打胜仗，是安踏不变的信仰。
这是安踏集团董事局主席丁世忠时常强调的一句话，在2024年1月19日举行的2023年安踏集团年度总结会上，他以此为题，对在场的管理层提出要求：“我们为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。”
今天（1月15日），在安踏举行的内部会议中，丁世忠再次强调，“新的一年，要将打胜仗推向另一个层次”。
安踏的高管们都熟悉老板的风格，在收获胜利时，丁世忠比任何人都冷静，因为“他又有了更大目标”：爬上一个山头，眼睛又盯住下一个更高的；打完一场硬仗，接着向更大的挑战进发——对于安踏来说，打胜仗是一次战役的结束，也是下一个战局的开端，零售是一场没有终点的马拉松，丁世忠希望安踏的高管们时刻保持战备状态。
安踏也正由此实现了步步进阶，从晋江工厂到“中国耐克”，甚至成为“世界的安踏”。2023年，安踏营收过620亿元，连续两年超越耐克中国，成为中国本土市场的王者；2024年，安踏收获了又一个里程碑，其并购的亚玛芬（始祖鸟母公司）以63亿美元的发行市值登陆全球资本市场，安踏主品牌的全球化也开始正式启程。
新的挑战也随之而来，一家34年的巨型企业，如何避免落入成功者陷阱？国际化的新征程，同时也是一场吉凶未卜的冒险。
站在新的发展节点，丁世忠也在思考，“世界上有这么多优秀品牌，为什么需要安踏？为什么需要集团旗下这么多的品牌？”过去的一年，他基本上每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各种品牌，试图找到这些问题的答案。
1月15日，他也分享了一年来的探索和思考：时代在变化，但“好商品”对每个时代来说都是“打胜仗”的基础，安踏必须要有以商品为导向的“打胜仗文化”。他将“好商品”的定义概括为三句话：“顾客爱不爱、员工认不认、对手恨不恨”。
在丁世忠看来，这是安踏旗下15个品牌，过去以及未来争取市场的制胜利器，要贯穿到企业的每一个战略、决策和行动之中。“
像安踏这样的消费品公司，最大的危险就是不能做出对的商品，失去了跟消费者的链接，被市场抛弃是很快的，可能不会一年，但两三年做不好，就会走向危机。危机可能不是某一个点，而是产品、创新、人才等一系列都会出问题。”安踏集团联席CEO赖世贤此前在接受《中国企业家》采访中表示，这些都是安踏时时刻刻警惕的事情。
向外扩张的安踏也将越来越多的精力投入到内生增长中，过去两年，安踏不断强化三大能力——多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源布局能力，推动建立更加细化的管理模型，就像一个个珠子一样，串起一个“好商品”的生成闭环。
“我希望每个品牌都做好商品，讲好商品故事。我们的业务会议和项目清单，平时的关注点和兴奋点都应该与‘好商品’有关；我们的干部都应该对‘好商品’超级敏感、超级热爱。”丁世忠对在场的安踏高管们提出了新的要求。
以下为丁世忠的现场演讲内容，有删减。
“打胜仗”的核心是“好商品”
安踏过去为什么能持续打胜仗？这是一个好问题，也是一个大问题。世界上有这么多优秀品牌，为什么需要安踏？为什么需要我们集团旗下这么多品牌？
摄影：邓攀
过去一年的时间里，我基本上每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各种品牌，得出的结论是：“好商品”才是品牌的核心，“好商品”才是企业增长的动力，有“好商品”才有“好品牌”。
所以，回答“世界为什么需要安踏”，我的答案是：“好商品”才是全球消费者需要安踏的理由，我们必须要形成以商品为导向的“打胜仗文化”。
过去几十年，中国的商业渠道形态几度变迁，从批发市场到百货公司、购物中心，到互联网电商，再到如今，进入AI时代……在这些变化中，变的是商业模式，不变的是“好商品”。“好商品”对每个时代来说都是“打胜仗”的基础，是推动行业进步的关键。
去年（2024年）我讲过，品牌要做“对的”和“好的”商品。没有“好商品”，不管商业模式怎么改变都不可能长久。在当下激烈的竞争中，很多品牌，像始祖鸟、萨洛蒙、可隆、迪桑特、安踏、斐乐，这些打胜仗的品牌都有“好商品”。
“好商品”的标准就是：顾客爱不爱、员工认不认、对手恨不恨。“顾客爱不爱”是指做“对的”商品，让消费者认同；“员工认不认”是指公司内部达成共识；“对手恨不恨”是指商品有竞争力，好到让竞品无能为力。
单纯“卷”价格而不“卷”价值，最终都是死路
怎么做到“好商品”呢？“超级商品”必须要有“超级故事”。我去三星堆博物馆参观，讲解员告诉我，每个文物刚出土时不知道价值有多高，但文物专家经过考古研究，给每个文物赋予了一个故事，这就定义了它的“价值”。
摄影：邓攀
我们集团有15个品牌，我希望每个品牌都能做好商品，讲好商品故事。我们的业务会议和项目清单，平时的关注点和兴奋点都应该与“好商品”有关；我们的干部都应该对“好商品”超级敏感、超级热爱。
现在做的好的品牌，比的不是门店开得多、商品SKU铺得越多，而是要有“好商品”“好爆品”“好店效”。永远是“好商品”为“打胜仗”创造最强的价值。
现在大家都在说“卷”，我们不怕“卷”，“卷”不一定是坏事。只要坚持做好商品，就能无惧挑战。“好商品”是企业的根基，是赢得市场的关键。如果只是单纯“卷”价格而不“卷”价值，不“卷”综合能力，最终都是死路。要通过创新去创造差异化的消费者价值，好的商品都是价值向上“卷”。
“增长”是企业唯一有竞争力的文化
从2005年我提出“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，至今整整20年了。回顾我们的发展历程，安踏以“好商品”和“打胜仗文化”为核心，从晋江走向了世界。
今天我们要出海，如果没有差异化的商品，就没有机会。“好商品”“好爆品”不用推广，会自带流量。我们必须建立以消费者需求为核心、以商品为重心的商业模式和组织模式，在资源投入上向提升商品能力去倾斜，靠优质商品满足全球市场。
因此，我提出“五个坚定”：坚定信心、坚定组织、坚定投资未来、坚定做好商品、坚定“安踏精神”，就是以结果为导向的“铁军文化”。
“增长”是企业唯一有竞争力的文化，而“爆品”是驱动增长的最重要因素。优秀的干部要说到做到，要有打爆单品的企图心和“爆品思维”，实现有效益的增长。
这几年外部环境的挑战很多，有很多不确定性，我看到有人没信心，也有人躺平、观望、不作为。但我认为，信心依然是最重要的，年轻人有正确的价值观更重要；在每个时代，年轻人的价值观决定了社会的进步和企业的发展——我们要积极融入大变局时代的变革。
如果企业在经历大周期的动荡时还能持续发展，这才是真正的竞争力，越有挑战越会诞生新的机会，出现一批优秀的企业和人才，逆境比顺境更能激励优秀的企业和人才去创造历史。我坚信，作为世界上最大的单一市场，中国依然拥有全球最好的机会，一定会诞生出更多世界级的企业。
站在未来看现在，站在全球看安踏，“想象力+创新力+执行力”十分重要。新的一年，我们要用极致的超级好商品持续打胜仗，定义“打胜仗”的新高度，坚持铁军精神与文化，为全世界的消费者做“好的”和“对的”商品，实现从“中国的安踏”到“世界的安踏”的跨越。
打胜仗，是安踏不变的信仰。
这是安踏集团董事局主席丁世忠时常强调的一句话，在2024年1月19日举行的2023年安踏集团年度总结会上，他以此为题，对在场的管理层提出要求：“我们为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。”
今天（1月15日），在安踏举行的内部会议中，丁世忠再次强调，“新的一年，要将打胜仗推向另一个层次”。
安踏的高管们都熟悉老板的风格，在收获胜利时，丁世忠比任何人都冷静，因为“他又有了更大目标”：爬上一个山头，眼睛又盯住下一个更高的；打完一场硬仗，接着向更大的挑战进发——对于安踏来说，打胜仗是一次战役的结束，也是下一个战局的开端，零售是一场没有终点的马拉松，丁世忠希望安踏的高管们时刻保持战备状态。
安踏也正由此实现了步步进阶，从晋江工厂到“中国耐克”，甚至成为“世界的安踏”。2023年，安踏营收过620亿元，连续两年超越耐克中国，成为中国本土市场的王者；2024年，安踏收获了又一个里程碑，其并购的亚玛芬（始祖鸟母公司）以63亿美元的发行市值登陆全球资本市场，安踏主品牌的全球化也开始正式启程。
新的挑战也随之而来，一家34年的巨型企业，如何避免落入成功者陷阱？国际化的新征程，同时也是一场吉凶未卜的冒险。
站在新的发展节点，丁世忠也在思考，“世界上有这么多优秀品牌，为什么需要安踏？为什么需要集团旗下这么多的品牌？”过去的一年，他基本上每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各种品牌，试图找到这些问题的答案。
1月15日，他也分享了一年来的探索和思考：时代在变化，但“好商品”对每个时代来说都是“打胜仗”的基础，安踏必须要有以商品为导向的“打胜仗文化”。他将“好商品”的定义概括为三句话：“顾客爱不爱、员工认不认、对手恨不恨”。
在丁世忠看来，这是安踏旗下15个品牌，过去以及未来争取市场的制胜利器，要贯穿到企业的每一个战略、决策和行动之中。“
像安踏这样的消费品公司，最大的危险就是不能做出对的商品，失去了跟消费者的链接，被市场抛弃是很快的，可能不会一年，但两三年做不好，就会走向危机。危机可能不是某一个点，而是产品、创新、人才等一系列都会出问题。”安踏集团联席CEO赖世贤此前在接受《中国企业家》采访中表示，这些都是安踏时时刻刻警惕的事情。
向外扩张的安踏也将越来越多的精力投入到内生增长中，过去两年，安踏不断强化三大能力——多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源布局能力，推动建立更加细化的管理模型，就像一个个珠子一样，串起一个“好商品”的生成闭环。
“我希望每个品牌都做好商品，讲好商品故事。我们的业务会议和项目清单，平时的关注点和兴奋点都应该与‘好商品’有关；我们的干部都应该对‘好商品’超级敏感、超级热爱。”丁世忠对在场的安踏高管们提出了新的要求。
以下为丁世忠的现场演讲内容，有删减。
“打胜仗”的核心是“好商品”
安踏过去为什么能持续打胜仗？这是一个好问题，也是一个大问题。世界上有这么多优秀品牌，为什么需要安踏？为什么需要我们集团旗下这么多品牌？
摄影：邓攀
过去一年的时间里，我基本上每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各种品牌，得出的结论是：“好商品”才是品牌的核心，“好商品”才是企业增长的动力，有“好商品”才有“好品牌”。
所以，回答“世界为什么需要安踏”，我的答案是：“好商品”才是全球消费者需要安踏的理由，我们必须要形成以商品为导向的“打胜仗文化”。
过去几十年，中国的商业渠道形态几度变迁，从批发市场到百货公司、购物中心，到互联网电商，再到如今，进入AI时代……在这些变化中，变的是商业模式，不变的是“好商品”。“好商品”对每个时代来说都是“打胜仗”的基础，是推动行业进步的关键。
去年（2024年）我讲过，品牌要做“对的”和“好的”商品。没有“好商品”，不管商业模式怎么改变都不可能长久。在当下激烈的竞争中，很多品牌，像始祖鸟、萨洛蒙、可隆、迪桑特、安踏、斐乐，这些打胜仗的品牌都有“好商品”。
“好商品”的标准就是：顾客爱不爱、员工认不认、对手恨不恨。“顾客爱不爱”是指做“对的”商品，让消费者认同；“员工认不认”是指公司内部达成共识；“对手恨不恨”是指商品有竞争力，好到让竞品无能为力。
单纯“卷”价格而不“卷”价值，最终都是死路
怎么做到“好商品”呢？“超级商品”必须要有“超级故事”。我去三星堆博物馆参观，讲解员告诉我，每个文物刚出土时不知道价值有多高，但文物专家经过考古研究，给每个文物赋予了一个故事，这就定义了它的“价值”。
摄影：邓攀
我们集团有15个品牌，我希望每个品牌都能做好商品，讲好商品故事。我们的业务会议和项目清单，平时的关注点和兴奋点都应该与“好商品”有关；我们的干部都应该对“好商品”超级敏感、超级热爱。
现在做的好的品牌，比的不是门店开得多、商品SKU铺得越多，而是要有“好商品”“好爆品”“好店效”。永远是“好商品”为“打胜仗”创造最强的价值。
现在大家都在说“卷”，我们不怕“卷”，“卷”不一定是坏事。只要坚持做好商品，就能无惧挑战。“好商品”是企业的根基，是赢得市场的关键。如果只是单纯“卷”价格而不“卷”价值，不“卷”综合能力，最终都是死路。要通过创新去创造差异化的消费者价值，好的商品都是价值向上“卷”。
“增长”是企业唯一有竞争力的文化
从2005年我提出“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，至今整整20年了。回顾我们的发展历程，安踏以“好商品”和“打胜仗文化”为核心，从晋江走向了世界。
今天我们要出海，如果没有差异化的商品，就没有机会。“好商品”“好爆品”不用推广，会自带流量。我们必须建立以消费者需求为核心、以商品为重心的商业模式和组织模式，在资源投入上向提升商品能力去倾斜，靠优质商品满足全球市场。
因此，我提出“五个坚定”：坚定信心、坚定组织、坚定投资未来、坚定做好商品、坚定“安踏精神”，就是以结果为导向的“铁军文化”。
“增长”是企业唯一有竞争力的文化，而“爆品”是驱动增长的最重要因素。优秀的干部要说到做到，要有打爆单品的企图心和“爆品思维”，实现有效益的增长。
这几年外部环境的挑战很多，有很多不确定性，我看到有人没信心，也有人躺平、观望、不作为。但我认为，信心依然是最重要的，年轻人有正确的价值观更重要；在每个时代，年轻人的价值观决定了社会的进步和企业的发展——我们要积极融入大变局时代的变革。
如果企业在经历大周期的动荡时还能持续发展，这才是真正的竞争力，越有挑战越会诞生新的机会，出现一批优秀的企业和人才，逆境比顺境更能激励优秀的企业和人才去创造历史。我坚信，作为世界上最大的单一市场，中国依然拥有全球最好的机会，一定会诞生出更多世界级的企业。
站在未来看现在，站在全球看安踏，“想象力+创新力+执行力”十分重要。新的一年，我们要用极致的超级好商品持续打胜仗，定义“打胜仗”的新高度，坚持铁军精神与文化，为全世界的消费者做“好的”和“对的”商品，实现从“中国的安踏”到“世界的安踏”的跨越。
