出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士
编辑/薇薇
在商业的广袤天地中，企业的兴衰荣辱犹如一部部跌宕起伏的传奇。而苏宁，这家曾经在零售领域熠熠生辉的巨头，历经三十余年的风雨洗礼，从线下零售时代的王者宝座一路滑落至破产重整的艰难境地，其曲折历程宛如一部充满警示的商业巨著，深刻地揭示了战略迷失与资本狂飙所带来的沉重代价。
一、崛起与高光：线下零售时代的王者（1990-2011）
1990年，年仅27岁的张近东，怀揣着对商业的无限热忱与抱负，在南京宁海路租下一间不起眼的两层小楼，创立了“苏宁交电”。
彼时，国有商场在市场中占据着主导地位，犹如一座座难以撼动的大山。但张近东却凭借着敏锐的商业洞察力和无畏的创新精神，挥舞出极具前瞻性与创新性的“三板斧”。
“送货上门、免费安装”，这一贴心服务直接击中了消费者的痛点，让购买家电变得更加便捷和省心；“反季销售”策略，打破了传统销售的时间局限，以低价吸引消费者，成功盘活了淡季市场；而极具冲击力的“广告轰炸”，则让苏宁的品牌迅速在市场中崭露头角。凭借这三板斧，苏宁迅速撕开了市场的缺口，犹如一把利刃，成功击溃了国有商场的垄断格局，一路高歌猛进，成为全国最大的空调经销商。
2004年，苏宁与国美这两大零售巨头同步上市，正式拉开了备受瞩目的“美苏争霸”时代大幕。在这场激烈的市场角逐中，苏宁与国美各展神通，无论是门店扩张、价格策略还是营销手段，双方都针锋相对，竞争态势日益白热化。然而，2008年国美创始人黄光裕入狱，这一意外事件宛如一颗投入平静湖面的巨石，引发了市场格局的巨大波澜。苏宁敏锐地抓住了这一机遇，凭借稳扎稳打的发展策略，逐步实现了对国美的反超。到2011年，苏宁的营收气势如虹，逼近千亿大关，净利润更是高达48.21亿元，成功登顶中国家电零售业的巅峰，成为当之无愧的行业王者。
这一时期苏宁取得的辉煌成就，绝非偶然。其对线下零售模式的深度洞察与极致优化，是成功的关键所在。
在供应链管理方面，苏宁建立了一套精细高效的体系，与众多优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了商品的稳定供应和高品质，同时通过规模化采购和优化物流配送，有效降低了成本。
在门店扩张上，苏宁有着清晰的战略规划，不仅在一二线城市的核心商圈布局大型旗舰店，提升品牌形象，还逐步向三四线城市渗透，拓展市场版图，提升品牌影响力。严格的成本控制措施贯穿于苏宁运营的各个环节，从采购、仓储到销售，每一个流程都经过精心打磨，构建起坚固的竞争壁垒，让竞争对手难以望其项背。
然而，就在苏宁尽享高光时刻之时，中国互联网浪潮正悄然涌动，暗潮汹涌。2009年淘宝商城上线，以其丰富的商品种类和便捷的购物方式，迅速吸引了大量消费者，开启了电商发展的新篇章；同年，京东也开启了“618”大促，凭借正品行货和快速配送服务，在电商领域崭露头角。但此时的苏宁，却依旧沉浸在线下扩张的成功喜悦中，被过往的辉煌蒙蔽了双眼，未能敏锐察觉时代风向已然发生了根本性转变，为日后的发展埋下了隐患。
二、战略迷失：电商转型的迟缓与多元化陷阱（2012-2020）
2012年那场轰动一时的“815电商价格战”，无疑成为了苏宁命运的重要转折点。
京东以“三年零毛利”的激进策略强势突袭，这场价格战犹如一场突如其来的风暴，打得苏宁措手不及。在这场激烈的交锋中，苏宁仓促应战，却暴露出其在电商领域的致命弱点。线上布局严重滞后，导致其在电商平台的功能完善度、商品丰富度等方面远远落后于京东；技术基因先天缺失，使得苏宁在网站的稳定性、用户界面的友好度以及大数据分析应用等方面存在诸多不足，最终导致用户体验粗糙不堪。
此役过后，京东在2014年营收成功反超苏宁，并凭借强大的物流体系与先进的数字化优势，彻底拉开了与苏宁的差距，苏宁在电商领域的竞争中逐渐陷入被动与劣势，曾经的王者地位岌岌可危。
然而苏宁面临的困境远不止于电商业务的失利。为了弥补战略短板，张近东试图通过资本运作来实现弯道超车，却未曾料到，这一决策开启了一场代价惨重的“多元化狂飙”：
1、盲目跨界投资：在2012-2019年间，苏宁大规模斥资超400亿元，先后收购红孩子、PPTV、天天快递、万达百货、家乐福中国等企业，甚至豪掷19.6亿收购国际米兰俱乐部。这些看似多元化的业务布局，初衷是为了构建一个庞大的商业生态，实现协同发展。然而，现实却残酷地打脸。由于缺乏对各行业的深入了解和有效的整合能力，这些业务不仅未能形成协同效应，反而成为了一个个亏损的无底洞。
天天快递在与其他快递巨头的竞争中，因运营效率低下、服务质量不高，累计亏损超40亿；PPTV在视频领域面临着激烈的竞争，内容版权成本高昂，广告收入却增长乏力，亏损超10亿；足球俱乐部更是持续吞噬巨额现金流，从球员转会费、薪资到赛事运营等方面，都需要大量资金投入，严重拖累了苏宁的整体业绩。
2、财务魔术的崩塌：为了掩盖主业亏损的严峻现实，苏宁长期依赖出售阿里股票、资产腾挪等“财技”来粉饰财务报表。从2014-2020年，其主营业务累计亏损超157亿元，而投资收益却高达513.9亿元。这种看似巧妙的“拆东墙补西墙”模式，在短期内或许能维持企业的表面繁荣，但从长远来看，无疑是一颗定时炸弹。
随着阿里股票的逐步清仓，以及债务的不断高企，苏宁的财务状况逐渐恶化，最终难以为继，财务危机全面爆发，企业陷入了深深的困境。
3、线下转型之困：苏宁小店的无序扩张，成为了压垮骆驼的最后一根稻草。2018年，苏宁以“大跃进”式的开店策略，在短时间内迅速扩张门店数量。但由于缺乏合理规划与有效管理，问题接踵而至。单店亏损严重，由于选址不当、商品定位不准确等原因，许多门店的销售额无法覆盖运营成本；供应链失控，大量商品积压或缺货，导致客户满意度急剧下降。仅仅7个月，苏宁小店便欠债6.53亿元，最终不得不被迫剥离，这一失败的尝试给苏宁带来了沉重的打击，让本就艰难的处境雪上加霜。
至2020年，苏宁的流动性危机全面爆发，负债高达1411亿元，扣非净利润连续6年为负。尽管张近东采取了股权质押等措施，甚至引入国资入场救急，但依旧难以阻挡苏宁下滑的颓势，企业陷入了前所未有的困境，曾经的辉煌逐渐远去，未来一片迷茫。
三、崩塌与重整：从流动性危机到破产程序（2021-2025）
2021年，苏宁易购迎来了至暗时刻，巨亏433亿元，创下A股年度亏损纪录，深交所对其发出“ST”警示，这无疑是对苏宁的一记沉重警钟。面对如此严峻的形势，苏宁积极引入深圳国资，试图借助外部力量缓解资金压力；大力收缩非核心业务，断臂求生，希望能够集中资源，聚焦核心业务。然而，多年积累的问题积重难返，企业内部的管理混乱、业务协同不畅等问题依然存在，外部市场竞争激烈，行业格局已然发生巨大变化，苏宁的困境并未得到根本性改善。
2025年1月26日，南京中院裁定苏宁电器集团、苏宁控股集团、苏宁置业集团进入破产重整程序，负债总额达1344.79亿元。曾经辉煌一时的零售巨头，正式步入司法重组阶段，这一消息震惊了整个商业界，也让人们深刻感受到了市场竞争的残酷与无情。曾经那个在零售领域呼风唤雨的苏宁，如今却面临着生死存亡的考验，让人不禁唏嘘感慨。
值得关注的是，苏宁易购作为上市主体，却在此次重整之外得以“幸存”。2024年，苏宁易购净利润实现扭亏为盈，这主要得益于家电以旧换新政策的推动以及线下门店销售的复苏。在政策的引导下，消费者购买新家电的意愿增强，苏宁易购抓住这一机遇，加大促销力度，推动了家电销售的增长；同时，线下门店通过优化布局、提升服务质量等措施，吸引了部分消费者回流。
然而，这一微薄的盈利与集团整体的崩塌形成了鲜明对比，凸显出苏宁“断臂求生”的无奈与心酸，也让人们对其未来的发展充满了担忧与疑虑。苏宁易购虽然暂时摆脱了亏损的困境，但在激烈的市场竞争中，其未来之路依然充满挑战，能否真正实现重振辉煌，还需拭目以待。
四、未来展望：零售业变革下的生死命题
对于苏宁而言，破产重整或许是其重获生机的一线希望。通过剥离非核心资产，能够有效减轻企业负担，优化资产结构，将有限的资源集中投入到核心业务中；聚焦家电3C主业，回归零售本质，有助于集中资源，提升核心竞争力，在熟悉的领域深耕细作，重新找回市场份额；依托国资资源，重建供应链体系，有望在供应链管理上实现突破，降低成本，提高运营效率，与供应商建立更紧密的合作关系，确保商品的稳定供应和高品质。
然而，苏宁面临的核心挑战依然严峻。在如今竞争激烈的零售市场中，京东凭借多年来对物流的大力投入，建立了高效的物流配送体系，实现了快速送达，极大地提升了用户体验；阿里构建了庞大而完善的商业生态，涵盖电商、金融、物流等多个领域，实现了资源的共享与协同；拼多多则以低价策略精准切入下沉市场，迅速积累了大量用户。这些竞争对手的优势已成为难以逾越的行业壁垒。如果苏宁易购无法在用户体验、运营效率或商业模式上实现创新突破，极有可能难逃被市场边缘化的命运，在激烈的竞争中逐渐被淘汰。
对整个零售行业而言，苏宁的案例无疑提供了三重深刻警示：
1、战略定力重于规模扩张：零售业的核心在于效率与用户体验的竞争，盲目追求多元化发展，只会分散企业资源，削弱核心竞争力。京东坚守物流投入长达十余年，不断优化物流配送网络，提升配送速度和服务质量，从而在电商领域脱颖而出；拼多多精准聚焦下沉市场，深入了解这一市场的消费需求和特点，通过创新的社交拼团模式，迅速打开市场。他们均凭借强大的战略定力取得了显著成效，充分印证了“专注力”在企业发展中的重要价值。
2、数字化转型需基因重构：传统企业向互联网转型，绝非简单的“线下+线上”叠加，而是需要从组织架构、数据能力到用户运营等多个层面进行全面重构。苏宁的失败，很大程度上源于其用传统零售思维去做电商，在组织架构上未能打破传统的层级模式，无法快速响应市场变化；在数据能力方面，对大数据的收集、分析和应用能力不足，难以精准把握用户需求；在用户运营上，缺乏互联网思维，未能有效提升用户粘性和忠诚度，最终导致业务发展不伦不类，难以在电商领域站稳脚跟。
3、资本运作不可替代主业造血：依靠投资收益来粉饰报表，如同饮鸩止渴，虽能解一时之困，但无法支撑企业的长期发展。企业的长期价值必须建立在可持续的主营业务盈利基础之上，而非依赖金融游戏。只有通过不断提升主营业务的竞争力，优化产品和服务，提高运营效率，才能实现企业的稳健发展，在市场竞争中立于不败之地。
写在最后
当时代抛弃你时，连一声再见都不会说。苏宁的兴衰历程，宛如一部波澜壮阔的商业史诗，是中国零售业三十年变迁的真实缩影。从曾经的线下垄断巨头，凭借创新和拼搏在市场中占据主导地位；到遭受电商冲击，在转型过程中犹豫不决，错失发展机遇；再到资本狂欢后的债务暴雷，陷入破产重整的困境，苏宁的每一步抉择，都深深铭刻着时代的印记。
张近东曾满怀豪情地说“冠军不是结束，而是新的开始”，然而，如今回首望去，苏宁因固守旧日荣光而产生的战略惰性，最终让其错失了时代赋予的发展机遇，陷入了如今的艰难困境。在时代的浪潮中，企业如逆水行舟，不进则退。曾经的辉煌并不能成为永远的保障，只有保持敏锐的洞察力，积极拥抱变化，不断创新求变，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
对于仍在转型浪潮中奋力前行的传统企业而言，苏宁的教训振聋发聩。在这个瞬息万变的商业时代，唯有以用户为中心，深入了解用户需求，不断优化产品和服务；以技术为驱动，加大在数字化、智能化等方面的投入，提升运营效率和竞争力；以主业为根基，坚守核心业务，不断提升主营业务的盈利能力，才能在零售业的血色竞争中，避免成为下一个“被遗忘的巨人”，实现可持续发展。否则，就只能像苏宁一样，在时代的洪流中逐渐迷失方向，被市场无情地淘汰。
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在供应链管理方面，苏宁建立了一套精细高效的体系，与众多优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了商品的稳定供应和高品质，同时通过规模化采购和优化物流配送，有效降低了成本。
在门店扩张上，苏宁有着清晰的战略规划，不仅在一二线城市的核心商圈布局大型旗舰店，提升品牌形象，还逐步向三四线城市渗透，拓展市场版图，提升品牌影响力。严格的成本控制措施贯穿于苏宁运营的各个环节，从采购、仓储到销售，每一个流程都经过精心打磨，构建起坚固的竞争壁垒，让竞争对手难以望其项背。
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随着阿里股票的逐步清仓，以及债务的不断高企，苏宁的财务状况逐渐恶化，最终难以为继，财务危机全面爆发，企业陷入了深深的困境。
3、线下转型之困：苏宁小店的无序扩张，成为了压垮骆驼的最后一根稻草。2018年，苏宁以“大跃进”式的开店策略，在短时间内迅速扩张门店数量。但由于缺乏合理规划与有效管理，问题接踵而至。单店亏损严重，由于选址不当、商品定位不准确等原因，许多门店的销售额无法覆盖运营成本；供应链失控，大量商品积压或缺货，导致客户满意度急剧下降。仅仅7个月，苏宁小店便欠债6.53亿元，最终不得不被迫剥离，这一失败的尝试给苏宁带来了沉重的打击，让本就艰难的处境雪上加霜。
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值得关注的是，苏宁易购作为上市主体，却在此次重整之外得以“幸存”。2024年，苏宁易购净利润实现扭亏为盈，这主要得益于家电以旧换新政策的推动以及线下门店销售的复苏。在政策的引导下，消费者购买新家电的意愿增强，苏宁易购抓住这一机遇，加大促销力度，推动了家电销售的增长；同时，线下门店通过优化布局、提升服务质量等措施，吸引了部分消费者回流。
然而，这一微薄的盈利与集团整体的崩塌形成了鲜明对比，凸显出苏宁“断臂求生”的无奈与心酸，也让人们对其未来的发展充满了担忧与疑虑。苏宁易购虽然暂时摆脱了亏损的困境，但在激烈的市场竞争中，其未来之路依然充满挑战，能否真正实现重振辉煌，还需拭目以待。
四、未来展望：零售业变革下的生死命题
对于苏宁而言，破产重整或许是其重获生机的一线希望。通过剥离非核心资产，能够有效减轻企业负担，优化资产结构，将有限的资源集中投入到核心业务中；聚焦家电3C主业，回归零售本质，有助于集中资源，提升核心竞争力，在熟悉的领域深耕细作，重新找回市场份额；依托国资资源，重建供应链体系，有望在供应链管理上实现突破，降低成本，提高运营效率，与供应商建立更紧密的合作关系，确保商品的稳定供应和高品质。
然而，苏宁面临的核心挑战依然严峻。在如今竞争激烈的零售市场中，京东凭借多年来对物流的大力投入，建立了高效的物流配送体系，实现了快速送达，极大地提升了用户体验；阿里构建了庞大而完善的商业生态，涵盖电商、金融、物流等多个领域，实现了资源的共享与协同；拼多多则以低价策略精准切入下沉市场，迅速积累了大量用户。这些竞争对手的优势已成为难以逾越的行业壁垒。如果苏宁易购无法在用户体验、运营效率或商业模式上实现创新突破，极有可能难逃被市场边缘化的命运，在激烈的竞争中逐渐被淘汰。
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