作 者：陆学彬 华夏基石上市公司成长与治理研究咨询中心总经理
来 源：重读Huawei（ID：Doctor-Lu66）
宁高宁将“人感”比作乐感、体感、方向感，是人作为个体与组织的关系体现，也是管理者对别人的察觉，并且涵盖管理者领导力和组织目标等多方面内涵。
“人感”还表现为一种特殊的感觉，就像我们摸衣服有手感，学语言有语感，打球有球感一样，与人会面时也要有这种特殊的“人感”，并且要把这种感觉融入企业管理的指标中。
例如，如果管理者发现自己不想跟某个人经常吃饭、聊天或者聊天不愉快，也不想骂他，那就说明可能不适合用这个人。而当管理者觉得一个人即使被狠狠骂也不会跑，并且会主动解决问题，这样的人才是可用之人。
为什么强调“人感”？
一、没有“人感”就没有领导力
在宁高宁的“五步组合论”中，选经理人是至关重要的第一环节。这一环节深度围绕着他所倡导的“人感”理念展开，有着丰富而深刻的内涵。
1. 基于“人感”对经理人基本素质的要求
1）价值观与道德素养
从“人感”的角度来看，经理人的价值观与企业文化的契合度是首要考量因素。具有积极、正面价值观的经理人，如秉持诚信、责任、创新等价值观，能够为企业营造健康的内部文化氛围。例如，在面对商业道德困境时，诚信的经理人会坚守企业的声誉，不为短期利益所动。这种价值观的契合是基于“人感”中对人性中美好品质的尊重与期待，因为只有价值观相符，经理人才能在企业内部赢得员工的尊重与信任，也才能更好地引导员工向企业的战略目标努力。他们会以尊重和关爱员工为出发点，关注员工的工作环境、职业发展需求等。这体现了“人感”中的人性关怀，就像在一个大家庭中长辈关心晚辈的成长一样，经理人的道德素养有助于构建和谐的企业人际关系。2)领导能力与“人感”的联系
领导能力在“人感”理念下有着独特的体现。优秀的经理人需要具备激励员工的能力，这不仅仅是物质方面的激励，更多的是精神层面的鼓舞。例如，通过描绘企业的愿景，让员工看到自己工作的意义和价值，这是一种基于“人感”追求理解员工内心的能力。当经理人能够洞悉员工的职业理想，并将其与企业目标相结合时，就能有效地激发员工的工作积极性。在“人感”理念下，经理人的决策不是孤立的，而是要考虑到员工的接受程度和执行能力。他们需要在制定决策时充分了解员工的能力和特长，使决策能够在员工的能力范围之内得以有效执行。比如，在分配项目任务时，要根据员工的技能和兴趣进行合理安排，这体现了“人感”中的因材施教的理念。1)文化适应性
在宁高宁的理念中，企业的文化如同一个人的性格特征，而经理人需要适应这种文化。“人感”在这里体现为对企业文化氛围的感知和融入能力。一个具有“人感”的经理人能够迅速理解企业的文化内涵，并将其融入到自己的管理风格中。例如，在一个注重团队合作和创新的企业中，经理人要倡导团队协作的工作方式，鼓励员工提出新想法，而不是独断专行或者搞个人英雄主义。这种文化适应性还体现在对不同地域文化差异的理解上，对于跨国企业或者具有多元地域业务的企业来说尤为重要。经理人要能够根据当地的地域文化特点调整管理策略，这也是“人感”的灵活性，体现对不同文化背景的人的理解与尊重。2)团队融合能力
筛选经理人时，“人感”要求关注其团队融合能力。一个优秀的经理人要能够迅速融入企业现有的团队，与不同背景、不同性格的员工建立良好的合作关系。这就像在社交场合中，一个具有亲和力和包容心的人能够迅速与他人打成一片。经理人要能够理解和包容团队成员的差异，并且善于发掘每个成员的优势，将大家凝聚成一个有战斗力的团队。例如，在新组建的项目团队中，经理人要能够协调成员之间的关系，化解矛盾冲突，营造积极向上的团队氛围。1)人才评估的综合性
在选拔经理人的过程中，“人感”促使企业采用综合性的评估方法。不仅仅关注经理人的专业能力和工作经验，还要对其综合素质进行评估。例如，通过360度评估的方式，从上级、同级、下属以及客户等多个角度全面了解候选人的“人感”相关素质。这种全面的评估能够更准确地判断候选人是否符合企业的需求，因为一个只注重专业能力而缺乏“人感”的经理人，即使业务能力再强，也可能因为无法有效地领导团队、与员工沟通不畅等问题而影响企业的发展。背景调查也是“人感”选拔的一种考量方式。通过了解候选人在以往工作中的口碑、人际关系等情况，进一步判断其价值观和道德素养是否符合企业的要求。如果候选人在原单位有较差的合作评价，可能说明其在团队协作或人际交往方面存在问题，这与“人感”所倡导的积极健康的人际关系背道而驰。“人感”还体现为对经理人长期发展潜力的判断。企业不仅仅关注候选人当前的能力水平，还要考虑其未来的成长空间。从“人感”的角度来看，具有学习能力、适应变化能力的经理人具有更大的潜力。例如，在当今快速变化的市场环境下，一个能够不断学习新知识、适应新环境的经理人，更有可能带领企业应对各种挑战。这种对企业长期发展潜力的考量，是基于“人感”对人的发展性和可塑性的认识。在宁氏的“五步组合论”中，选经理人作为第一环围绕“人感”有着多方面的深度内涵，这一环节为企业选择合适的领导者奠定了坚实的基础，对企业的长期稳定发展有着至关重要的意义。在宁高宁的阴阳八卦图中，“人”与“战略”被描绘为阴阳两极，相互依存、相互影响。企业的战略方向和目标（阳面）需要通过员工的执行和努力（阴面）来实现，而员工的动力和能力又受到企业战略的引导和激励。这一图示强调了在企业运营中战略与人的动态平衡。战略的制定和执行需要不断根据员工的反馈和市场变化进行调整，以确保企业目标的实现。宁高宁把经理人分为以下几类：一类是职务性领导，没有领导力，在组织里没有人跟随和支持；一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，但是公司不会有大进步，更不会有创新；一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值；最高层次的是组织发展式的领导，他们不仅能制定战略，还能带动组织不断往前走，变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织，这样的组织会基业长青。人才培养与团队建设：宁高宁非常重视人才的培养和团队建设，认为这是企业成功的关键。他强调为员工提供广阔的发展空间，鼓励创新，并对员工的失败持宽容态度，以激发员工的创造力和积极性。领导力与组织文化：他提出的“人感”不仅指对个体的理解，还包括对团队和组织文化的塑造。领导者需要具备识别和培养人才的能力，同时营造一种积极向上的组织氛围，以支持战略的实施。战略的执行依赖人：宁高宁认为，战略的成功执行离不开合适的人才和高效的团队。企业的战略目标需要通过员工的努力来实现，而员工的执行力和创新能力直接影响战略的效果。人的发展促进战略：通过不断学习和培训，员工能够提升自身的能力和素质，从而更好地理解和执行企业战略。同时，员工的反馈和建议也能帮助企业调整和优化战略，确保其在不断变化的市场环境中保持竞争力。宁高宁的“人感”理念强调了在企业整体架构中，“人”是基础且核心的因素。通过重视人才培养、团队建设和领导力的提升，企业能够实现战略目标，并在激烈的市场竞争中保持优势。这一理念不仅适用于宁高宁所领导的企业，也为其他企业管理者提供了宝贵的人才管理和发展战略的参考。
马克思的《资本论》以深刻的经济分析揭示了人的价值。在资本主义的生产关系中，劳动者虽然是价值的创造者，但却遭受着资本的剥削。由此，宁高宁深刻认识到人在经济体系中的核心地位。在企业管理的实践中，这种对人的价值的理解，体现为对员工贡献的高度重视。他深知员工如同企业这部大机器中的一个个零部件，每个员工的工作都创造着价值，无论是生产线上的工人，还是高层的管理人员。例如在华润集团时期，他通过一系列的管理变革，致力于挖掘员工的潜力，让每个员工都能在企业的发展进程中发挥最大的价值。他认识到员工不仅仅是劳动力，更是一种能够创造巨大经济价值的资本。这种对人的价值挖掘也体现在他对企业战略与人力资源关系的思考上。一个好的企业战略需要有合适的人才去执行，否则战略就会沦为空谈。他就如同一个善于组合棋子的棋手，把具有不同能力和价值的员工安排在合适的岗位上，让他们的价值在企业战略的实施中得以最大程度地展现。罗尔斯的《正义论》强调了公平、公正以及道德的重要性。这种道德层面的思考深刻地影响了宁高宁对企业管理中人的道德的重视。在企业内部，宁高宁倡导一种公平公正的管理文化。这体现在员工的薪酬福利、晋升机制以及对待员工的态度上。他反对特权和不公平的现象，认为只有在一个公平公正的环境中，员工才能真正发挥自己的潜力。他在华润或其他任职企业中，努力构建一种透明的薪酬体系和晋升通道，确保员工的付出能够得到公正的回报。同时，他也重视企业及其员工的道德责任。从企业的角度，企业要对社会负责，如遵守环保法规、积极参与公益事业等，而这背后也离不开员工道德素质的支持。员工在企业内部的道德行为，如诚实守信、互帮互助等，不仅塑造了良好的企业风气，也有助于提升企业的品牌形象和社会声誉。冯友兰的《中国哲学简史》展现了人的丰富性，人的境界从自然境界逐步上升到天地境界。这种对人的多元境界的理解和宁高宁对人的管理有诸多契合之处。在企业中，不同层次的员工就如同处于不同的境界层次。处于较低境界的员工可能仅仅关注自身的物质利益，而随着员工的成长和自我提升，他们可能上升到关注企业整体利益、社会利益等更高层次的境界。宁高宁在管理中尊重人的这种丰富性，针对不同境界的员工采取不同的激励和管理方式。例如，对于那些对企业和社会有着更高情怀追求的员工，他会给予更多的资源和支持，让他们更好地发挥自己的影响力。他对团队成员个性的尊重也体现了对人的丰富性的认识。每个人都有自己的特点和优势，他善于发现员工的独特之处，尊重员工的个体差异性，同时，也能将这种丰富性与企业的治理实践相结合，善于运用各种形式，特别是文以载道的方式，引领员工，实现自我驱动和管理。在选拔经理人方面，他不仅看重经理人的专业能力和经验，更看重其人的素质。一个有“人感”的经理人应该能够理解和关怀员工，能够从道德和价值的角度对待企业中的人。在构建企业文化时，他以这些理念为导向。企业文化中既包含着对员工价值的认可，又体现着公平公正的道德要求，并且尊重员工的个性发展。例如在企业面临变革时，他的管理风格能够充分考虑到员工的接受程度和适应性，因为他对人的丰富性和价值有着深刻的理解。宁高宁从《资本论》看到人的价值、《正义论》看到人的道德、《中国哲学简史》看到人的丰富性，这些思想源泉汇聚成独特的“人感”理念，应用于企业管理实践，形成和沉淀了宁氏独特的管理哲学（《企业管理的十大哲学问题》）：基于对人的价值的深刻理解，宁高宁在制定企业战略时，将员工视为重要的战略资源。他深知员工的知识、技能和创造力是企业竞争优势的源泉。例如，在企业拓展新业务领域时，他不会仅仅关注市场机会和资本投入，还会考虑现有员工是否具备相应的能力，或者是否有潜力通过培训和发展来适应新业务的需求。这种以人为本的战略规划理念，避免了单纯追求市场份额或短期利润而忽视员工权益的情况。从《正义论》中汲取的道德观念使他在战略决策过程中高度重视企业的社会责任。他认为企业的战略不仅仅是为了实现经济利益最大化，还应该符合道德和伦理标准。比如，在选择供应商时，企业会优先考虑那些在环保、劳工权益保护等方面表现良好的合作伙伴。这种将道德融入战略的做法，在提升企业社会形象的同时，也有助于增强员工的认同感和自豪感。因为他们在为一个有道德底线的企业工作。受《中国哲学简史》中关于人的丰富性的启发，宁高宁在构建企业团队时注重成员的多样性。他明白不同的员工有着不同的思维方式、文化背景和工作经验，这些差异可以为团队带来更多的创新和活力。在组建项目团队时，他会刻意挑选来自不同部门、不同专业背景的人员，让他们相互学习、相互补充。例如，在一个新产品研发项目中，既会有技术专家，也会有市场营销人员和市场调研人员参与，以确保产品既具备先进的技术又能满足市场需求。运用矛盾论的辩证思想，宁高宁能够妥善处理组织内部的矛盾。他认识到企业内部存在着各种利益冲突和观点分歧是正常的，关键是如何将这些矛盾转化为推动企业发展的动力。当不同部门之间为了资源分配产生矛盾时，他不是简单地偏向某一方，而是从企业整体利益出发，通过沟通、协调和妥协来解决问题。他会引导各部门站在对方的角度思考，找到双方都能接受的解决方案，从而增强团队的凝聚力和协作能力。按照对人的价值的认识，宁高宁建立了一套以价值创造为导向的员工激励机制。他通过合理的薪酬体系、福利制度和晋升通道，激励员工为企业创造更多的价值。对于那些为企业做出突出贡献的员工，给予丰厚的物质奖励和职业晋升机会。同时，他还注重精神激励，如表彰优秀员工、分享成功案例等，以满足员工的精神需求。考虑到人的丰富性，他倡导员工发展的个性化路径。他明白每个员工都有自己的优势和潜力，因此会为员工提供多样化的培训和发展机会。例如，对于有管理潜力的员工，提供领导力培训和管理岗位轮岗机会；对于技术型员工，提供专业技能提升培训和技术研发项目参与机会。这种个性化的员工发展路径有助于激发员工的潜力，提高员工的满意度和忠诚度。宁高宁将中国传统哲学中的道德观念、价值理念与现代企业管理理念相融合，构建了独特的企业文化。他的企业文化既包含了对员工的人文关怀，强调员工的尊严和价值，又体现了对公正、诚信等道德品质的追求。这种多元融合的企业文化能够吸引和留住优秀人才，因为员工在企业中不仅能够获得物质回报，还能够感受到一种积极向上、充满人文关怀的文化氛围。基于对人的丰富性的理解，他注重企业文化的传承与创新。他会从企业的发展历史中汲取优秀的文化元素，并将其传承下去。同时，他也鼓励员工在传承的基础上进行创新，不断丰富企业文化的内涵。例如，他会在企业内部开展文化创意活动，鼓励员工提出新的文化理念和管理方法，使企业文化能够与时俱进，适应不断变化的市场环境。1. 基于人性的基础判断
“人感”的核心是通过对人性的基本理解，形成对人的综合判断。它涉及对人基本诉求的洞察，了解一个人在工作和生活中的需求是基础。例如，在工作环境中，有些人追求物质回报，有些人则更看重成就感和自我实现。对性格的观察也是关键部分，性格外向的人可能更适合市场拓展等需要大量人际互动的工作，而性格内向但思维严谨的人可能更适合研发岗位。2. 对能力、特点、精力和工作热情的分析
比如在评价一个营销人员时，其市场分析能力、客户关系管理能力是重要的能力指标。特点则更加宽泛，包括每个人的沟通风格、工作习惯等。精力水平影响一个人能够承担的工作量和工作的持久性。工作热情则反映一个人对工作的投入程度和热爱程度，有高工作热情的人往往更能克服工作中的困难。华润早期的12个条件（六个硬条件：年龄、学历、身体、家庭、经历等；六个软条件：团队、学习、激情、创新等）是识人框架的基础版本。硬条件能够快速筛选出符合企业基本要求的候选人，如某些岗位对学历背景和身体条件的特定要求。软条件则更深入地反映候选人的职业素养和潜力。中粮和中化在此基础上发展出自己独特的体系，这一过程体现了企业根据自身战略目标和业务特点对识人框架的不断优化。例如，中粮可能在涉及农业产业链相关业务时，更注重候选人对农业生产周期和农产品市场波动的了解（硬条件方面），以及团队成员在农业项目上创新的潜力（软条件方面）。2. 宁高宁总结的10个素质要点
激情四射：充满激情的员工往往具有积极主动的工作态度，能够带动团队氛围，在面临挑战时更有动力去寻找解决方案。战略前瞻：具有战略前瞻性的人能够准确把握行业发展趋势，为企业制定合理的战略规划提供关键思路。例如，在市场竞争激烈且变幻莫测的环境下，这样的员工能够提前预判市场变化方向，带领企业抢占先机。学习思考：不断学习新知识、善于思考的员工能够适应快速变化的业务需求。他们可以吸收新的管理理念、技术知识等，并将其转化为实际工作中的创新点。尊重人性：这一素质强调管理者或员工要理解他人的需求和感受，有助于营造良好的团队人际关系，提高团队的协作效率。激发团队：优秀的个人能够通过激励措施、合理的任务分配等方式激发团队成员的潜力，使整个团队发挥出最大效能。系统思维：具有系统思维的员工能够从整体上把握企业运营，考虑各个部门之间的相互关系，在解决问题时避免片面性。专业创新：在专业领域有创新能力的人可以为企业带来新的技术突破或业务模式创新，提升企业的核心竞争力。决策担当：在面临决策时能够果断做出正确选择并且勇于承担相应责任的人，对于企业的稳定发展至关重要。高尚善良：这一品质反映员工的道德素养，高素质的团队成员有助于构建积极健康的企业文化。业绩潜力：体现在未来员工能够为企业创造业绩的潜在能力。宁高宁重视企业内关系的处理，琢磨解释如何判断他人的特点、潜力以及与团队目标的关系，包括如何通过这些判断看到员工的目标对应的能力，像他对员工的乐观和信心等态度与企业战略关系的重视。同时也会明确自己对人才期望，促进员工成长。1. 对经理人的要求
强调修养和能力的重要性，如要求经理人具备足够的修养、能力，能准确判断人的特点和个性等。
阐述经理人的领导力与企业的战略、执行之间的关系，要求经理人在制定战略时要考虑执行的情况，在执行中也要不断调整战略，在整个企业管理过程中重视人的因素，如他对经理人管理团队、做好人的工作的基本职责的强调。
2. 对优秀员工的期望
指出优秀员工应具备的特质，如充满激情、积极追求进步、有容错精神、好奇心旺盛等。
强调员工的协作精神和对企业的价值创造，包括员工在企业团队中为实现共同目标而努力的重要性，以及优秀员工应有的独特价值创造能力。
“人感”是对组织的本质理解，是马克思劳动价值论的升华，是罗尔斯正义论的实践，是中国人本主义哲学的体现。不仅仅是其丰富企业管理实践的总结，也沉淀了人类文明的思想精华。能帮助我们解决企业成长和治理中的问题，对如何构建有温度的组织，指明了方向：从企业发展来看，“人感”是企业生存与繁荣的基石。正如宁高宁在众多企业的管理实践中展现的那样，当企业拥有具备“人感”的管理者时，就能够精准地把握市场脉搏。因为管理者能够理解员工的需求、潜力和价值观，从而合理配置人力资源，使每个员工都能在合适的岗位上发挥最大价值。例如在中粮集团的发展历程中，对员工能力和潜力的准确判断，促使企业在各个业务板块高效运作。无论是在农产品收购、加工还是销售环节，员工都能积极投入，保障了企业的稳定运营并且不断拓展业务边界。在战略决策层面，“人感”起到根本性的决定作用。宁高宁强调战略的起点可以来自人的价值观、人性和人生目标。这意味着管理者在做战略决策时，不能仅仅局限于市场数据的分析，更要考虑企业内部人员的能力、价值观是否与战略相匹配。例如，在中化集团的战略转型过程中，管理者基于对员工能力的了解，制定出符合企业实际并且能够被员工有效执行的战略规划。如果忽视了“人感”这一因素，战略可能会因为执行层面的问题而无法落地，导致企业资源的浪费和发展的受阻。在团队建设方面，“人感”是凝聚团队力量的黏合剂。具有“人感”的管理者善于发现团队成员之间的个体差异，根据不同成员的特点进行任务分配，并且能够营造出一种包容、和谐的团队氛围。就像在华润集团的各个项目团队中，管理者尊重每个成员的想法和创意，通过有效的沟通和协调，让团队成员之间能够相互信任、协作。这种积极的团队氛围能够提高团队的凝聚力和战斗力，使得团队能够更好地应对各种挑战，在市场竞争中脱颖而出。AI时代来临，中国企业和社会越来越卷入到全球一体化的进程之中，文化更加多元性，工作日趋智能化。未来，只要组织仍然存在，“人感”在管理中就有着不可忽视的价值。未来企业管理者需要充分认识到“人感”的价值，并积极探索在新的时代如何更好地应用这一理念，以推动企业走向更成功的发展道路。
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排版| 蒋妍
编辑| 正风 轮值主编| 夏昆
