KPI是组织绩效考核的工具，KPI通常从战略着手，按活动要素进行关联分解，直至分解到最小的承接单位，KPI承接单位包括∶

（1）营销体系∶可以到省办甚至到客户经理;

（2）研发体系∶可以到各产品线、研究部及项目经理，其分解流程和层次关系如图11-1-3所示。

公司级KPI指标通常包括五类指标∶

（1）销售收入及增长率

主要评价公司的规模及发展速度。

（2）新业务在销售中所占的比例

主要评价公司的可持续发展能力，又可细分为三个子指标：

①新产品在销售中所占的比例;

②新客户在销售中所占的比例;

③新区域在销售中所占的比例。

（3）人均创造利润空间及增长率主要评价公司的利润和效益。

（4）核心技术平台上收入所占比重主要评价核心技术平台占收入比重，评价公司的核心技术带来的收益。

（5）核心竞争力提升的四大指标主要评价公司的整体竞争能力，又可以细分为四个子指标∶

①产品收入、利润收入、区域收入及客户群收入结构的合理性;

②商业模式及产业链竞争能力的合理性;

③组织层次合理性及人员结构的合理性;

④高质量的快速的产品交付能力。

研发体系通常包括产品开发和预研开发，产品开发的KPI指标原则上与公司的指标是一致的，但细化了更多与研发相关的指标，不仅要考核销售收入及增长率，还要强调老产品的毛利率的提升及新产品的收入增加，所考核的指标主要包括以下指标∶

（1）财务指标

①销售收入及增长率;

②净利润及增长率;

③人均费用;

④人均研发收入及人均利润;

⑤产品线毛利率。

（2）非财务指标

①产品市场份额;

②产品共享使用度;

③产品开发周期;

④客户问题及时解决率;

⑤产品成熟度;

⑥产品销售工具包完善;

⑦客户满意度和产品质量;

⑧技术、售后服务成熟度;

⑨产品计划完成率。

研发的指标库是否作为KPI完全取决于公司的发展战略，有些指标在某一年内可能不会重点考虑，但在某一周期内会重点考虑。表11-2-1是某公司某一年研发人员的KPI，其中选取了几个重点考核的指标。

预研也要考虑财务指标，但更要考虑科研成果如何才能转化为产出，因此，预研部的KPI通常包括以下指标∶

（1）预研成果转化成产业化的比例;

（2）预研技术水平先进度;

（3）对国内标准的影响度;

（4）项目计划完成率;

（5）技术成果应用率;

（6）预研牵引出的产品比例。

需要注意的是，预研的考核可能存在一定滞后期，或者按前三年的研发预研成果转化成产品收入一并考核。

项目经理是一个临时性的职位，在项目立项时组建，项目完成后撤销。项目经理也要有相应的KPI指标，通常项目经理KPI指标库为∶

（1）财务指标

①预算完成率;

②人均费用降低率;

③产品预算准确性。

（2）交付指标

①计划完成率;

②客户满意度;

③产品开发周期;

④计划变更次数;

⑤关键资源及时释放率。

（3）共享指标

①产品开发共享的CBB重用数;

②被共享的CBB的成熟度。

（4）能力提升指标

①团队成员任职资格提升率;

②个人任职资格提升率;

③项目总结及时性和有效性。

需要注意的是∶

（1）项目的考核都是项目分阶段或项目结束时进行;

（2）项目考核结果影响项目组成员的绩效;

（3）项目的KPI也是各项目组成员的PBC的输入;

（4）项目绩效考核好的团队及项目组成员的考核结果可以升级。

END

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KPI是组织绩效考核的工具，KPI通常从战略着手，按活动要素进行关联分解，直至分解到最小的承接单位，KPI承接单位包括∶

（1）营销体系∶可以到省办甚至到客户经理;

（2）研发体系∶可以到各产品线、研究部及项目经理，其分解流程和层次关系如图11-1-3所示。

公司级KPI指标通常包括五类指标∶

（1）销售收入及增长率

主要评价公司的规模及发展速度。

（2）新业务在销售中所占的比例

主要评价公司的可持续发展能力，又可细分为三个子指标：

①新产品在销售中所占的比例;

②新客户在销售中所占的比例;

③新区域在销售中所占的比例。

（3）人均创造利润空间及增长率主要评价公司的利润和效益。

（4）核心技术平台上收入所占比重主要评价核心技术平台占收入比重，评价公司的核心技术带来的收益。

（5）核心竞争力提升的四大指标主要评价公司的整体竞争能力，又可以细分为四个子指标∶

①产品收入、利润收入、区域收入及客户群收入结构的合理性;

②商业模式及产业链竞争能力的合理性;

③组织层次合理性及人员结构的合理性;

④高质量的快速的产品交付能力。

研发体系通常包括产品开发和预研开发，产品开发的KPI指标原则上与公司的指标是一致的，但细化了更多与研发相关的指标，不仅要考核销售收入及增长率，还要强调老产品的毛利率的提升及新产品的收入增加，所考核的指标主要包括以下指标∶

（1）财务指标

①销售收入及增长率;

②净利润及增长率;

③人均费用;

④人均研发收入及人均利润;

⑤产品线毛利率。

（2）非财务指标

①产品市场份额;

②产品共享使用度;

③产品开发周期;

④客户问题及时解决率;

⑤产品成熟度;

⑥产品销售工具包完善;

⑦客户满意度和产品质量;

⑧技术、售后服务成熟度;

⑨产品计划完成率。

研发的指标库是否作为KPI完全取决于公司的发展战略，有些指标在某一年内可能不会重点考虑，但在某一周期内会重点考虑。表11-2-1是某公司某一年研发人员的KPI，其中选取了几个重点考核的指标。

预研也要考虑财务指标，但更要考虑科研成果如何才能转化为产出，因此，预研部的KPI通常包括以下指标∶

（1）预研成果转化成产业化的比例;

（2）预研技术水平先进度;

（3）对国内标准的影响度;

（4）项目计划完成率;

（5）技术成果应用率;

（6）预研牵引出的产品比例。

需要注意的是，预研的考核可能存在一定滞后期，或者按前三年的研发预研成果转化成产品收入一并考核。

项目经理是一个临时性的职位，在项目立项时组建，项目完成后撤销。项目经理也要有相应的KPI指标，通常项目经理KPI指标库为∶

（1）财务指标

①预算完成率;

②人均费用降低率;

③产品预算准确性。

（2）交付指标

①计划完成率;

②客户满意度;

③产品开发周期;

④计划变更次数;

⑤关键资源及时释放率。

（3）共享指标

①产品开发共享的CBB重用数;

②被共享的CBB的成熟度。

（4）能力提升指标

①团队成员任职资格提升率;

②个人任职资格提升率;

③项目总结及时性和有效性。

需要注意的是∶

（1）项目的考核都是项目分阶段或项目结束时进行;

（2）项目考核结果影响项目组成员的绩效;

（3）项目的KPI也是各项目组成员的PBC的输入;

（4）项目绩效考核好的团队及项目组成员的考核结果可以升级。

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