将来一定不是低毛利。我们期望在2025年的某个时候可以做到单季度的盈亏平衡。

没有一种所谓的竞争路线，实际上我们要做好几个事。1）全球化，一半销量来自海外，一半销量来自国内。2）AI驱动，不光是自动驾驶。3）做好汽车，不仅是汽车，而是出行（包括飞行汽车）。4）产品价格带从20万-50万扩展到10万-50万。这是我们过去两年关于规模、消费趋势变化、全球化的整体反思。

何小鹏：L3是一个赛点，它会在2025年下半年开始；还有一个被很多人低估的赛点——规模地卖车。部分传统车企可以规模卖车，但AI、软件能力不强。他们要补我们的能力，我们要补他们的能力。从道到术、从战略到执行，看谁能更快。

何小鹏：我以前也提得多，2019年后提得少了。以前我们的规划到下面总是无法落地，方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

何小鹏：是并行关系。它是个乘法效应，要求车企每个能力都要强——有品牌、有好的技术和产品、有不同种类和不同价格的车，这些车要能够满足不同的用户群（从个人到家庭），最后还要保证足够的产能，管理好供应链。

我曾经思考过，为什么小米能把车做得便宜同时还很好？便宜是很难的，科技指数其实容易做高，因为它就是大研发费用、大BOM，问题在于这个大BOM，客户是否愿意付费？是愿意付1000块钱还是1万块钱？差别太大了。多数人在用较高的成本做较高的质量，而我们希望用较低的成本做到较高的质量。

你要把车做好，价格控到15万，还有毛利，这三个条件一组合，就吐一口血。

何小鹏：我在2023年二季度的财报会说，Max版本车型要花24个月降20个点的BOM，当时没人信。现在我们降了绝对不止20个点。怎么做到的？1）原来太浪费了；2）技术上做创新；3）规模地卖车。

我们将AI汽车拆解为三个能力——AI能力、三电能力和汽车能力。汽车能力上，因为跟大众合作，大众帮了我们。汽车怎么适合三电，怎么for AI，这两个我们擅长。比如电子电气架构要做便宜且做好，就要把三电和底盘做在一起，安全、易维修、平台化。

举个例子，我们60度电做600公里续航，其他人是70多度电做600公里，BOM的诀窍之一就在这10度电上，10度电差不多6000块钱。

何小鹏：研发成本拦腰砍，降了一半。过去太浪费了，记得有一年，当时EEA电子电气架构的负责人说要重新写架构，为了能节约100块钱的BOM。但就因为你觉得可以节约100块，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重开，定点要重定，升级都不一样。

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

何小鹏：我们的新大楼（指向远方）正在盖，我把我的房间砍掉了40%到50%，顺便把我那一层楼的会议室面积砍掉了40%，就是我要把高管的空间砍下去。

何小鹏：大众谈了很久，滴滴比较快。当时我们确定要在10到20万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。收MONA其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力。

何小鹏：在汽车方面给我们单车以千为单位降本，但我们在数字化、电动化上降的本要多得多得多。

何小鹏：跟一个大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍。4.99%意味着大家很舒服。

何小鹏：我们是小鹏。

何小鹏：我觉得这个市场足够大，可以容纳几家。

何小鹏：那不就几家吗？

何小鹏：我们最近吃饭的时候还聊，手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。20到30万能容纳好多家，这里面就是取和舍，就像跷跷板，小米选择极致操控、极致运动，但他也舍弃了别的。

高水平竞争者，假设在木桶的1000块板里无任何短板，但我跟你有差异化不同的长板，比如说这20块板子是你的长板，另外20块是我的长板，然后拼这个组合。

何小鹏：舍的是极致的运动，科技上肯定要取，内部叫“AI满血”。但很多是产品规划的秘密，我都不允许别人讲，我自己讲不更有问题吗？所以我不能告诉你。

何小鹏：在小鹏目前的战略逻辑里看不到。如果只做几款车，崩塌的概率会提高。部分公司还是只想做很少车的。我2025年有大于等于四款车，包括全新车和大改款，到2026年我们有多款车型。我不会只做三四款，也绝对不会做多车，但每一款车在各自领域要做到细分的精品。

何小鹏：制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的PK。你看比亚迪秦，一个月通过一个组合的型号卖8万台，今天没有哪个造车新势力可以一款车卖8万台。

何小鹏：我觉得就是努努力力，每三年一个门槛，干三个三年，积蓄好多年的势能，最后自己把自己推上去。

何小鹏：这是我以前不合格的地方——占着CEO的坑，没干CEO的活儿。之前我想对业务有更深入了解，我会问，我要发现对方一问三不知，那我就会怼一怼人。但我大部分都不问，因为没有精力。

后来我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。这一年最重要的还是调组织；另外是投入在商业上（包括市场策略、成本控制），我以前主要精力在技术，我需要2025、2026年继续把商业能力建好。

何小鹏：你要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。比如这一年我每天都与采购开会，我发现很多规则会互相冲突，以及永远没有百分之百的对或错，这里面是技术、人性、风险、质量、成本的博弈。这是一件很讨厌的事情——永远要寻找平衡最优解。

何小鹏：很多。比如“倾听30分钟”，每次跟基层的同学聊30分钟，每周两个人，做了将近60场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

何小鹏：部门墙比我想象的高很多。

汽车是一个长链条，高层互相卖点面子，还是能推一些事的，但下面的同学是完全没法干活。我当时找公司专门干流程的部门来问，他们讲起来一套一套。我说你别跟我讲这些，公司不是有云文档吗？你把云文档目录给我看。他们不肯，说要准备一下。我说不许准备，你现在就开电脑，现在就打开给我看，最后是硬看。

我当时看到，一个人数很多的小组一年更新的流程云文档居然只有两段话。我就问，这到底怎么回事？流程部门的头解释，他们虽然是干流程的，但实际上都在干其他活。这个人现在不见了，部门也被我拆掉了。

何小鹏：后来我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向（战略既有横向又有纵向）。公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。

何小鹏：要不然你根本解决不了一线的问题。2023年刚调整的时候，我简直难以想象——公司大部分需求竟然都没有进系统，甚至没有真正的需求模板。打通这件事就很痛苦。再比如，我推动建了一个供应链系统，系统做了，结果只有一个人在用。因为有很多私下的保护，这个系统永远都是说正在测，但这个部门的头就是不给团队用。

后来这人被我干掉了。但干掉人容易，找到新的合适人就很难。

2023年我们想去改变2021年、2022年的问题，但没做好，所以2024年又重建，再去改变2023年的问题。

何小鹏：小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

体系是一个组织的高等级，干部是一个体系的初步阶段，目前我是从初步阶段往中部阶段干。内部的XPD（产品开发体系）现在才到第二个版本，还远远没那么好。后面我们最重要的是有一个组织——质量运营中心，确保内部形成的共识每个季度都被实施，且每个季度都检查。

何小鹏：公司小的时候你可以呼吁，大的时候你要有方法管控。我现在想得更多的是，如何把很多想法执行到位，比如如何提高开会效率。第一次数据统计时我都吐了口血，公司一个30多人的部门，一星期开一次周会要花120分钟，这有意义吗？这样的部门还挺多，我一定要把它按下去。

何小鹏：我写一个OKR，统计会议时间，统计之后，HRBP去谈，谈不动的话业务主管再谈，另外派人去旁听，你们到底在干啥。

何小鹏：后来其实也不用旁听，所有的会议自动有AI记录，出来之后用后台云端去分析，你们到底在干嘛。

何小鹏：没有，但总有人做得不好，我们需要扭转风气。

何小鹏：一群85分的人能够让企业的下限守在80分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

到2027年底，我们差不多会完成新的组织搭建——横向、纵向、人才、流程和工具体系的全闭环完成。我希望小鹏可以走向一个真正有体系的全球化科技公司。

今天我还只是朦胧地看到体系的价值，还不知道怎么去构建一个刚才讲的体系，可能三到四年后，我的组织建设得还不错，那个时候才知道体系该怎么做得更强。

何小鹏：之后。当时我觉得需要找一个更懂汽车的人。

何小鹏：不记得了。但我记得她准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。

我说，我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。为了搞明白这件事我花了妈的9个月，就是下面的人一直在骗你，你看不出门道。

何小鹏：是直购，但只有付款、物流是直购。你的价格并不是直购的人来谈的价格。

何小鹏：你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有100种方法说他们解决过了。

我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。后来我每两个月都要去检查，如果最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。

何小鹏：是那一条链路的人合伙骗我。

何小鹏：我不信，但他们偏偏要证明你想的是错的，或者，你是CEO，你不信，你要证明为什么你不信。

何小鹏：没法证明，我怎么证明？

何小鹏：他证明了，他给了无数的文档。我只是觉得从第一性或者简单原理分析，我们和比亚迪的成本就不可能一样，但我没办法证明。这件事给我的教训是，你必须要真的懂，你才能识别陷阱。

随便说一个陷阱——成本、研发费、模具费、物流费，这四个费用在不同的情况下被组合了。我是P7，你是汉，表面看成本一样，但汉的成本里研发费全免，模具费不用分摊，物流费他包。你是研发费另掏，模具费另掏，物流费另掏，那你的BOM没有意义。这里边包含了四个陷阱，你不是专业的，看不懂。

何小鹏：有谁告诉你？没人告诉你！只能自己学。我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

何小鹏：我大学刚毕业的时候，无数人骗我，因为我长得老实。我第一份兼职工是卖电脑的，一个人偷了一部电脑要卖给我。我一看就觉得电脑有问题，最多只值100块钱，他硬要卖我一千。但当时所有的检查结果都告诉我是一部新电脑，我最后花了600块买了，拿回去用了10分钟就发现，它真的只值100块。

我以前经常莫名其妙地被欺负。一个外地人，从广州回老家，下了火车站就有老太太拦住我，问你要去哪儿？我不说话。她说小伙子，我不会害你。我就说我要去公交。老太太跟着我走了三步，把我腿一抱说，小伙子，我带了你三步路，你给我10块钱。我气死了，我说那个公车站，你不跟着我，我也会走。她说我带了你路，你不要不讲良心。所以我后来给了她5块钱。

何小鹏：因为她不让我走了。

何小鹏：因为骗子也在成长。

何小鹏：因为我老实，我不聪明。

何小鹏：遇到危险带头上去揍人，回来又被师傅揍——这就是大师兄。

何小鹏：我还是不够聪明、经验不够丰富。后来我经常说，有的人其实是善意地骗。很多人离开小鹏，他们会用100种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

何小鹏：我会总结我为什么被骗，但我不会不相信人。

以前很多东西没做深没做细，就是没有用一个大型的、制造业的，且追求科技创新的全球化公司CEO的标准来要求自己。

一个公司的CEO有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分CEO听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

何小鹏：当然会骗人。比如我妈问，你公司怎么样？我说没事，一切都很好！

何小鹏：不能是个太好的人。董事长可以做好人，但CEO不能。

何小鹏：所以也不成功。

何小鹏：不可能。你怎么会觉得是无差别“杀”人？

何小鹏：是太迫切了。当时我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快，不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。

何小鹏：我拔了很多人，换了很多人。过去一年，三十个一级中心，我换了85%的负责人，有人离开、有人调岗。因为你要把人才重新激活，识别哪些人适合跟着公司从1到10。很多人很好，但他们更适合从0到1。

何小鹏：所以很多人也很痛苦。但我觉得人就是应该折腾、改变自己，你在一个事上走得太深了，不是好事。

何小鹏：绝不顾忌。

何小鹏：他有做得不对的地方，但也有对的地方，我们没有把他放在合适的位置，没有很好帮助他、培养他。他是个好人才。

我觉得很多人可以重新激活，所以我们最近在重新唤醒原来流失的员工，很多P8、P9回来的。

何小鹏：看一个人有五个角度——专业、业务、管理、体系和基础。很多人会优先看专业，他有经验，所以他应该干这个，但他有可能因为经验主义，导致高度受限。

AI汽车是一个多维度能力的组合。为什么让干研发的人去干HR传统HR是在选育用留的框里干活，我现在更需要懂数字化和信息化的HR。陈永海做过产品，只是没做过汽车，我当时需要他带领产品团队从技术产品向用户产品转变。

我认为人才的逻辑第一是不拘一格组合人才，第二是考虑长、中、短期的组合逻辑。比如我去年决定，上海要扩招技术人员，因为本地的人才不够有厚度。我们在上海租了两栋楼，已经坐满了，2025年要再租一栋楼。

何小鹏：我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。

何小鹏：我没法给。

我经常把一个人点了技能树之后，过了一年把他的技能树又点到另外一棵树上去。比如我们公司有个人叫王桐，我今天又跟他说，你应该去点另外一棵技能树。

我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们2025年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。

何小鹏：对。你看，照片为证（指向办公室一张何小鹏、顾宏地、王凤英的三人合影）。

何小鹏：凤英管产品、销售，Brian管钱、风险，他俩联合负责全球化。其他我管。

何小鹏：每个季度都在调。比如这个季度我把企业战略交给她。我们以前没有战略团队，以前是我跟她两个人，加上Brian，在那里拍脑袋拍出来的。

何小鹏：超级努力，有责任心，超出想象。她太棒了。

何小鹏：这个问题，认识两年、一天两次，可能一百二三十天，因为经常出差，600多次。

何小鹏：没有，就是两个人磨合。如果没有充分地沟通，很容易有些地方判断不一样，而且我们经常有时候会互相把某些事情推倒再来。吃饭的时候谈就比较轻松，不会太激烈。

何小鹏：反正我跟凤英吃饭没吵过架，单独聊倒是吵过不少架。

何小鹏：管理。可能不是最近一次，但我印象深刻的是管理。我和凤英说一个事，我很婉转地铺垫了45分钟，实际上就一句话的事——以后要骂人，能不能骂两分钟就不用骂了，而是教对方怎么解决问题。不要一口气骂个45分钟，别人也不知道怎么解决。而且批评人的时候，尽量小范围。

何小鹏：是吵架，她不认同。

何小鹏：勉强。

何小鹏：她一来我就知道，她没来也知道，但没想到她这么狠，一上去一桌人，20个人，骂你一个小时。虽然她已经变化非常多了，以前在长城骂得更厉害。

何小鹏：她很少骂我，但我核心是觉得要让大家有压力，但不要沮丧。我也经常骂人，骂完后我有时候还会回忆一下，然后再找对方说，这个事情我们一起努力把它干好。

不过，我在想你发出来，她会不会说我？

何小鹏：现在产品最上面是凤英，下面是陈永海——矩阵总经理，再下面是各产品平台的产品总监。

何小鹏：权力主要在矩阵。

何小鹏：应该是全公司所有人都要为之负责，但是矩阵的核心任务就是为商业成功负责。

何小鹏：还不够清楚，但是从混沌向清楚中间。到2025年底，我们的组织才能够完成1.0。记住，还只是1.0。

何小鹏：我们以前的产品是以技术为主，2023年我们改了产品规划、产品定义以及产品横向驱动的能力，你刚讲的是第三个变化。但从技术产品向用户产品转变还不够，2025年我们要再叠加客户产品、叠加商业产品。

什么是客户导向？并不是简单的技术强，而是技术带来了好的用户体验，让用户感知到。自动驾驶很难是一个强力的客户产品，但内空间做得有趣、差异化，这是客户产品。商业产品则是价格有竞争力、企业有利润。

何小鹏：车越来越是乘法效应，所以应该先补大短板，先做最容易的加分项，大短板比如供应链管理，加分项比如外造型。

何小鹏：CEO亲自带产品会有很多问题，汽车公司经常把CEO的话当成“圣旨”，而做好产品需要自我博弈和团队力量，因为链条太长了，一旦你错了，就全错了。

何小鹏：看不同公司的情况，因为小鹏去年调整，所有的研发现在都是我带，10个研发团队向我汇报。但换个角度，相比很多公司的CEO，我比较擅长技术。

何小鹏：我会不断变化，我管一个部门，最开始颗粒度会很细，期望3个月、6个月、12个月越来越粗。

何小鹏：采购。

何小鹏：方向、要求、过程都管。

何小鹏：2025我们的座舱AI会上车，更多不能说。其实大家认为的创新，很多只是科技人士以为的创新，不是用户角度的创新。比如我们对于尾部空间，包括后备厢跟二排联动的空间，做了很大改变，这对用户有价值，但科技人士会觉得这没什么特别。

何小鹏：我曾经是，但现在我要让自己更懂用户和更懂商业。

何小鹏：不能这样说，是有多少用户会为了这个事情愿意花多少钱。

何小鹏：我认为我不参与投票，不会触及下限。但是我参与下限可能会没有上限。举例，一旦我参与了投票，并且做了决定，最后遇到困难，他会说这个事情是小鹏决策的，他会推卸责任。

何小鹏：我想不出来。

何小鹏：我们先是基于高精地图实现了高速NOA，并且更早转到城市，是第一家完成城市NOA落地的车企。到2023年一季度末，我就意识到原来基于高精地图和规则做城市NOA这条路走不通，觉得应该转。

那时候基于Transformer架构的GPT-4刚刚发布，我们迅速拉了一个小组，准备先把GPT的paper读完再定方向，paper就读了两个月，期间团队也在快速做验证。

后来我们知道特斯拉也是2023年2月才立的项，但我们转得慢，他们很快，而且我们多走了一些路。当时我们做了很多大胆假设、小心求证的地方，因为2023年已经有大量用户在使用智驾。

何小鹏：我2023年上半年就偏向转，只是不知道怎么转才最佳。而且规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

何小鹏：一个架构改变，选错了就是死路，就是你没有人才的密度或者高度，不敢去转。我当时偏向转，但几千号人，你说都别做了，去转，他们问怎么转，你说我不知道，我就觉得方向对。没办法这么说。

如果我们2023年不是花了两段力气去做了两个不同的模型，我们可以转得更快。

我们先花了很大力气做了一个部署在车端的小模型，做了半年多，发现它处理不了大量实时数据。因为推理的算力已经用完了，你再用，它不够有效率。

后来我们很快摒弃了之前的思路，采用了Foundation Model（基座模型）以及云端加车端的两套处理方案，包括蒸馏、剪枝和强化学习，这意味着不再单纯依赖车辆本地的计算能力，而是将一部分计算任务放到云端，利用云端强大的算力进行运算，在车端做一些必要的处理，两者相互配合来实现自动驾驶。云端训练要花大量时间，因为infra（基础设施）与本地不同，云端是训练完再部署到车端，这也导致我们慢了一些。

何小鹏：我不敢坚信，2023年底我哪敢坚信。

何小鹏：它可以走得更远。云端的模型可以让本地模型跑更大的数据量，有更大的效率，且更强。

何小鹏：DeepSeek的文章里有两个技术细节，和我们的判断吻合，1）蒸馏是有效保存模型能力的方法，2）巨大模型的蒸馏后效果强于小模型的强化学习，所以小鹏的强化学习是在云端模型布局的。

大模型的一升一降，对自研大模型的主机厂利好：训练算力消耗持续下降；同时，大模型的推理能力持续上升，这会让整个产业更接近AGI，推动产业更快地从LLM（大语言模型）走向具身智能、物理AI、现实世界。

DS让我们看到了中国民营创新的力量，但他们主要是在数字世界领域深度探索，放到物理世界还很难。后者，小鹏有机会。

何小鹏：我们2023年底才去转Foundation Model，这是我很坚定要做好的事情。但当时什么都要重做，我们从AI Infra、仿真系统到模型训练全都自己做，每件都有挑战，要一步步来，所以直到2024年才把大模型用到智驾上，一套软件改造智驾产品——国内没人做过，我们最早吃螃蟹，达成共识总要有个过程。

何小鹏：不是的。我自己的反思是，当时我应该亲自下场去了解技术的细节，才能直接定下技术架构的方向。不然团队要花至少两到三个月做技术实验才能定方向，中间是巨大的时间成本。

只有我才敢做出判断，就赌这个方向，出错了我担着。

何小鹏：我自认为还是懂点技术的。所以后面很多时候我都很坚决，我在内部开会时常说，三条路只选一条路，即便那个方向的成功率只有40%。

我们最近在调整模型在车端的类型数量，团队说有三条路——当前最优路、最便宜的路和最贵的路，各种路的测试结果不一。即便有很多的测试逻辑，但我决定就直接选一条道路，我来判断哪条路最适合小鹏的中长期发展。

何小鹏：再过接近两年，你再问这个问题，我会答得很清楚，现在我不答。它会成为我们的绝对优势之一，但不是全部。

这场仗，如果没有大模型和AI的Scaling Law，汽车的智能化会在2024年或者2025年，到达很难提高的阶段。但今天，我看到智驾的上限因为大模型的出现可以提高100倍。2025年MONA的高阶智驶版本会上车，今天还没有车企在那个级别实现自动驾驶的威力；同时整个系统，我们最起码有三个巨大的升级，在三个升级之后，能力也许能做到现在的数十倍。

有一些人说大模型让小型自动驾驶供应商更容易做出好的自动驾驶体验，我反而认为，大模型大幅度提高了上限和下限的高度和难度，更多人会在近两年加速淘汰。

何小鹏：先做减法。别人可以做3件事，你能不能只做1件，但做到最好。

何小鹏：比如某位同学做了什么，我就不做了：三家车企都在做芯片，一家在做碳化硅芯片，一家在做激光雷达芯片，我只做了AI芯片；我们还有很多的技术也是做了减法。

我自己判断，要做到技术领先，一家AI汽车公司一年研发费应该在500亿。

何小鹏：不知道。企业要把钱挣到，再把钱花出去。

何小鹏：比如云端的算力，那就是从1到1000。为什么我说不靠挣钱，只靠融钱是做不到的，得要挣钱。

何小鹏：现在中国还没有真正的L3智驾，都是L2高端，只有L3级别的智驾才能让用户有强需求。我的定义是，用户百公里接管1次左右，可能就是到家停车场接管一次，媒体测试要到2000km接管；第二是用户的里程面积，每开1万公里，有90%完全用自动驾驶开的。我讲的是用户角度，不要测评角度，那没有用。

有人说接触高阶智驾的用户群已经占到新用户的11%-12%，我认为目前只是在7%-8%，只有到达10%后，才会形成一个大拐点，快速向上。

L3或者L3+将是AI智驾的iPhone4时刻，拐点会出现在2025年到2027年之间，跟不上的车企将掉队。

何小鹏：说明如果我们推出Max，我们的销量能够double。

何小鹏：可能短期double不了，可以加百分之几十。请期待我们春节后二季度推出的Max版本。

何小鹏：当时团队花了几个月时间论证该怎么收费，后来被我拍“死”。虽然那个提议就是我提的，当时我问他们——能不能在智驾上多赚钱？

何小鹏：因为我意识到在当前的市场环境下，根本没办法收到钱。智能驾驶是基础能力，不是增值服务。不论是高等级AEB，还是端到端自动驾驶，未来会成为汽车的标配。这与传统汽车的“选配”逻辑不同，它更像智能手机行业——某些功能（如摄像头、指纹识别）从高端配置逐渐变为全系标配。

何小鹏：AI在汽车上有一个巨大的价值，就是可以通过硬件与软件的深度整合后整体定价，将成本转嫁到整车价格中，而不是单独向用户收软件费。

何小鹏：因为羊毛出在猪身上，汽车逻辑里面还没那头猪。

汽车行业的商业模式与互联网行业有本质区别，互联网公司可以免费提供服务，再通过其他方式（如广告、数据）赚钱，但汽车行业必须通过硬件和软件的捆绑来实现盈利。

我刚做汽车时到处拜访大佬，碰到松下电池的头，他说，何先生，有一个很有名的企业家说他的汽车要买我们的电池，我问他你怎么赚钱，他说我送车。这人就问我，何先生，送车之后，怎么通过其他方式把车钱给赚回来？

我当时无言以对，我说在电视领域都不可能，最多是平价，后面叠加服务，汽车领域，就别想了。

何小鹏：很多人都可以说自己是一家人工智能企业。但对我来说，必须要有汽车。

何小鹏：我不会只做一家人工智能企业，这又回到我做UC时期的痛苦了——假设UC有5亿月活，微信有10亿，但我达到的深度只有微信的几十分之一。如果是物理世界，有这么多用户，改变的深度可以比微信高几十倍。

AI的最大价值在于改变物理世界（原子），不仅是改变数字世界（比特）。数字世界的改变速度快，但影响浅；物理世界速度慢，但影响深。我更想通过AI来改变物理世界（如汽车、机器人），所以我们要做一家AI汽车公司。

何小鹏：是的，但对于普通用户来说，AI通常被理解为与数字相关。小鹏要做AI+大型硬件，或者AI+机器人，两者要并列，AI必须与大型硬件结合，才能发挥最大价值。

何小鹏：现阶段最重要的当然是汽车。

何小鹏：我认为随着大模型的推动，AI已经从“视觉类、小范围、泛化的AI”进化到“小脑的AI、大脑的AI，甚至全局的AI”。AI不再局限于单一功能，而是具备了更复杂的认知和决策能力。

当智能被AI重新驱动，小鹏就要从传统的智能（如自动驾驶、语音交互）跳出来，进入“全AI”的逻辑，实现“AI满血”。

何小鹏：自动驾驶的发展（L2到L4）是渐进关系，不是跳跃式的。自动驾驶解决“小脑”的问题（如运动、平衡、本能），而“大脑”的能力（更高层次的认知、推理、决策——也就是通用AGI）在这个过程中也会越来越强。

智能电动车则是机器人的前序，当前研发的机器人是在“小脑”基础上增加了一个简单的agent，这个agent与真正的“大脑”还有很大差距，还需要很多年的技术积累。

我认为技术发展路径是循序渐进的，所以我们不追求短期的技术大突破。谷歌从2009年开始，为了解决一个“小脑”的自动驾驶，已经做了16年，都还没做到在美国ok。为什么一个“大脑”的事情，大家觉得用一个模型搞两下、训练一下，就能做到？没有任何逻辑。

何小鹏：我们肯定希望在物理世界是NO.1。“小脑”的泛化范围小、难度低，“大脑”的泛化范围大、难度高。所以自动驾驶（小脑）的发展会比AGI（大脑）更快，我们要先做好“小脑”，同时不断前进“大脑”。

从局部到全局、从简单到复杂。“大脑”不可能几年内就出来，没可能性。

何小鹏：不一样，在我的技术判断里面，很多与AI没有关联的技术也重要——材料、工艺、动力、舒适、空间、安全。

过去我们听到过太多次技术要改变世界。有了Windows95，5年内改变世界；有了移动互联网，5年内改变世界；有了Web3，5年内改变世界，最后它们都只影响了世界的一部分。AGI对世界的改变没那么快。

何小鹏：互联网逻辑是用一个技术或者产品打磨一种能力，不断融资，突然有一天到达了奇点，改变了世界。但对一个量产公司来说，上限要做好，下限也要做好，成本、用户、规模都是下限，过去不考虑下限，只考虑技术。

今天我还看到行业里不少人说，真的有大模型也做不到L3、L4。他们还是用互联网逻辑在思考问题，没有上下限的组合，没有每一个节点在商业、产品、技术上怎么平衡的思考逻辑。

何小鹏：一句话，我们的AI做得还不够好。我上个月做了大量总结，回看我2024年什么做得最差，最后还是觉得在AI驱动上我想法delay最多。小鹏有30个中心，只有几个中心相对积极地拥抱了AI。内部信息化上，我们昨天才发布了一个AI员工，叫Iron——和我们的机器人同名。

何小鹏：在我的体系内，每一个agent后面的模型都不一样，因为找不到一个强力的模型可以把它们全兼容。我们最基础做的就是芯片和操作系统，我认为未来操作系统就是大模型，它刚开始是几个模型，长期来看会合并，短期从效率、效果、能力上，分开最有效。

何小鹏：没那么快。宇树科技做得很好，但他是在一个很基础level做了一个很好的集成，把它放到工厂、家庭，都不可能，而且它是全遥控的。可以认为它只是比汽车的骡车还早一期的形态。

何小鹏：我知道中国有太多的公司，只想拆解、复制，然后加上自己的能力，实现先抄袭再超越。但机器人里有大量的技术，需要多年的研发和积累，我希望小鹏可以有更多的原创创新。

何小鹏：很多东西不是靠钱可以堆积的，是靠长期的摸索、积累和反复。

何小鹏：这是我们的愿景——改变未来的出行。

何小鹏：目前来说，没什么帮助。

何小鹏：当然不是，赵德力也有情怀（笑）。

何小鹏：从头到尾没赞成过，包括我们做机器人。我是一个人强行说我相信，但反正就没人支持。我说这在将来有巨大战略价值，适合任何做智能汽车的公司去做，但是要长期研发，花很多钱。