在商业史上，那些大举赢得顾客的企业，往往离不开两种路径。

一种是行业快速增长，企业站在了需求的风口上，有如当年的地产与当下的新能源汽车；另一种，是企业取得了革命性的突破，成为引领行业的存在，如同2007年的苹果。

而随着低价内卷、创新瓶颈等时代命题出现，越来越多企业开始叩问，如何找到第三种方式？

这两年，粗放、单一、低效的增长，既让一批脱离时代的企业折戟沉沙，也让一批企业深陷内卷。一些企业开始意识到，在一个充分竞争的市场里，依赖过往的管理方式和管理文化，已经难以为继。

在增量时代，大部分企业管理方式和文化，都因循西方，而西方管理方式和文化更多是一种效率工具，核心目的是尽最大可能攫取市场资源、抓住市场机会。

当市场进入存量阶段，以效率驱动的管理方式和文化，就逐渐失灵了。企业亟需通过升级管理，以推动供给升级，实现高质量增长。

此时，企业最应该做的就是回归“第一性原理”——企业为何出发。

一个企业，对现状的反思，对业务的取舍，对初心的坚守，对未来的展望，都深深根植于独特的企业文化之中。文化驱动了选择与坚持——业务决定什么是正确的事，而文化决定如何正确地做事。

文化与业务水乳交融，好文化造就好业务，好业务反哺好文化。所以新增长方式重构，最大的机会或许是重塑文化。

位于宁波的厨电企业方太，从2008年开始探索至今，形成了“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”的方太文化管理体系，并发展出“心性即文化，文化即业务”这套建设中国式现代企业管理最上乘的理念。

这种独特的文化，也帮助方太拿到了结果——2024年，住宅销售相比2021年接近腰斩、家电市场进入存量竞争时代，方太仍然通过创新实现高质量发展，获得了高达3000万用户的认可，并在科技创新、管理模式、智能制造等方面取得突出成绩。

▲方太集团「专利隧道」 

以创新科技为例，方太拥有近14000件授权专利，其中发明专利数量超3700件，在近期公布的2024年度浙江省高新技术企业创新能力500强榜单上，方太再度与海康威视、新华三等一同进入榜单前10。

所有成就，其背后都难离四个字：

深入人心。

所谓的“深入人心”，既是向内发力，通过全员心性修炼，让文化深入员工内心，也是向外发力，让品牌深入顾客、伙伴、社会内心——将客户、员工、投资者、合作伙伴、社区等视为“利益相关者”，善待所有的利益相关者，为他们创造财务、智能、社会、文化、情感、精神、物质和生态方面的财富。

而“心性即文化，文化即业务”，则为如何让企业深入人心指明了路径和方法——企业增长的第一性原理，是修炼心性，找到利他的发心，以推动业务。

2025年1月16日，在方太年度文化活动“方太杯”上，方太集团董事长兼总裁茅忠群发表了“再谈心性即文化 文化即业务”的新年致辞。

这与他多年以来强调的一个观点一脉相承：文化即业务。或者说，文化与业务是一不是二。

因为，在茅忠群看来，文化与业务是“一体两面，文化是做业务的发心和方式，业务是文化的呈现和结果。”

自2017年提出这一观点后，经过7年完善，它已经发展成为一整套完整体系，用最简单的方式总结这套体系，就是一个“发心-方式-呈现-结果”的因果循环。

人的发心，有利他之心，也有利己之心，怎样的发心，决定了怎样的方式和呈现，又决定了怎样的结果。

在方太的文化理论中，心是道的源泉，道是德的根本，德是事的根源。心决定道，道决定德，德决定事。心决定道、德、事。反之，道、德、事也能影响心。心性决定发心和方式，发心和方式是心性的体现，所以说心性即文化。

方太的总发心，被归纳为帮助顾客得安心，帮助员工得成长，帮助合作伙伴成功，帮助社会得正气，帮助经营可持续。

但在业务实践中，“发心”这样一个带有明显中国古典哲学的概念，会如何影响业务，又如何帮助企业抓住人心？

答案就藏在方太的实践中。

在洗碗机领域，因为发心要打造一款真正符合中国厨房使用习惯的产品，它不同于欧式洗碗机，也不是舶来品的变种，因此，方太借用汽车的涡轮增压技术作为实现方式，让洗碗机这个产品有了“水槽洗碗机”这个新呈现。这一产品收获的结果，甚至引领了行业——带动中国洗碗机实现了5年近10倍的增长。

再比如，当下中式厨房体验的一个重要矛盾是，越来越多的消费者希望轻松下厨，然而传统厨房电器却多而杂乱，难以使用。

这源于中国有全世界最复杂的饮食，造就了最复杂的厨房，燃气灶已经不能满足烹饪需求，越来越多厨房小家电的涌入，让厨房的操作空间、动线、清理都更麻烦。为此，方太首创“集成烹饪中心”品类，矢志打造排烟烹饪的中国方案，让方太集成烹饪中心成为新时代高端厨房标配。

从发心到方式、呈现，一切的目标，都指向最终的结果，但对于很早就把“义利合一”作为企业最高境界的方太而言，结果的定义，却远不止于业绩、财务、业务这些衡量企业经营指标的成果。

它仍然指向了深入人心。

“顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续”这四条结果，与方太的总发心一一对应，构成了一个完整的循环，这样的循环，几乎呈现在每一款方太产品中。

在方太，每一款产品的研发，除了通过大量的市场调研，真正地去了解顾客的核心痛点外，还会本着为家人研发的初心，愿意花五年、八年，甚至更长的时间去研发一款产品，带给顾客安心和幸福。

正如茅忠群所说：“方太要成为一家伟大的企业，有两个核心。这两个核心不是野心、功利心，而是创新和良心。”

例如，因为发心让抽油烟机“不跑烟”，方太选择了“炒掉1000斤辣椒”的方式，研发团队历时三年推出了近吸直排不跑烟的“风魔方”油烟机，奉献出“炒辣椒都闻不到辣椒味”的呈现，其收获的结果是——方太“风魔方”蝉联7年全国销冠。

从这些案例中不难看出，方太在市场上得以抓住人心的关键，就在于它完整地跑通了一个业务的全流程：

回到消费者需求的原点（发心），用新思维创造改变和进步的机会（方式），进而站在顾客视角共同见证非同凡响（呈现），最终收获多方共赢的善果（结果）。

而对这个流程而言，顾客在意的痛点和幸福点，正是方太发心的源泉，也是引导方式、指引呈现、收获结果的起点。

对此，茅忠群的表达是：“如果产品不能解决行业长期没有解决的用户痛点，并提供新的幸福点，宁可不上市。”

在一次访谈中，乔布斯曾经谈到：很多事情人们之所以这样做，只是因为昨天和前天他们也是这样做的。

他因此强调，回到事情的原点和根本去重新审视可能性，是创新的关键。

尽管身处不同领域，但方太文化，却与乔布斯的理念深相契合。方太也探究方法背后的目的与源泉，并且有自己的独特法门“创新三论”——“创新的源泉是仁爱，创新的原则是有度，创新的目的是幸福”。

所以，方太能够通过一系列创新科技，把厨电这个传统产业做到充满“新”意，重新定义并原创一系列新产品，并最终抓住顾客之心。

但做到这一切，有一个至关重要的前提——让员工认同自己的企业文化。

如果无法实现对内凝聚共识、达成认同，发心就难以准确，共同把事情做好，把业务搞好的方式与呈现就难以成就，自然也谈不到收获“顾客安心”的结果。

用一句话表述就是：抓不住员工的心，就抓不住顾客的心。

脱胎于中华文化一元智慧的启发，在方太，它生发成为“心性即文化，文化即业务”的理论。有了好的心性，就会有好的文化，就会有好的业务。心性、文化、业务三无差别。

它的源头，其实正是中国古典哲学中，“格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”的演变。

但中国管理哲学的精髓是重定性而非定量，因此，在茅忠群的创造中，又引入了西方管理学中量化的工具。

在从发心到结果循环管理中，方太既通过中国传统文化管理人心、创造好的发心，推动好的结果诞生，如让员工践行“五个一”等；同时，方太也通过西方管理效率工具与方式，监督结果的诞生，如KPI、PDCA、OKR等。

它的核心，来自于方太对于结合文化与业务中“因果循环”的自我检查：

企业员工要找对策略（因），然后在因上下功夫（努力），正确高效做事，并定期以结果来验证或反省策略和实施是否正确，以及时加以优化调整。

对总发心的实现程度越高，意味着越好的结果。站在顾客的角度，结果的好坏，则意味着方太的产品在多大程度上被顾客接受，得到顾客的认可。

在方太的文化中，结果这一环节，还包括了“果上反省”的内容。“果上反省”的逻辑包含两种，一种是结果好的时候，可以验证整个“文化+业务”链条前面的环节哪些做对了，从而推而广之。

另一种是结果不好的时候，则要回溯复盘，分析在发心、方式、呈现各环节中哪一部分做得不好，调整修改后再去赢得顾客。

在因上努力，在缘上创造，在果上反省，由“发心-方式-呈现-结果”构成的“心性即文化 文化即业务”理论链条，组成了一个完整的动态循环。在每一个环节上，它都立足于“抓住内外人心”的初衷。围绕着“眼睛向外”的顾客思维，从而使得“文化即业务”成为一个生机勃勃的顾客服务体系，实现了对员工与顾客人心的完美管理。

当下，对于拥有全球最强供应链优势，最大规模人口，最丰富多样消费场景的中国市场而言，中国企业几乎万事俱备，而帮助它们再上台阶的关键，就在于它们能否赢得尽可能多的顾客。

从这个层面而言，将中华优秀文化与现代企业管理经验相结合，方太创造出了一种既符合中国国情又具有世界视野的管理模式，并且拿到了高质量发展的结果，可以被视为中国式现代企业管理的范本。

并且，对于中国商业，方太文化还在发挥更大的作用。

自2018年起，方太便开始面向广大企业家传播方太文化，并立志“助力十万企业家迈向伟大企业”，把方太在践行中摸索形成的文化分享给更多的人，促进中华文化的伟大复兴。如今，已影响超五万余位企业家，共同了解、学习方太文化。

对于中国商业而言，这是一个有益的开端。它意味着越来越多的企业家开始认识到，只有与业务紧密结合的文化，只有导入中华文化的优秀智慧管理好人心、长在员工和顾客心底的业务，才是最稳、最长久的商业模式。

在商业史上，那些大举赢得顾客的企业，往往离不开两种路径。

一种是行业快速增长，企业站在了需求的风口上，有如当年的地产与当下的新能源汽车；另一种，是企业取得了革命性的突破，成为引领行业的存在，如同2007年的苹果。

而随着低价内卷、创新瓶颈等时代命题出现，越来越多企业开始叩问，如何找到第三种方式？

这两年，粗放、单一、低效的增长，既让一批脱离时代的企业折戟沉沙，也让一批企业深陷内卷。一些企业开始意识到，在一个充分竞争的市场里，依赖过往的管理方式和管理文化，已经难以为继。

在增量时代，大部分企业管理方式和文化，都因循西方，而西方管理方式和文化更多是一种效率工具，核心目的是尽最大可能攫取市场资源、抓住市场机会。

当市场进入存量阶段，以效率驱动的管理方式和文化，就逐渐失灵了。企业亟需通过升级管理，以推动供给升级，实现高质量增长。

此时，企业最应该做的就是回归“第一性原理”——企业为何出发。

一个企业，对现状的反思，对业务的取舍，对初心的坚守，对未来的展望，都深深根植于独特的企业文化之中。文化驱动了选择与坚持——业务决定什么是正确的事，而文化决定如何正确地做事。

文化与业务水乳交融，好文化造就好业务，好业务反哺好文化。所以新增长方式重构，最大的机会或许是重塑文化。

位于宁波的厨电企业方太，从2008年开始探索至今，形成了“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”的方太文化管理体系，并发展出“心性即文化，文化即业务”这套建设中国式现代企业管理最上乘的理念。

这种独特的文化，也帮助方太拿到了结果——2024年，住宅销售相比2021年接近腰斩、家电市场进入存量竞争时代，方太仍然通过创新实现高质量发展，获得了高达3000万用户的认可，并在科技创新、管理模式、智能制造等方面取得突出成绩。

▲方太集团「专利隧道」 

以创新科技为例，方太拥有近14000件授权专利，其中发明专利数量超3700件，在近期公布的2024年度浙江省高新技术企业创新能力500强榜单上，方太再度与海康威视、新华三等一同进入榜单前10。

所有成就，其背后都难离四个字：

深入人心。

所谓的“深入人心”，既是向内发力，通过全员心性修炼，让文化深入员工内心，也是向外发力，让品牌深入顾客、伙伴、社会内心——将客户、员工、投资者、合作伙伴、社区等视为“利益相关者”，善待所有的利益相关者，为他们创造财务、智能、社会、文化、情感、精神、物质和生态方面的财富。

而“心性即文化，文化即业务”，则为如何让企业深入人心指明了路径和方法——企业增长的第一性原理，是修炼心性，找到利他的发心，以推动业务。

2025年1月16日，在方太年度文化活动“方太杯”上，方太集团董事长兼总裁茅忠群发表了“再谈心性即文化 文化即业务”的新年致辞。

这与他多年以来强调的一个观点一脉相承：文化即业务。或者说，文化与业务是一不是二。

因为，在茅忠群看来，文化与业务是“一体两面，文化是做业务的发心和方式，业务是文化的呈现和结果。”

自2017年提出这一观点后，经过7年完善，它已经发展成为一整套完整体系，用最简单的方式总结这套体系，就是一个“发心-方式-呈现-结果”的因果循环。

人的发心，有利他之心，也有利己之心，怎样的发心，决定了怎样的方式和呈现，又决定了怎样的结果。

在方太的文化理论中，心是道的源泉，道是德的根本，德是事的根源。心决定道，道决定德，德决定事。心决定道、德、事。反之，道、德、事也能影响心。心性决定发心和方式，发心和方式是心性的体现，所以说心性即文化。

方太的总发心，被归纳为帮助顾客得安心，帮助员工得成长，帮助合作伙伴成功，帮助社会得正气，帮助经营可持续。

但在业务实践中，“发心”这样一个带有明显中国古典哲学的概念，会如何影响业务，又如何帮助企业抓住人心？

答案就藏在方太的实践中。

在洗碗机领域，因为发心要打造一款真正符合中国厨房使用习惯的产品，它不同于欧式洗碗机，也不是舶来品的变种，因此，方太借用汽车的涡轮增压技术作为实现方式，让洗碗机这个产品有了“水槽洗碗机”这个新呈现。这一产品收获的结果，甚至引领了行业——带动中国洗碗机实现了5年近10倍的增长。

再比如，当下中式厨房体验的一个重要矛盾是，越来越多的消费者希望轻松下厨，然而传统厨房电器却多而杂乱，难以使用。

这源于中国有全世界最复杂的饮食，造就了最复杂的厨房，燃气灶已经不能满足烹饪需求，越来越多厨房小家电的涌入，让厨房的操作空间、动线、清理都更麻烦。为此，方太首创“集成烹饪中心”品类，矢志打造排烟烹饪的中国方案，让方太集成烹饪中心成为新时代高端厨房标配。

从发心到方式、呈现，一切的目标，都指向最终的结果，但对于很早就把“义利合一”作为企业最高境界的方太而言，结果的定义，却远不止于业绩、财务、业务这些衡量企业经营指标的成果。

它仍然指向了深入人心。

“顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续”这四条结果，与方太的总发心一一对应，构成了一个完整的循环，这样的循环，几乎呈现在每一款方太产品中。

在方太，每一款产品的研发，除了通过大量的市场调研，真正地去了解顾客的核心痛点外，还会本着为家人研发的初心，愿意花五年、八年，甚至更长的时间去研发一款产品，带给顾客安心和幸福。

正如茅忠群所说：“方太要成为一家伟大的企业，有两个核心。这两个核心不是野心、功利心，而是创新和良心。”

例如，因为发心让抽油烟机“不跑烟”，方太选择了“炒掉1000斤辣椒”的方式，研发团队历时三年推出了近吸直排不跑烟的“风魔方”油烟机，奉献出“炒辣椒都闻不到辣椒味”的呈现，其收获的结果是——方太“风魔方”蝉联7年全国销冠。

从这些案例中不难看出，方太在市场上得以抓住人心的关键，就在于它完整地跑通了一个业务的全流程：

回到消费者需求的原点（发心），用新思维创造改变和进步的机会（方式），进而站在顾客视角共同见证非同凡响（呈现），最终收获多方共赢的善果（结果）。

而对这个流程而言，顾客在意的痛点和幸福点，正是方太发心的源泉，也是引导方式、指引呈现、收获结果的起点。

对此，茅忠群的表达是：“如果产品不能解决行业长期没有解决的用户痛点，并提供新的幸福点，宁可不上市。”

在一次访谈中，乔布斯曾经谈到：很多事情人们之所以这样做，只是因为昨天和前天他们也是这样做的。

他因此强调，回到事情的原点和根本去重新审视可能性，是创新的关键。

尽管身处不同领域，但方太文化，却与乔布斯的理念深相契合。方太也探究方法背后的目的与源泉，并且有自己的独特法门“创新三论”——“创新的源泉是仁爱，创新的原则是有度，创新的目的是幸福”。

所以，方太能够通过一系列创新科技，把厨电这个传统产业做到充满“新”意，重新定义并原创一系列新产品，并最终抓住顾客之心。

但做到这一切，有一个至关重要的前提——让员工认同自己的企业文化。

如果无法实现对内凝聚共识、达成认同，发心就难以准确，共同把事情做好，把业务搞好的方式与呈现就难以成就，自然也谈不到收获“顾客安心”的结果。

用一句话表述就是：抓不住员工的心，就抓不住顾客的心。

脱胎于中华文化一元智慧的启发，在方太，它生发成为“心性即文化，文化即业务”的理论。有了好的心性，就会有好的文化，就会有好的业务。心性、文化、业务三无差别。

它的源头，其实正是中国古典哲学中，“格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”的演变。

但中国管理哲学的精髓是重定性而非定量，因此，在茅忠群的创造中，又引入了西方管理学中量化的工具。

在从发心到结果循环管理中，方太既通过中国传统文化管理人心、创造好的发心，推动好的结果诞生，如让员工践行“五个一”等；同时，方太也通过西方管理效率工具与方式，监督结果的诞生，如KPI、PDCA、OKR等。

它的核心，来自于方太对于结合文化与业务中“因果循环”的自我检查：

企业员工要找对策略（因），然后在因上下功夫（努力），正确高效做事，并定期以结果来验证或反省策略和实施是否正确，以及时加以优化调整。

对总发心的实现程度越高，意味着越好的结果。站在顾客的角度，结果的好坏，则意味着方太的产品在多大程度上被顾客接受，得到顾客的认可。

在方太的文化中，结果这一环节，还包括了“果上反省”的内容。“果上反省”的逻辑包含两种，一种是结果好的时候，可以验证整个“文化+业务”链条前面的环节哪些做对了，从而推而广之。

另一种是结果不好的时候，则要回溯复盘，分析在发心、方式、呈现各环节中哪一部分做得不好，调整修改后再去赢得顾客。

在因上努力，在缘上创造，在果上反省，由“发心-方式-呈现-结果”构成的“心性即文化 文化即业务”理论链条，组成了一个完整的动态循环。在每一个环节上，它都立足于“抓住内外人心”的初衷。围绕着“眼睛向外”的顾客思维，从而使得“文化即业务”成为一个生机勃勃的顾客服务体系，实现了对员工与顾客人心的完美管理。

当下，对于拥有全球最强供应链优势，最大规模人口，最丰富多样消费场景的中国市场而言，中国企业几乎万事俱备，而帮助它们再上台阶的关键，就在于它们能否赢得尽可能多的顾客。

从这个层面而言，将中华优秀文化与现代企业管理经验相结合，方太创造出了一种既符合中国国情又具有世界视野的管理模式，并且拿到了高质量发展的结果，可以被视为中国式现代企业管理的范本。

并且，对于中国商业，方太文化还在发挥更大的作用。

自2018年起，方太便开始面向广大企业家传播方太文化，并立志“助力十万企业家迈向伟大企业”，把方太在践行中摸索形成的文化分享给更多的人，促进中华文化的伟大复兴。如今，已影响超五万余位企业家，共同了解、学习方太文化。

对于中国商业而言，这是一个有益的开端。它意味着越来越多的企业家开始认识到，只有与业务紧密结合的文化，只有导入中华文化的优秀智慧管理好人心、长在员工和顾客心底的业务，才是最稳、最长久的商业模式。