出品/零售氪星球
作者/Nicole
很巧，2025年春节假期，1月31日，是沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁文安德（Andrew Miles）正式退休的日子。此前，沃尔玛中国为他举办了好几轮隆重的欢送仪式。
文安德，英国人，2012年加入沃尔玛中国担任山姆会员店首席营运官，2017年晋升山姆会员店总裁，2020年起担任沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁。
文安德 图源：官网
通常，山姆中国员工会爱称文安德为“英国老爷子”。在沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静的全员内部邮件里，充分肯定了其在沃尔玛中国12年发挥的影响力。
当会员制模式对中国消费者仍是新生事物，山姆也在摸索更符合中国市场业务模式时，“在文安德的领导下，中国山姆会员店开启了一系列战略变革，驶入发展的快车道，通过打造一个全渠道的会员制模式，山姆持续创造优异的成绩……”
1996年山姆在深圳开出第一家店，花了16年开出8家店。文安德到任后的12年，山姆中国门店数激增近7倍，扩增至53家（截止2025年1月底）。
尤其这几年，在中国市场，山姆将会员店从小众业态变成中产阶级“品质消费”代名词，也让自己变成本土同行、甚至美国山姆学习效仿的样本。
无论财报数字还是业内人的体感，山姆会员店都是沃尔玛中国近年的强大引擎。未经官方证实，但有媒体披露，“山姆中国2024年全渠道销售额破千亿，达到1005亿元，其中，线上销售占比超过48%。”
2023年5月上任的沃尔玛CFO John David Rainey曾透露，“就总收入而言，我们表现最好的一些（山姆）门店都在中国。”
过去几年，「零售氪星球」数次采访文安德，在我们看来，守正和出奇，是文安德任内的中国山姆呈现的最重要两个特质。
一方面，崇尚纪律、专注。改变山姆在中国市场初期16年的摇摆，坚守会员店原则，坚定用会员费筛选用户，花费10+年推动山姆打磨出差异化的商品力。
另一方面，在不动摇会员店根基上，敢做本土创新。比如，相比美国山姆会员店强调“多快好省”的“省”，山姆中国在品牌塑造上把“品质”放在首位，让山姆成为中国中产品质消费的主流入口。
更典型如山姆“门店+云仓”的全渠道零售模式的突破，让其抓住眼下中国即时零售消费大趋势，提升会员消费频次，还扩展了更多会员，释放更大潜能，成为中国同行转型全渠道零售教科书式的示范。
01
守正的“顽固”
文安德身材高大，眉毛浓密，眼神锐利，看起来有点严肃，但他其实乐于且看重沟通，关注细节。据说，出现在山姆门店几乎每一张标语和海报，文安德都会对字体、颜色饱和度做最终审定。
文安德 图源：官网
在深圳沃尔玛中国总部，距离最近的福田印力中心山姆会员店步行5分钟，文安德几乎每天出现，在门店走走停停，和员工或会员交流说话间，把歪斜的购物车排列整齐，自然而然的动作，是多年一线实践的肌肉记忆。
细节之外，文安德任内的山姆会员店，对原则有极执拗的“固执”。
沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）曾告诉文安德，不要把常规的零售思路投射到会员制商店里，“因为零售讲究的是细节，而会员制则讲究规制，你必须以完全不同的方式去思考。”
这是文安德任内无数次对员工、合作伙伴表达的原则，即山姆的会员模式跟其他零售商最大的不同在于，“我们既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，我们靠的主要是会籍收入，所以，我们首先考虑的不是销售额。”
对于会员店来说，利润率是普通零售超市的一半，但销售量能做到后者十倍。所以，通过大量稳定的供给增长，会员店可以不断下探好货的均价，不断提高会员价值，从而，吸引更多会员加入和续费。
由此，2012年之后的几年，山姆门店将此前模式摇摆期的上万Sku削减至4000个。随后，进入中国20年不变的会费标准首次上涨，从150元涨到260元及卓越会员的680元，以此精准筛选高净值用户。
2021年的一次采访中，文安德告诉「零售氪星球」，“要把事情做得很简单、简约又有效率是很难的事。”
比如，山姆只售卖有限sku，尽管卖更多商品，更多选择，可能有更多销售额。“但我们深知，每个商品的增加都影响效率，所以，我们的任务是在众多分类中为会员选最好的商品，他们就不需要再从很多商品中选择。当我们想方设法把业务做得简单，让会员购物也简单，做好这件事，需要坚持原则。”
所谓坚守原则，首先是，达成共识。然后，才是日复一日地坚守。
这涉及一个企业长期发展的文化内核问题，即组织内部的战略教育和文化统一，“我们必须非常努力，需要让每个员工都对会员制有正确的认知、开放的心态。如果你做不到这一点，就会成为企业发展的阻力。”
类似“Bulk vs. Singles（大包装与小包装）”、“Disciplined Structure Processes（严谨有纪律的架构和流程）”这样的口号，开始以各种形式出现在山姆办公区的墙上。在山姆所有门店，也在显眼处开始张贴“我们为什么要大包装？”一类的标语，不断向消费者明确会员制的原则。
而山姆会员商店（Sam's Club）Logo以蓝色为主色调，但在中国山姆，工牌和带子都是紫色的——这个创意就来自文安德。
文安德非常推崇一本叫《紫牛》一书，由前雅虎营销副总裁Seth Godin撰写，“你可以想象自己开车经过欧洲的乡村，山坡上有各种颜色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一头紫牛出现了。它会将那些平常的牛一一挤出，直到完全占据你的脑海。”
国内仓储会员店研究专家顾隽华的观点是，“每一个零售业态，都有其底层逻辑，只有恪守那个原则和规律，才能真正成为那个业态之王。否则，你永远都四不像。”
而一位在山姆工作多年的员工说，一个卖水果蔬菜的商店能成为世界500强头牌，有时很简单，就是做好琐碎的细节。“但这个过程也非常艰难，对山姆来说，要多年来一直坚守原则，拒绝短期获利但与原则相悖，赚快钱的很多捷径和诱惑。”
02
坚守原则的出奇：品质和供应链
过去10多年，中国山姆在不动摇会员店根基上，夯实会员制商店的打法，也在不断做本土创新。
图源：官网
比如，被行业内外广泛讨论的山姆“门店+云仓”的全渠道零售模式，但还有一个创新，少有人讨论。
即，相比美国本土市场会员店强调价格上的“省”，中国山姆在品牌和商品塑造上，把“品质”放在首位，以此，构建 中产家庭的品质消费信任感。
典型如，山姆在中国为牛肉落地了一整套冷链系统——从工厂到门店全程-2到2度，保证澳洲谷饲100天冷鲜牛肉最好口感。这个投入耗资大，但也让山姆在行业内，率先打出牛肉的口碑，很“冒尖”。再比如，全球最佳原料和配方的牛角面包、瑞士卷……一个个英雄单品让一大群一、二线城市中产家庭构建了对山姆的强大信任。
对很多零售商，看重快速推出商品，但山姆团队有时会牺牲时间，确保品质。买手们会花很多时间跟供应商一起研究商品细节，走进工厂或深入田间地头，把商品研究透彻。
今天的国内零售人，没人不羡慕山姆中国背后的铁杆供应商生态，战略供应商们为山姆提供差异化商品，甚至自掏腰包为山姆专研产品、产线。但这个生态，不是自发长出来的，而是山姆花费近10年一手一脚造出来的。
2014年，山姆中国自有品牌才仅占总业务量的1%，许多供应商不乐意为山姆另外投资开辟大包装产线。但文安德任内的中国山姆确立了大力发展自有品牌的决心，文安德说，“我知道你们中的许多人没有被说服，但我不会等你们，我们会从今天开始大力发展自有品牌。”
即使是大供应商，在当时，也可能被山姆中国放弃，“如果这个品牌没法给到会员价值，那即便之前这个单品在山姆年销售额可以达到千万级别，我们也愿意逐渐舍弃，从零开始推广我们的自有产品。”
迄今10年，山姆开发出700-800种自有品牌Member's Mark商品，涵盖几乎所有品类，瑞士卷、小青柠汁、麻薯面包们无人不识，也让山姆因此不断破圈和渗透进更多市场。
山姆店内的绝大多数商品，不是山姆挑出来的现成商品，而是基于山姆对会员喜好的丰富洞察，结合供应商能力共同开发出来。
在一次采访中，文安德告诉「零售氪星球」，Member’s Mark标志中间有一个钩，背后有很深的意味。
山姆研发Member’s Mark，会多次与会员互动、测试，了解他们喜好和需求。同时，也通过品质测试来确保高质量商品。当一系列测试全部完成，才会画一个钩，确保这是一个高品质、可成为自有品牌的商品。
无论是品牌商品，还是通过自有品牌商品，山姆会员店为会员提供的核心价值有两点。一是通过差异化商品为会员提供惊喜；二是借助供应链优势帮助会员省钱。
03
后文安德时代，山姆的挑战
中国市场，已是山姆全球最闪亮的一个战场。
但很多人，包括零售业内人，可能并不认识文安德，更不知道中国山姆历任总裁的名字，但他们对山姆的英雄大单品，信手拈来，耳熟能详。这某种程度意味着，对一个零售巨头，更重要的是，确定性战略和确保稳定执行的组织力，从而，不断提供源源不断的差异化品质商品，赢得人心。
回顾在中国市场探索20多年的山姆，没有秘密，但有两点可圈可点：
一个是，业态的精准定位，坚守和执行。
在2023年的一次行业演讲中，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静提及，很多人把山姆的成功归因于付费会员制。但从内部看，“山姆能成功的最根本原因，是自身对精准差异化的定位，以及对定位的坚守和有力的执行。”
当然，做自己，坚守原则外，中国山姆还做了很多不动摇根基的本地化创新。
还有一个，是长期主义。
山姆在中国近20年默默无闻，眼下数年“爆红”的准备期相当漫长且走了很多弯路，最初山姆在中国的样子也曾是一个Sku过万的百货超市，还曾将个别山姆店改成沃尔玛大卖场。
而在中国市场积累第一个100万付费会员，山姆用了长达21年。漫长的煎熬和等待周期里，很多其它同行已放弃，包括一些和它同期入华的外资会员店。
按沃尔玛内部信，文安德退休后，由沃尔玛国际部营运高级副总裁Jane Ewing接任，作为山姆会员店代理总裁，向沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静汇报。Jane Ewing 和文安德一样，都是2012年加入沃尔玛。只不过，她先后在沃尔玛美国和国际部任职。
Jane Ewing接手的山姆中国，还在高歌猛进中。但同时，备受瞩目中，也面临被市场拿着放大镜去严苛审视的压力，过去一年，山姆频繁上热搜，在快速奔跑中保持品质感不容易。此外，Costco入华，fudi、M会员店等本土会员店及盒马、小象超市、叮咚买菜甚至胖东来们的快速崛起，都会让山姆在市场面临更严峻的市场竞争。
但山姆的最大挑战是什么？其实，还是日复一日对原则的恪守、对创新的饥渴，以及对“会员价值”近乎信仰的践行。未来中国山姆的每一份成绩单，也都将是这套法则的续写。而山姆最大对手是自身，对自己不断更狠点，不给对手留下任何一个缝隙的机会。
而中国零售业从山姆身上学到的最重要一课，或许是：在喧嚣竞争中，最大的护城河，永远是看似不机灵的固执坚守，与日复一日的执行。
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文安德，英国人，2012年加入沃尔玛中国担任山姆会员店首席营运官，2017年晋升山姆会员店总裁，2020年起担任沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁。
文安德 图源：官网
通常，山姆中国员工会爱称文安德为“英国老爷子”。在沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静的全员内部邮件里，充分肯定了其在沃尔玛中国12年发挥的影响力。
当会员制模式对中国消费者仍是新生事物，山姆也在摸索更符合中国市场业务模式时，“在文安德的领导下，中国山姆会员店开启了一系列战略变革，驶入发展的快车道，通过打造一个全渠道的会员制模式，山姆持续创造优异的成绩……”
1996年山姆在深圳开出第一家店，花了16年开出8家店。文安德到任后的12年，山姆中国门店数激增近7倍，扩增至53家（截止2025年1月底）。
尤其这几年，在中国市场，山姆将会员店从小众业态变成中产阶级“品质消费”代名词，也让自己变成本土同行、甚至美国山姆学习效仿的样本。
无论财报数字还是业内人的体感，山姆会员店都是沃尔玛中国近年的强大引擎。未经官方证实，但有媒体披露，“山姆中国2024年全渠道销售额破千亿，达到1005亿元，其中，线上销售占比超过48%。”
2023年5月上任的沃尔玛CFO John David Rainey曾透露，“就总收入而言，我们表现最好的一些（山姆）门店都在中国。”
过去几年，「零售氪星球」数次采访文安德，在我们看来，守正和出奇，是文安德任内的中国山姆呈现的最重要两个特质。
一方面，崇尚纪律、专注。改变山姆在中国市场初期16年的摇摆，坚守会员店原则，坚定用会员费筛选用户，花费10+年推动山姆打磨出差异化的商品力。
另一方面，在不动摇会员店根基上，敢做本土创新。比如，相比美国山姆会员店强调“多快好省”的“省”，山姆中国在品牌塑造上把“品质”放在首位，让山姆成为中国中产品质消费的主流入口。
更典型如山姆“门店+云仓”的全渠道零售模式的突破，让其抓住眼下中国即时零售消费大趋势，提升会员消费频次，还扩展了更多会员，释放更大潜能，成为中国同行转型全渠道零售教科书式的示范。
01
守正的“顽固”
文安德身材高大，眉毛浓密，眼神锐利，看起来有点严肃，但他其实乐于且看重沟通，关注细节。据说，出现在山姆门店几乎每一张标语和海报，文安德都会对字体、颜色饱和度做最终审定。
文安德 图源：官网
在深圳沃尔玛中国总部，距离最近的福田印力中心山姆会员店步行5分钟，文安德几乎每天出现，在门店走走停停，和员工或会员交流说话间，把歪斜的购物车排列整齐，自然而然的动作，是多年一线实践的肌肉记忆。
细节之外，文安德任内的山姆会员店，对原则有极执拗的“固执”。
沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）曾告诉文安德，不要把常规的零售思路投射到会员制商店里，“因为零售讲究的是细节，而会员制则讲究规制，你必须以完全不同的方式去思考。”
这是文安德任内无数次对员工、合作伙伴表达的原则，即山姆的会员模式跟其他零售商最大的不同在于，“我们既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，我们靠的主要是会籍收入，所以，我们首先考虑的不是销售额。”
对于会员店来说，利润率是普通零售超市的一半，但销售量能做到后者十倍。所以，通过大量稳定的供给增长，会员店可以不断下探好货的均价，不断提高会员价值，从而，吸引更多会员加入和续费。
由此，2012年之后的几年，山姆门店将此前模式摇摆期的上万Sku削减至4000个。随后，进入中国20年不变的会费标准首次上涨，从150元涨到260元及卓越会员的680元，以此精准筛选高净值用户。
2021年的一次采访中，文安德告诉「零售氪星球」，“要把事情做得很简单、简约又有效率是很难的事。”
比如，山姆只售卖有限sku，尽管卖更多商品，更多选择，可能有更多销售额。“但我们深知，每个商品的增加都影响效率，所以，我们的任务是在众多分类中为会员选最好的商品，他们就不需要再从很多商品中选择。当我们想方设法把业务做得简单，让会员购物也简单，做好这件事，需要坚持原则。”
所谓坚守原则，首先是，达成共识。然后，才是日复一日地坚守。
这涉及一个企业长期发展的文化内核问题，即组织内部的战略教育和文化统一，“我们必须非常努力，需要让每个员工都对会员制有正确的认知、开放的心态。如果你做不到这一点，就会成为企业发展的阻力。”
类似“Bulk vs. Singles（大包装与小包装）”、“Disciplined Structure Processes（严谨有纪律的架构和流程）”这样的口号，开始以各种形式出现在山姆办公区的墙上。在山姆所有门店，也在显眼处开始张贴“我们为什么要大包装？”一类的标语，不断向消费者明确会员制的原则。
而山姆会员商店（Sam's Club）Logo以蓝色为主色调，但在中国山姆，工牌和带子都是紫色的——这个创意就来自文安德。
文安德非常推崇一本叫《紫牛》一书，由前雅虎营销副总裁Seth Godin撰写，“你可以想象自己开车经过欧洲的乡村，山坡上有各种颜色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一头紫牛出现了。它会将那些平常的牛一一挤出，直到完全占据你的脑海。”
国内仓储会员店研究专家顾隽华的观点是，“每一个零售业态，都有其底层逻辑，只有恪守那个原则和规律，才能真正成为那个业态之王。否则，你永远都四不像。”
而一位在山姆工作多年的员工说，一个卖水果蔬菜的商店能成为世界500强头牌，有时很简单，就是做好琐碎的细节。“但这个过程也非常艰难，对山姆来说，要多年来一直坚守原则，拒绝短期获利但与原则相悖，赚快钱的很多捷径和诱惑。”
02
坚守原则的出奇：品质和供应链
过去10多年，中国山姆在不动摇会员店根基上，夯实会员制商店的打法，也在不断做本土创新。
图源：官网
比如，被行业内外广泛讨论的山姆“门店+云仓”的全渠道零售模式，但还有一个创新，少有人讨论。
即，相比美国本土市场会员店强调价格上的“省”，中国山姆在品牌和商品塑造上，把“品质”放在首位，以此，构建 中产家庭的品质消费信任感。
典型如，山姆在中国为牛肉落地了一整套冷链系统——从工厂到门店全程-2到2度，保证澳洲谷饲100天冷鲜牛肉最好口感。这个投入耗资大，但也让山姆在行业内，率先打出牛肉的口碑，很“冒尖”。再比如，全球最佳原料和配方的牛角面包、瑞士卷……一个个英雄单品让一大群一、二线城市中产家庭构建了对山姆的强大信任。
对很多零售商，看重快速推出商品，但山姆团队有时会牺牲时间，确保品质。买手们会花很多时间跟供应商一起研究商品细节，走进工厂或深入田间地头，把商品研究透彻。
今天的国内零售人，没人不羡慕山姆中国背后的铁杆供应商生态，战略供应商们为山姆提供差异化商品，甚至自掏腰包为山姆专研产品、产线。但这个生态，不是自发长出来的，而是山姆花费近10年一手一脚造出来的。
2014年，山姆中国自有品牌才仅占总业务量的1%，许多供应商不乐意为山姆另外投资开辟大包装产线。但文安德任内的中国山姆确立了大力发展自有品牌的决心，文安德说，“我知道你们中的许多人没有被说服，但我不会等你们，我们会从今天开始大力发展自有品牌。”
即使是大供应商，在当时，也可能被山姆中国放弃，“如果这个品牌没法给到会员价值，那即便之前这个单品在山姆年销售额可以达到千万级别，我们也愿意逐渐舍弃，从零开始推广我们的自有产品。”
迄今10年，山姆开发出700-800种自有品牌Member's Mark商品，涵盖几乎所有品类，瑞士卷、小青柠汁、麻薯面包们无人不识，也让山姆因此不断破圈和渗透进更多市场。
山姆店内的绝大多数商品，不是山姆挑出来的现成商品，而是基于山姆对会员喜好的丰富洞察，结合供应商能力共同开发出来。
在一次采访中，文安德告诉「零售氪星球」，Member’s Mark标志中间有一个钩，背后有很深的意味。
山姆研发Member’s Mark，会多次与会员互动、测试，了解他们喜好和需求。同时，也通过品质测试来确保高质量商品。当一系列测试全部完成，才会画一个钩，确保这是一个高品质、可成为自有品牌的商品。
无论是品牌商品，还是通过自有品牌商品，山姆会员店为会员提供的核心价值有两点。一是通过差异化商品为会员提供惊喜；二是借助供应链优势帮助会员省钱。
03
后文安德时代，山姆的挑战
中国市场，已是山姆全球最闪亮的一个战场。
但很多人，包括零售业内人，可能并不认识文安德，更不知道中国山姆历任总裁的名字，但他们对山姆的英雄大单品，信手拈来，耳熟能详。这某种程度意味着，对一个零售巨头，更重要的是，确定性战略和确保稳定执行的组织力，从而，不断提供源源不断的差异化品质商品，赢得人心。
回顾在中国市场探索20多年的山姆，没有秘密，但有两点可圈可点：
一个是，业态的精准定位，坚守和执行。
在2023年的一次行业演讲中，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静提及，很多人把山姆的成功归因于付费会员制。但从内部看，“山姆能成功的最根本原因，是自身对精准差异化的定位，以及对定位的坚守和有力的执行。”
当然，做自己，坚守原则外，中国山姆还做了很多不动摇根基的本地化创新。
还有一个，是长期主义。
山姆在中国近20年默默无闻，眼下数年“爆红”的准备期相当漫长且走了很多弯路，最初山姆在中国的样子也曾是一个Sku过万的百货超市，还曾将个别山姆店改成沃尔玛大卖场。
而在中国市场积累第一个100万付费会员，山姆用了长达21年。漫长的煎熬和等待周期里，很多其它同行已放弃，包括一些和它同期入华的外资会员店。
按沃尔玛内部信，文安德退休后，由沃尔玛国际部营运高级副总裁Jane Ewing接任，作为山姆会员店代理总裁，向沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静汇报。Jane Ewing 和文安德一样，都是2012年加入沃尔玛。只不过，她先后在沃尔玛美国和国际部任职。
Jane Ewing接手的山姆中国，还在高歌猛进中。但同时，备受瞩目中，也面临被市场拿着放大镜去严苛审视的压力，过去一年，山姆频繁上热搜，在快速奔跑中保持品质感不容易。此外，Costco入华，fudi、M会员店等本土会员店及盒马、小象超市、叮咚买菜甚至胖东来们的快速崛起，都会让山姆在市场面临更严峻的市场竞争。
但山姆的最大挑战是什么？其实，还是日复一日对原则的恪守、对创新的饥渴，以及对“会员价值”近乎信仰的践行。未来中国山姆的每一份成绩单，也都将是这套法则的续写。而山姆最大对手是自身，对自己不断更狠点，不给对手留下任何一个缝隙的机会。
而中国零售业从山姆身上学到的最重要一课，或许是：在喧嚣竞争中，最大的护城河，永远是看似不机灵的固执坚守，与日复一日的执行。
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