内容来源：摘编自《小池大鱼》，小林一雅 著。 责编 | 柒 排版| 二月 第 8793 篇深度好文：6255 字 | 14 分钟阅读
战略
1.在小池塘里养大鱼
不知从何时起，我就把小林制药在利基市场战斗的经营方式称为“小池塘里的大鱼”战略了。
这样的池塘虽然很小，但是小池塘里应该也有鱼。首先，我们要找到一个可能有鱼的小池塘，然后在那里垂下鱼线。当然，不是单纯地去垂钓就可以，而是要捷足先登，要做第一个垂钓者。
我们公司为什么能够发展到今天这样？除了长久以来的顾客支持，从企业战略的角度来看，或许是因为我们一直坚守“利基”。我们不是“领导者”，也不是“挑战者”或“追随者”，而是“利基者”。
我并不认为小林是遵照市场营销大师菲利普·科特勒教授提出的理论框架来运营公司的。坦率地讲，按部就班做该做的事情，在没有消费的地方创造消费、勇敢地开拓新市场，才是我的经营之道。
有些产品尽管市场上还没有，但是肯定有不少顾客会想“要是能有一款 ×× 产品就好了”。我们的商业模式就是，首先诞生一个挖掘产品潜在需求的创意，再创造出一个锁定利基市场的产品概念，并且根据这个概念开发出新产品，将其投放市场，然后努力将其培育成热销产品。
这就是支持小林制药23年不倒的“小池大鱼”策略。
“小池大鱼”战略在第二个创业阶段萌芽并逐渐开花结果，自 1976 年我任社长以来，我们的新品开发越来越活跃，创造了大量的热销产品。
比如，小林制药针对当时市场的空白，于1966年推出了一款名为“安美露”的外用消炎止痛药，这是一款用于缓解肩周炎引起的肩部疼痛和肌肉酸痛的医药产品。对于原本就是以医药产品批发为主业的小林制药来说，这款产品比波乐清和爽花蕾更具市场亲和力。
当时的日本，用于肩周炎或腰痛的消炎镇痛药多为贴剂，而安美露是一款液体涂剂，它完美地拥有了与既有产品“有所不同，有所创新”的特性。
不过在我的印象当中，这类产品不知为何好像在美国并没有引起多大关注，或许是因为美国的肩周炎患者不像日本那么多吧。
尽管如此，还是能预期到这款产品在日本有很大的需求，所以我们针对这些“贴敷”的需求设置了“涂抹”的栅栏，围出了一个属于我们的“小池塘”。
诺特露喷剂也是一款全新产品，它不同于润喉糖或含片，是以喷雾的方式直接向患处给药的喉咙痛喷剂。
上述例子其实都是同一个方法在奏效，那就是我们首先找到一个极小的“池塘”，并率先放下渔线去垂钓大鱼。通过这种“小池塘里的大鱼”战略，还可以避免与大型制造商的竞争。
人们每天使用的牙膏和洗涤剂这两个极其庞大的市场，大型制造商早已经进入其中并占据了巨大份额。除非可以创造出能够带来颠覆性创新的产品并成功投放市场，否则新加入者根本没有机会亮相。
假设市场规模是每年 100 亿日元，不论我们怎么努力，最多也只能抢到 5% 的市场份额，即大约 5 亿日元的销售额。而且在与大型企业的竞争中，广告费用和促销费用等营销成本会增加，一旦陷入价格战，不难想象利润率会越来越低。
相反，如果我们能在一个每年 10 亿日元左右的利基市场中获得 50% 的市场份额，即使同样是 5 亿日元的销售额，但所需成本却会大大降低。这就是小池大鱼战略。
在“小池塘里的大鱼”这个营销战略中，最值得关注的就是“小池塘”。
例如牙膏市场，这是花王、狮王和SUNSTAR等知名大型制造商竞相参与、激烈争夺的巨大市场。日本国内的口腔护理市场规模超过2000亿日元，而其中牙膏市场就占据了半壁江山，单从所有顾客每天都要使用的角度来讲，这也是毫无疑问的“大池塘”。
这看似是一个与我们的商业模式没有关联的市场，但我们从2000年就已经开始试销一款名为“生叶”的蕴含植物天然成分的具有“预防牙槽脓漏”功效的牙膏。也就是说，我们在牙膏这个“大池塘”里用栅栏围出了一个叫作“预防牙槽脓漏”的“小池塘”，并在那里钓上了一条“大鱼”。
人们对于牙膏有各种各样的需求，譬如预防蛀牙、预防口臭、牙齿美白、预防牙周病等。除功效之外，也有人会通过感官进行选择，比如“这个用着感觉很清爽”，或是“很喜欢这个味道”，等等。
在“生叶”诞生之前，市面上只有用于“预防牙周病”的牙膏，还没有用于“预防牙槽脓漏”的牙膏。我们没有去挑战牙膏的大池塘，而是大胆地锁定了“预防牙槽脓漏”这一小池塘，最终取得了成功。
虽然将其称为“在’大池塘’中用栅栏围出‘小池塘’”战略也未尝不可，但若从我们的商业模式有无在其中发挥作用的角度来看，其实它与“小池塘里的大鱼”战略如出一辙，也许称之为“小池塘里的大鱼”战略的进化版或应用版更合适。
和“生叶”一样，我们还有一款叫作“爽息”的口腔护理产品，也是专门针对“大蒜和酒精的气味”这一利基需求而设计的。
关于口腔护理产品，其实已经有了一个预防口臭的成熟市场，而我们只不过是在这个市场中用“大蒜和酒精的气味”这一栅栏围出了一个小池塘。
同样，在口罩这个巨大的成熟市场中，我们公司也推出了一款锁定“保湿口罩”的产品——“诺特露保湿口罩”。尽管新冠肺炎这场灾难使口罩市场发生了剧变，但因为在此之前我们就已经在栅栏上竖起了“保湿口罩由小林制药负责”的招牌，从而得到了更多客户的支持。
我们在像这样缩小用途范围的同时，还会不断挑战缩小目标用户范围，其中具有代表性的例子就是“眼宜保”，这是一款在眼药水这个巨大市场中的洗眼液小市场中竞争的产品。
不过，在这之前已经有其他公司在销售洗眼液了，但是并没有得到多少关注，只用于一些儿童游泳用品。因此，眼宜保将使用对象范围缩小到了隐形眼镜用户。
“摘下隐形眼镜后，一定要把眼睛里的脏东西洗掉哦！用眼宜保洗过之后的眼睛清澈舒爽，还能预防眼部疾病。”这是我们对隐形眼镜用户发起的宣传口号，没想到产生了意想不到的效果。
另外，有一些成年人会因花粉症或眼干燥症的困扰想要清洗眼睛，眼宜保也因此受到了更多的关注。也就是说，“隐形眼镜用户”这个用栅栏围出来的小池塘，可能比我们想象的更深更大。
3.选择全局最优而非局部最优
作为家族企业的领导者，我一直小心翼翼地避免派系产生。因为一旦形成派系，就会在无益于本职工作的事情上浪费大量的时间。
我经常告诫我的员工：“不要把公司变成一个好朋友俱乐部”。员工之间平时相处融洽当然是件好事，但是一旦成为好朋友俱乐部，公司就有可能变得无法做出严肃决策。
再者，从组织运作方面讲，如果因注重“局部最优”而忽视“全局最优”，就会产生各种各样的弊端，可以直截了当地表达意见的公司氛围就会不复存在，认为只要自己好就行、自己的部门好就行的人开始出现，逐渐形成不干涉其他部门，也不希望他人对自己部门插言的氛围。
即使开会，你也不再认为在会议上拿出提案是为了让大家一起改进它、完善它，更不用说真刀真枪地讨论了。
用不了多久，像“言出必行”这样促进业务正常运转的信条就会被忽视。
而这种局部最优与全局最优之间的平衡，在产品开发方面也应该牢记于心。换句话说，我们用不做好朋友俱乐部、互相严肃交换意见的方式，来开展全局最优的经营管理。我相信，在公司内部进行良性竞争是取得更好成绩的秘诀。
例如，我们已经在波乐清和消臭元等主要品牌下开发了许多衍生产品，每一款产品的开发都是瞄准利基市场的概念进行的个别最优化。
正因为如此，虽然不能说市场上完全不存在同一品牌下的产品自相残杀的现象，但我还是选择了以扩大品牌整体销量为重。
基于这样的战略，通过不断创新，即不断开发有助于提升品牌形象的衍生产品，我们成功使波乐清品牌的功效在“清洗”之外向“芳香除臭”和“杀菌消毒”不断进化，从而实现了品牌的整体扩张。
发现新市场，并成为新市场的先行者。找到一个可能有鱼的小池塘，然后在那里垂下鱼线，以此捕获“大鱼”。当然，不是单纯地垂钓就可以，而是要做第一个垂钓者。
二、经营13条原则
一家成功的企业，其管理者一定要搞清楚一个问题：什么是经营？
有“经营之神”之称的松下幸之助曾经这样说过：“经营是一门活生生的综合艺术。”所谓经营，就像自然界的新陈代谢一样，需要不断吐故纳新，安于现状就是一种倒退。要维持一个组织的运转同样需要创造力。
另一位著名的经营者本田宗一郎，他的参谋名叫藤泽武夫。藤泽先生说：“经营，它永无止境。”
至今仍在世界范围内发挥着影响力的丰田汽车创始人丰田喜一郎有一句广为流传的名言：“即使是一根别针，也会对国家发挥自己的价值。”
以上的名家名言，尽管说法有所差异，但是他们的经营理念以及根本性的经营准则等其实都是异曲同工的。我的总结是：不管多小的事情，都要把它当作问题看待，然后，切实地解决每一个问题，并为此发挥你的创造力。
如果连小事（工作）都处理不好，那么更别说能够做成大事（经营）。以上就是我个人对于“何为经营”的思考。具体如何实践呢？
1.永远做一个言出必行的人
一件事情，自己做过之后再要求下属去做。不制定无法实现的任务，因为最糟糕的事情莫过于制定任务时觉得这个要做，那个也要做，结果全都半途而废。
看清自己的能力与当时的形势，做自己力所能及的事情。不说自己做不到的事情，说了就一定要做到，然后让员工也做到。
2.要时常设想最坏情况的发生
状况良好的情况下，当然没有什么问题。但是，状况糟糕的情况下，能否打破局面就取决于经营者的能力。只有时常设想最坏情况的发生，思想上有所准备才能很好地应对，才能开辟出新的道路。
3.以每个人都能理解的方式经营
最重要的就是要追求“简单易懂”，真正优秀的东西往往是简单的，只有以此为目标才能实现真正的经营。
4.要先弄清问题再做出决定
通过可视化管理可以让问题变得清晰，只有弄清楚问题，才能做出正确的决定。
5.日复一日地践行“凡是彻底”的态度
人们常说“凡事彻底”，的确是这样，人并非从一开始就能做成大事。只有把一件件小事做到完美，一步步攀登阶梯，久而久之才能做出重大决定，自己的地位自然也会相应地逐渐提升。
对于经营者来说，有时可能需要处理诸如公司并购或撤出业务等重大问题，在这个关键时刻你能否独立做出正确的决定，取决于你平时是否踏踏实实地处理小问题，这是我从自己的经验中得来的信念。
要用心对待每一件事情，认真判断“这是好事”还是“这是坏事”，然后做好处理。如果觉得“这是小事情，所以差不多就行了”而敷衍地处理小事情，那么当遇到大问题的时候就无法做出正确决定。
当周围的人看到你日复一日地践行“凡事彻底”的态度，就会觉得：“那个人说的话、做的事都是对的。”
我认为这样的人才是能够团结员工的领导者。我们应该养成这样一种态度：先弄清楚再开口，做不到就不要说。而且作为团队领导者，应该要尽快做到这一点。
6.“再思考一个星期吧”
我经常会对那些说“我想不到更好的创意了”的员工说：“你再思考一个星期吧。如果再思考一个星期仍然没有什么好的创意，那也没关系。总之，你再思考一个星期吧。”
当你认为自己想到的创意已经达到极限的时候，你的努力将会激发你的潜能，然后慢慢地就会达到新的极限。毫无疑问，那些之前说自己已经想不到更好创意的员工，实际上都提出了比前一周更高水平的创意。人就是这样，拥有无限的潜能。
也许有人会将这种观点视为唯心论并敬而远之，但是对于把市场营销放在第一位的公司的领导者而言，这种经验是必不可少的。关于这一点，我一直在不断地告诉我的员工，不要认为自己做不到而放弃，要认为自己能做到而努力。只有这样，才能更上一层楼。
7.提高实际业绩是先决条件
在我眼里，想要扩大制造部门就只有生产畅销的产品，除了提高业绩别无他法，因此对我来说波乐清的发售决不能让步。即使在以花王为首的各大巨头激烈竞争的卫生日用品行业，我相信像波乐清这样在日本可以填补市场空白的马桶清洗剂，应该能打开突破口。
仅需按下冲水扳手，蓝色的水就会从水箱里流出来，散发出清香的同时还能清洁马桶的产品，在日本还是前所未见的。波乐清是让日本家庭从清洁马桶这种费力的家务中解放出来的划时代商品。
不过发售当时，日本国内大部分还是旱厕，抽水马桶的普及率只有 20% 左右。怎样才能说服公司的董事们呢？
想来想去，我找到了一个办法：制作一个试制品，将试制品的实际使用画面用8毫米摄像机拍摄下来，然后在会议上展示给董事们看。“洗涤成分、蓝色色素以及香料在水箱内溶解之后变成带有清香的浅蓝色液体，然后冲下来清洁马桶。”
在我多次重复这样的解释之后，终于取得了一位董事对发售该产品的理解，他最后点头说：“你这么坚持的话，（那就试试吧）。”
当你觉得自己已经尽力了的时候，不要想“算了，就这样吧”而选择放弃，而要想“不，应该还有办法”。能否做到这一点，归根结底还是取决于你对提高实际业绩抱有的执念和信念到底有多强。
8.做出决策并对结果负责—密切关注，勇敢决策，大胆执行
如果决策有误，务必立即改正。不加以改正还想找借口或推卸责任，只能是徒劳无益。如果积极努力了却仍然失败，最终的责任会由社长来承担。你做出决策、执行决策的姿态，下属全都看在眼里。
9.培养发现问题和解决问题的能力
当我问员工“有问题吗”的时候，经常会得到“没什么大问题”的回答，我觉得这才是问题所在。
10.磨炼自己的判断力
我们不需要那些每天忙得不可开交，只知道站在过去的延长线上看待问题的干部。这样的干部被日常工作所束缚，陷入了“见木不见林”的境地。
一定要捕捉事物的整体趋势（本质）再做出判断，而其关键的判断标准就在于“For the Customer，For the Company”，即永远要思考和判断“怎样才能对客户有利，怎样才能对公司有利”。
11.了解现场
当你有什么疑惑和不解时，就要回到现场去。必须要听取现场的意见，在现场进行确认，收集信息然后做出判断。
要做到这一点，就要时常带着问题到现场去。越是干部就越要格外注意，一定不能脱离现场。
12.要有预判的能力和习惯
身为干部，每天都需要做出判断和决策，为此我们必须要有预判的能力。就像围棋和象棋的胜负都取决于你能预判到什么程度，无能之人只会站在过去的延长线上做出判断，而有能之人则会在预测未来方向后再采取行动。
这种能力在释放潜能的不断练习和习惯养成中才能掌握，身为干部必须养成持续磨炼自己预见性的习惯。
13.培养下属
一定要带着感情和信念，真诚地表扬或者批评下属，培养“出头鸟”。
如果只是为了摆架子、耍权威、谋私利，是不会得到下属的追随的。要抱着九分优点一分缺点的心态，对下属进行积极的批评和引导。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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内容来源：摘编自《小池大鱼》，小林一雅 著。 责编 | 柒 排版| 二月 第 8793 篇深度好文：6255 字 | 14 分钟阅读
战略
1.在小池塘里养大鱼
不知从何时起，我就把小林制药在利基市场战斗的经营方式称为“小池塘里的大鱼”战略了。
这样的池塘虽然很小，但是小池塘里应该也有鱼。首先，我们要找到一个可能有鱼的小池塘，然后在那里垂下鱼线。当然，不是单纯地去垂钓就可以，而是要捷足先登，要做第一个垂钓者。
我们公司为什么能够发展到今天这样？除了长久以来的顾客支持，从企业战略的角度来看，或许是因为我们一直坚守“利基”。我们不是“领导者”，也不是“挑战者”或“追随者”，而是“利基者”。
我并不认为小林是遵照市场营销大师菲利普·科特勒教授提出的理论框架来运营公司的。坦率地讲，按部就班做该做的事情，在没有消费的地方创造消费、勇敢地开拓新市场，才是我的经营之道。
有些产品尽管市场上还没有，但是肯定有不少顾客会想“要是能有一款 ×× 产品就好了”。我们的商业模式就是，首先诞生一个挖掘产品潜在需求的创意，再创造出一个锁定利基市场的产品概念，并且根据这个概念开发出新产品，将其投放市场，然后努力将其培育成热销产品。
这就是支持小林制药23年不倒的“小池大鱼”策略。
“小池大鱼”战略在第二个创业阶段萌芽并逐渐开花结果，自 1976 年我任社长以来，我们的新品开发越来越活跃，创造了大量的热销产品。
比如，小林制药针对当时市场的空白，于1966年推出了一款名为“安美露”的外用消炎止痛药，这是一款用于缓解肩周炎引起的肩部疼痛和肌肉酸痛的医药产品。对于原本就是以医药产品批发为主业的小林制药来说，这款产品比波乐清和爽花蕾更具市场亲和力。
当时的日本，用于肩周炎或腰痛的消炎镇痛药多为贴剂，而安美露是一款液体涂剂，它完美地拥有了与既有产品“有所不同，有所创新”的特性。
不过在我的印象当中，这类产品不知为何好像在美国并没有引起多大关注，或许是因为美国的肩周炎患者不像日本那么多吧。
尽管如此，还是能预期到这款产品在日本有很大的需求，所以我们针对这些“贴敷”的需求设置了“涂抹”的栅栏，围出了一个属于我们的“小池塘”。
诺特露喷剂也是一款全新产品，它不同于润喉糖或含片，是以喷雾的方式直接向患处给药的喉咙痛喷剂。
上述例子其实都是同一个方法在奏效，那就是我们首先找到一个极小的“池塘”，并率先放下渔线去垂钓大鱼。通过这种“小池塘里的大鱼”战略，还可以避免与大型制造商的竞争。
人们每天使用的牙膏和洗涤剂这两个极其庞大的市场，大型制造商早已经进入其中并占据了巨大份额。除非可以创造出能够带来颠覆性创新的产品并成功投放市场，否则新加入者根本没有机会亮相。
假设市场规模是每年 100 亿日元，不论我们怎么努力，最多也只能抢到 5% 的市场份额，即大约 5 亿日元的销售额。而且在与大型企业的竞争中，广告费用和促销费用等营销成本会增加，一旦陷入价格战，不难想象利润率会越来越低。
相反，如果我们能在一个每年 10 亿日元左右的利基市场中获得 50% 的市场份额，即使同样是 5 亿日元的销售额，但所需成本却会大大降低。这就是小池大鱼战略。
在“小池塘里的大鱼”这个营销战略中，最值得关注的就是“小池塘”。
例如牙膏市场，这是花王、狮王和SUNSTAR等知名大型制造商竞相参与、激烈争夺的巨大市场。日本国内的口腔护理市场规模超过2000亿日元，而其中牙膏市场就占据了半壁江山，单从所有顾客每天都要使用的角度来讲，这也是毫无疑问的“大池塘”。
这看似是一个与我们的商业模式没有关联的市场，但我们从2000年就已经开始试销一款名为“生叶”的蕴含植物天然成分的具有“预防牙槽脓漏”功效的牙膏。也就是说，我们在牙膏这个“大池塘”里用栅栏围出了一个叫作“预防牙槽脓漏”的“小池塘”，并在那里钓上了一条“大鱼”。
人们对于牙膏有各种各样的需求，譬如预防蛀牙、预防口臭、牙齿美白、预防牙周病等。除功效之外，也有人会通过感官进行选择，比如“这个用着感觉很清爽”，或是“很喜欢这个味道”，等等。
在“生叶”诞生之前，市面上只有用于“预防牙周病”的牙膏，还没有用于“预防牙槽脓漏”的牙膏。我们没有去挑战牙膏的大池塘，而是大胆地锁定了“预防牙槽脓漏”这一小池塘，最终取得了成功。
虽然将其称为“在’大池塘’中用栅栏围出‘小池塘’”战略也未尝不可，但若从我们的商业模式有无在其中发挥作用的角度来看，其实它与“小池塘里的大鱼”战略如出一辙，也许称之为“小池塘里的大鱼”战略的进化版或应用版更合适。
和“生叶”一样，我们还有一款叫作“爽息”的口腔护理产品，也是专门针对“大蒜和酒精的气味”这一利基需求而设计的。
关于口腔护理产品，其实已经有了一个预防口臭的成熟市场，而我们只不过是在这个市场中用“大蒜和酒精的气味”这一栅栏围出了一个小池塘。
同样，在口罩这个巨大的成熟市场中，我们公司也推出了一款锁定“保湿口罩”的产品——“诺特露保湿口罩”。尽管新冠肺炎这场灾难使口罩市场发生了剧变，但因为在此之前我们就已经在栅栏上竖起了“保湿口罩由小林制药负责”的招牌，从而得到了更多客户的支持。
我们在像这样缩小用途范围的同时，还会不断挑战缩小目标用户范围，其中具有代表性的例子就是“眼宜保”，这是一款在眼药水这个巨大市场中的洗眼液小市场中竞争的产品。
不过，在这之前已经有其他公司在销售洗眼液了，但是并没有得到多少关注，只用于一些儿童游泳用品。因此，眼宜保将使用对象范围缩小到了隐形眼镜用户。
“摘下隐形眼镜后，一定要把眼睛里的脏东西洗掉哦！用眼宜保洗过之后的眼睛清澈舒爽，还能预防眼部疾病。”这是我们对隐形眼镜用户发起的宣传口号，没想到产生了意想不到的效果。
另外，有一些成年人会因花粉症或眼干燥症的困扰想要清洗眼睛，眼宜保也因此受到了更多的关注。也就是说，“隐形眼镜用户”这个用栅栏围出来的小池塘，可能比我们想象的更深更大。
3.选择全局最优而非局部最优
作为家族企业的领导者，我一直小心翼翼地避免派系产生。因为一旦形成派系，就会在无益于本职工作的事情上浪费大量的时间。
我经常告诫我的员工：“不要把公司变成一个好朋友俱乐部”。员工之间平时相处融洽当然是件好事，但是一旦成为好朋友俱乐部，公司就有可能变得无法做出严肃决策。
再者，从组织运作方面讲，如果因注重“局部最优”而忽视“全局最优”，就会产生各种各样的弊端，可以直截了当地表达意见的公司氛围就会不复存在，认为只要自己好就行、自己的部门好就行的人开始出现，逐渐形成不干涉其他部门，也不希望他人对自己部门插言的氛围。
即使开会，你也不再认为在会议上拿出提案是为了让大家一起改进它、完善它，更不用说真刀真枪地讨论了。
用不了多久，像“言出必行”这样促进业务正常运转的信条就会被忽视。
而这种局部最优与全局最优之间的平衡，在产品开发方面也应该牢记于心。换句话说，我们用不做好朋友俱乐部、互相严肃交换意见的方式，来开展全局最优的经营管理。我相信，在公司内部进行良性竞争是取得更好成绩的秘诀。
例如，我们已经在波乐清和消臭元等主要品牌下开发了许多衍生产品，每一款产品的开发都是瞄准利基市场的概念进行的个别最优化。
正因为如此，虽然不能说市场上完全不存在同一品牌下的产品自相残杀的现象，但我还是选择了以扩大品牌整体销量为重。
基于这样的战略，通过不断创新，即不断开发有助于提升品牌形象的衍生产品，我们成功使波乐清品牌的功效在“清洗”之外向“芳香除臭”和“杀菌消毒”不断进化，从而实现了品牌的整体扩张。
发现新市场，并成为新市场的先行者。找到一个可能有鱼的小池塘，然后在那里垂下鱼线，以此捕获“大鱼”。当然，不是单纯地垂钓就可以，而是要做第一个垂钓者。
二、经营13条原则
一家成功的企业，其管理者一定要搞清楚一个问题：什么是经营？
有“经营之神”之称的松下幸之助曾经这样说过：“经营是一门活生生的综合艺术。”所谓经营，就像自然界的新陈代谢一样，需要不断吐故纳新，安于现状就是一种倒退。要维持一个组织的运转同样需要创造力。
另一位著名的经营者本田宗一郎，他的参谋名叫藤泽武夫。藤泽先生说：“经营，它永无止境。”
至今仍在世界范围内发挥着影响力的丰田汽车创始人丰田喜一郎有一句广为流传的名言：“即使是一根别针，也会对国家发挥自己的价值。”
以上的名家名言，尽管说法有所差异，但是他们的经营理念以及根本性的经营准则等其实都是异曲同工的。我的总结是：不管多小的事情，都要把它当作问题看待，然后，切实地解决每一个问题，并为此发挥你的创造力。
如果连小事（工作）都处理不好，那么更别说能够做成大事（经营）。以上就是我个人对于“何为经营”的思考。具体如何实践呢？
1.永远做一个言出必行的人
一件事情，自己做过之后再要求下属去做。不制定无法实现的任务，因为最糟糕的事情莫过于制定任务时觉得这个要做，那个也要做，结果全都半途而废。
看清自己的能力与当时的形势，做自己力所能及的事情。不说自己做不到的事情，说了就一定要做到，然后让员工也做到。
2.要时常设想最坏情况的发生
状况良好的情况下，当然没有什么问题。但是，状况糟糕的情况下，能否打破局面就取决于经营者的能力。只有时常设想最坏情况的发生，思想上有所准备才能很好地应对，才能开辟出新的道路。
3.以每个人都能理解的方式经营
最重要的就是要追求“简单易懂”，真正优秀的东西往往是简单的，只有以此为目标才能实现真正的经营。
4.要先弄清问题再做出决定
通过可视化管理可以让问题变得清晰，只有弄清楚问题，才能做出正确的决定。
5.日复一日地践行“凡是彻底”的态度
人们常说“凡事彻底”，的确是这样，人并非从一开始就能做成大事。只有把一件件小事做到完美，一步步攀登阶梯，久而久之才能做出重大决定，自己的地位自然也会相应地逐渐提升。
对于经营者来说，有时可能需要处理诸如公司并购或撤出业务等重大问题，在这个关键时刻你能否独立做出正确的决定，取决于你平时是否踏踏实实地处理小问题，这是我从自己的经验中得来的信念。
要用心对待每一件事情，认真判断“这是好事”还是“这是坏事”，然后做好处理。如果觉得“这是小事情，所以差不多就行了”而敷衍地处理小事情，那么当遇到大问题的时候就无法做出正确决定。
当周围的人看到你日复一日地践行“凡事彻底”的态度，就会觉得：“那个人说的话、做的事都是对的。”
我认为这样的人才是能够团结员工的领导者。我们应该养成这样一种态度：先弄清楚再开口，做不到就不要说。而且作为团队领导者，应该要尽快做到这一点。
6.“再思考一个星期吧”
我经常会对那些说“我想不到更好的创意了”的员工说：“你再思考一个星期吧。如果再思考一个星期仍然没有什么好的创意，那也没关系。总之，你再思考一个星期吧。”
当你认为自己想到的创意已经达到极限的时候，你的努力将会激发你的潜能，然后慢慢地就会达到新的极限。毫无疑问，那些之前说自己已经想不到更好创意的员工，实际上都提出了比前一周更高水平的创意。人就是这样，拥有无限的潜能。
也许有人会将这种观点视为唯心论并敬而远之，但是对于把市场营销放在第一位的公司的领导者而言，这种经验是必不可少的。关于这一点，我一直在不断地告诉我的员工，不要认为自己做不到而放弃，要认为自己能做到而努力。只有这样，才能更上一层楼。
7.提高实际业绩是先决条件
在我眼里，想要扩大制造部门就只有生产畅销的产品，除了提高业绩别无他法，因此对我来说波乐清的发售决不能让步。即使在以花王为首的各大巨头激烈竞争的卫生日用品行业，我相信像波乐清这样在日本可以填补市场空白的马桶清洗剂，应该能打开突破口。
仅需按下冲水扳手，蓝色的水就会从水箱里流出来，散发出清香的同时还能清洁马桶的产品，在日本还是前所未见的。波乐清是让日本家庭从清洁马桶这种费力的家务中解放出来的划时代商品。
不过发售当时，日本国内大部分还是旱厕，抽水马桶的普及率只有 20% 左右。怎样才能说服公司的董事们呢？
想来想去，我找到了一个办法：制作一个试制品，将试制品的实际使用画面用8毫米摄像机拍摄下来，然后在会议上展示给董事们看。“洗涤成分、蓝色色素以及香料在水箱内溶解之后变成带有清香的浅蓝色液体，然后冲下来清洁马桶。”
在我多次重复这样的解释之后，终于取得了一位董事对发售该产品的理解，他最后点头说：“你这么坚持的话，（那就试试吧）。”
当你觉得自己已经尽力了的时候，不要想“算了，就这样吧”而选择放弃，而要想“不，应该还有办法”。能否做到这一点，归根结底还是取决于你对提高实际业绩抱有的执念和信念到底有多强。
8.做出决策并对结果负责—密切关注，勇敢决策，大胆执行
如果决策有误，务必立即改正。不加以改正还想找借口或推卸责任，只能是徒劳无益。如果积极努力了却仍然失败，最终的责任会由社长来承担。你做出决策、执行决策的姿态，下属全都看在眼里。
9.培养发现问题和解决问题的能力
当我问员工“有问题吗”的时候，经常会得到“没什么大问题”的回答，我觉得这才是问题所在。
10.磨炼自己的判断力
我们不需要那些每天忙得不可开交，只知道站在过去的延长线上看待问题的干部。这样的干部被日常工作所束缚，陷入了“见木不见林”的境地。
一定要捕捉事物的整体趋势（本质）再做出判断，而其关键的判断标准就在于“For the Customer，For the Company”，即永远要思考和判断“怎样才能对客户有利，怎样才能对公司有利”。
11.了解现场
当你有什么疑惑和不解时，就要回到现场去。必须要听取现场的意见，在现场进行确认，收集信息然后做出判断。
要做到这一点，就要时常带着问题到现场去。越是干部就越要格外注意，一定不能脱离现场。
12.要有预判的能力和习惯
身为干部，每天都需要做出判断和决策，为此我们必须要有预判的能力。就像围棋和象棋的胜负都取决于你能预判到什么程度，无能之人只会站在过去的延长线上做出判断，而有能之人则会在预测未来方向后再采取行动。
这种能力在释放潜能的不断练习和习惯养成中才能掌握，身为干部必须养成持续磨炼自己预见性的习惯。
13.培养下属
一定要带着感情和信念，真诚地表扬或者批评下属，培养“出头鸟”。
如果只是为了摆架子、耍权威、谋私利，是不会得到下属的追随的。要抱着九分优点一分缺点的心态，对下属进行积极的批评和引导。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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