黄仁勋：天生的领袖与光速主义者

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黄仁勋：天生的领袖与光速主义者

砺石商业评论

1天前

他对这几位创业者印象深刻，尤其是黄仁勋，因为黄仁勋给他留下了一个天生领导者的印象。...黄仁勋满怀热情地将“光速”调度策略这一管理理念灌输给每一位员工。...在激励舒奎斯特的过程中，黄仁勋采用了一种名为“光速”的调度策略。

本文总结了英伟达创始人黄仁勋的6个特质与8个管理之道，可以帮助我们读懂当下全球这位最炙手可热企业家的与众不同。‍‍‍‍‍‍‍

斯蒂芬·威特| 文

《黄仁勋：英伟达之芯》| 来源

一

六大特质

1、天生领袖者

我当时就决定不能让他们离开我的办公室，我要让他们留下来与我合作。——吉姆·盖瑟

黄仁勋就是那种天生的领袖，你会愿意跟着他赴汤蹈火。——比尔·戴利

黄仁勋、普里姆和马拉科夫斯基一同走进律师吉姆·盖瑟的办公室，准备注册公司。盖瑟经验丰富，是硅谷最受欢迎的顾问之一。他对这几位创业者印象深刻，尤其是黄仁勋，因为黄仁勋给他留下了一个天生领导者的印象。

后来，在黄仁勋想挖比尔·戴利的时候，英特尔给戴利开出了更诱人的条件。戴利犹豫了一阵，最终还是选择了加入当时还在亏损的英伟达。那时，英伟达的股价已经跌到了个位数，大家都觉得戴利疯了。但戴利却毫不动摇：“黄仁勋就是那种天生的领袖，你会愿意跟着他赴汤蹈火。”

与英伟达高管们交谈时，能感受到他们严明的纪律性：黄仁勋把他们管理得如同紧绷的钢琴弦一般。他们自信、聪慧，对每一个细节都准备得异常充分。那些高管们不愿意探讨他们正在研发的技术可能带来的未来影响。那种不情愿，已经成为了一种不安和恐惧。比起担忧技术会灭绝人类，高管们更害怕黄仁勋的严厉训斥。

2、工程化自我

现在，他依然在这样做，只不过他正在“工程化”的是自己。他并非生来就是一位伟大的CEO，也并非注定会成为这样的人。他通过不断的抽象思考，通过解决一个好CEO应该具备的输入和输出问题，把自己变成了这样一个人。——詹斯·霍斯特曼

从一开始，詹森就是一位世界级的工程师，他能够预见什么是可能的。——坦奇·考克斯

他在技术方面的洞察力极为深刻，总能提出关键问题。有时他甚至能在你自认为是专家的领域里抢占先机。——比尔·戴利

黄仁勋的思维方式并不像商人，而是更像工程师。他擅长将复杂的概念简化为基本原则，并运用这些原则创造出卓越成果。对黄仁勋而言，做出决策需要冷静分析，容不得希望等无用的情感因素的干扰。对他而言，商业不过是另一个工程问题。工程师们试图将复杂问题简化为基本原则，进而利用这些原则产生强大的效果。若要创办初创公司，黄仁勋的首要任务是掌握这些原则。

黄仁勋之所以能在并行计算、人工智能、Omniverse等他人失败的领域取得成功，源于他不容忍对未来进行毫无根据的臆测。他总能冷静地从基本原理出发去审视技术，既不受乐观情绪影响，也不被恐惧所左右，仅凭一种冷静且耐心的商业逻辑，将企业远见推至极限。除此之外的一切，他既不看也不去想象。唯有在理性的边界，他才允许自己稍作逾越，涉足那朦胧未知的领域。

3、光速主义者

我总是要确保自己工作到筋疲力尽，这样到了晚上，就再也没有什么能让我失眠的了，这真的是我唯一能掌控的事情。——黄仁勋

他在周五晚间发了封电子邮件，说我们将全面转向深度学习，不再只是一家图形芯片公司，到了周一早上，我们已经转型为一家AI芯片公司。真的，转变就这么快。——格雷格·埃斯特斯

这个方法听起来好像很难，但实际上，它真的能帮你减轻不少压力。因为一旦你明白了物理上的极限在哪里，你就会知道，你的竞争对手也不可能比你更快。——德布·舒奎斯特

舒奎斯特着手压缩英伟达的生产周期，从原先的数月缩减至数周，最终创下了13天的新纪录。在激励舒奎斯特的过程中，黄仁勋采用了一种名为“光速”的调度策略。他满怀热情地将这一管理理念灌输给每一位员工。在英伟达，几乎每位与我交谈过的人都至少提及过一次“光速”。“光速”这个词，并不像大家普遍认为的那样，只是单纯指速度快。黄仁勋所倡导的“光速”，是希望经理们能够设想到，在没有任何限制、一切条件都最理想的情况下，某项任务能够完成的最快速度。有了理想化的速度作为参照，经理们就可以根据实际情况，制定出一个既切实可行又能让人眼前一亮的交付时间表。黄仁勋每天都在努力追求这个看似遥不可及的“光速”目标。

4、远见与冒险

黄仁勋是个富有远见的人，正是他让我的毕生研究得以实现。——邱定伟

他迅速就明白了，比所有人都快，他是首位发现其潜力的人，真的是首位。——戴维·柯克

倘若我们未能重新塑造计算机图形技术，倘若我们未能重塑自我，并拓展处理器可实现的领域，我们终将沦为平庸而消逝。——黄仁勋

黄仁勋深信：在某个角落，定有某位狂热者，其理念将通过CUDA得以验证；在某处，定有某位研究生将跳过烦琐的资助申请，用微薄的生活津贴换购一个英伟达GPU，从而掀起一场技术革命；在某处，定有某个被忽视的科学领域，正静候CUDA的强力加持，以彻底颠覆旧有范式。

黄仁勋断定：神经网络将彻底变革社会，而他可以通过CUDA在必要的硬件市场中占据重要地位。他宣告自己将举公司之力投入这个项目的发展。英伟达迅速从一家图形芯片公司转型为AI芯片公司。

黄仁勋的宏伟愿景，是将英伟达的计算机图形研究与生成式AI研究相融合。当这些技术汇聚一堂，用户只需简单的语音命令，便能创造出完整的宇宙。深度学习与英伟达的业务契合得如此完美，简直令人难以置信。而黄仁勋则将其称为“基于愿景的运气”。

5、坚持主义者

他的爱好就是工作、发电子邮件，然后再工作。——德怀特·迪克斯

我们其他人的工作，仅仅是为了减轻詹森的负担而已。——比尔·戴利

黄仁勋远离纷争、以身作则、勤奋工作、远离八卦，也不居功自傲。每当产品面临延期或无法兑现某些承诺的功能时，他总是会迅速提供详尽的解释，阐明问题的根源、责任人以及他打算如何解决问题。每当他说他要做什么时，最终都很有可能做成。

倘若说他的生活有一个贯穿始终的主题，那便是“放大”；他一次又一次地执行着勤奋、勇气和掌握基本原则的简单准则，成效越来越大。当他决心提升自己时，便会全神贯注、心无旁骛。他比任何人都更努力，似乎从不会感到沮丧或陷入困境，他从未陷入过止步不前的境地。相反，黄仁勋总是带有一种适度的满足感，耐心地专注于打磨基本功，并逐步将这些转化为实战技能。

6、超绝意志者

我渴望活下去的意志，超过几乎所有人想要杀死我的意志。我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。成功不是来自于智慧，而是来自于性格，而性格是经历苦难塑造出来的。——黄仁勋

对自己期望非常高的人，往往韧性也低，不幸的是，韧性对带来成功至关重要。我最大的优点之一就是，我的期望很低。——黄仁勋

黄仁勋坚定地开发并行计算，尽管之前每个尝试将其商业化的人都以失败告终，但他还是勇敢地与华尔街背道而驰，10多年来一直坚定自己内心的想法。这期间，英伟达的股价萎靡不振，他也不得不抵挡住恶意收购者的攻势。直到2012年，多伦多的一群学者购买了两张消费级视频游戏显卡，用于训练神经网络。当黄仁勋看到神经网络在他的并行计算平台上训练速度如此之快时，他毅然决定将整个公司的命运押注在这种意想不到的共生关系上。这一大胆的企业战略押注成功，英伟达的市值飙升了数百倍。如今，所有主流的人工智能应用，都是在英伟达的机器上开发出来的。正是由于算力成千亿倍的增长，才使得现代人工智能的繁荣成为可能。凭借在硬件上近乎垄断的地位，黄仁勋无疑成了人工智能领域最有影响力的人物之一。

二

八个管理之道

1、身为企业家的三种角色

首先，身为CEO及领导者，你无须扮演无所不知的全能角色。你必须坚定地相信自己所追求的目标，但这并不等同于你必须对每个细微之处都了如指掌。信心与确定性是两个截然不同的概念。在追求目标的过程中，你可以满怀信心地前进，同时开放心态，欣然接受并拥抱其中的不确定性。这种不确定性实际上为你提供了持续学习、不断成长的空间。因此，要学会从不确定性中汲取力量，视其为推动你前行的朋友而非敌人。

其次，领导者确实需要展现出坚韧不拔的一面，因为周围有许多人都在仰仗你的力量，并从你的坚定中汲取勇气。然而，坚韧并不意味着你必须时刻隐藏自己的脆弱。在需要帮助时，不妨勇敢地寻求他人的支持。我始终秉持这一理念，无数次地向他人坦诚求助。脆弱并非软弱的表现，不确定性也不是信心的缺失。在这个复杂多变的世界中，你既可以坚强自信地面对挑战，也可以诚实地接纳自己的脆弱和不确定性。

最后，作为领导者，你的决策应始终围绕使命展开，以他人的福祉和成功为考量。只有当你的决策真正有利于他人时，你才能赢得他们的信任与尊重。无论是公司内部员工、合作伙伴，还是我们服务的整个生态体系，我始终在思考如何促进他们的成功，如何保障他们的利益。在决策过程中，我总是以他人的最佳利益为出发点，以此作为我们行动的指南。我认为这些可能很有帮助。

2、磨励造就伟大

黄仁勋表示，自己有过很多挫折与痛苦的机会；直到今天，他仍经常在英伟达内部使用痛苦和磨难这两个字，但是是以“欢乐的方式”。黄仁勋认为，性格不是靠聪明绝顶的人塑造出来的，而必须是经过磨难的人。

我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。我最大的优点之一就是我的期望很低。对自己期望非常高的人，往往韧性也低，不幸的是，韧性对带来成功至关重要。所以如果我可以给你建议的话，我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。

如果你追求的是伟大，你就要完善、培养公司的企业性格。

3、失败必须被公开

当黄仁勋严厉训斥某名员工时，他通常会选择在公共场合进行，以便让其他人从中汲取教训。“失败必须被公开。”黄仁勋是这么说的。一旦项目延期，黄仁勋便会命令相关负责人起立，向在场的所有人详细解释每一个出错的环节。紧接着，黄仁勋会对他们的表现进行严厉甚至刻薄的分析。这种企业内部的批判会并非人人都能适应。“你很快就能看出谁能在这里坚持下去，谁不能，”迪克斯坦言，“如果有人开始变得具有防御性，你就知道那个人在英伟达待不久了。

4、深谙“光速”之道

黄仁勋满怀热情地将“光速”调度策略这一管理理念灌输给每一位员工。在英伟达，几乎每位与我交谈过的人都至少提及过一次“光速”。“光速”这个词，并不像大家普遍认为的那样，只是单纯指速度快。黄仁勋所倡导的“光速”，是希望经理们能够设想到，在没有任何限制、一切条件都最理想的情况下，某项任务能够完成的最快速度。有了理想化的速度作为参照，经理们就可以根据实际情况，制定出一个既切实可行又能让人眼前一亮的交付时间表。黄仁勋每天都在努力追求这个看似遥不可及的“光速”目标。

5、超扁平化管理，保持透明度

黄仁勋有60位直接下属，当被问及他是如何有效地管理那么多高管时，黄仁勋说关键在于保持透明度：

我会在大家面前明确地阐述我们的理由、目标以及需要采取的行动，我们一起协作制定策略。无论是什么样的策略，每个人都会在同一时间听到。因为他们都一起参与了计划的制定，所以当公司要决定什么事情时，都是大家一起商量好的，不是我一个人说了算，也不是我告诉他们要怎么做。

我们共同讨论，共同得出结论。我的职责就是确保每个人都接收到了同样的信息。我通常是最后一个发言的人，基于我们的讨论结果，来明确方向和优先级。如果存在任何不明确的地方，我会消除这些疑虑。一旦我们达成共识，都理解了策略，我就会基于大家都是成年人的事实来推进工作。如果我不清楚，或者他们不清楚某些事情，我希望他们能够主动说出来。如果他们需要帮助，我希望他们能够向我寻求支持。在这里，没有人会独自面对失败。

6、只有“努力工作”

不少习惯了游戏公司文化的新员工，在来到英伟达时都期待着更加宽松的氛围。一位前员工就表示：“在3dfx，我们的座右铭是‘努力工作，尽情玩乐’，但在英伟达，只有‘努力工作’。”长时间加班成了家常便饭，而6个月的发布周期更是带来了沉重的压力。另一位员工回忆道：“结果就是几乎永无止境的截止日期，以及总是觉得进度赶不上的感觉。”

英伟达的大楼没有其他硅谷园区那些奢华的福利：没有健身房，没有攀岩墙，没有狗狗公园，没有飞盘高尔夫球场，也没有球池。“大家来这儿是为了工作的。”黄仁勋说道。

7、最重要的五件事

黄仁勋要求公司每位员工每周提交一份清单，列出他们手头最重要的五件事。自那以后，每逢周五，他都会收到两万封电子邮件。他提倡言简意赅，因此常于深夜里随机查阅这些邮件。相应地，他每天也会写数百封电子邮件与员工交流，通常每封邮件内容极简。（一位高管形容这些邮件像俳句，另一位则觉得像勒索信。）他的回复速度之快令人咋舌。“你凌晨2点发邮件给他，2点05分就能收到回复，”比尔·戴利说，“然后你早上6点再发，6点05分又会收到他的回信。

8、允许员工以“白菜价”购买股票

和许多公司一样，英伟达允许员工以低于市场价格的折扣购买本公司股票。英伟达这项计划的独特之处在于，员工能够以过去两年内任意时段的最低股价为基准来享受折扣购买股票。这样的购买设有一定的金额上限，不过随着股价一路飙升，这项计划基本上就等同于送钱了，那些每年都将购买额度用到上限的员工做了他们一生中最划算的交易。由于这笔意外之财惠及到了公司中层管理人员，一些新入职的员工担心那些新富起来的老员工会进入一种“半退休”状态。公司高管们对这种说法并不认同。负责公司游戏业务的杰夫·费舍尔是公司最初的30名员工之一，他说：“我们很多人现在在经济上已经比较宽裕了，但我们依然坚信公司的的使命。”

*本文内容节选自《黄仁勋：英伟达之芯》，[美]斯蒂芬·威特著，周健工译，湛庐文化/中国财政经济出版社出品

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