摘自|华为管理手册
来源 | 管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
“各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。”
——任正非 2019 年 12 月 6 日《“谈管理者的惰怠行为”——徐直军在 2011 年 5月 10 日 PSST 体系干部大会上的讲话》
在华为公司，制定目标和绩效评价有两个考量维度，一个是“多产粮食”；二个是“增加土地肥力”。多产粮食，是业务目标，可定义的主要内容包括：销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一，考量的是当期业绩；增加土地肥力，可定义的主要内容包括：战略贡献、客户满意度、有效管理风险、流程及手册建设、组织及团队建设，考量的是支撑企业长期发展的能力和资源建设。
华为对目标管理和绩效管理的思考其实并不复杂，只要抓住其核心点，就能快速掌握。目前各大企业也在竞相学习与借鉴华为个人绩效管理的 PBC 考核模式。
但是在实际对标学习的的过程却千差万别，让我们通过几个场景了解下：
PBC 实际运用的常见困境：
1、制定 PBC 只是做个样子，平时干啥还不是主管随意安排，考评是看你实际的工作绩效?
2、某 XX 写完了 PBC，你拿去抄吧，问问别人怎么写的? 你不沟通一下，谁知道半年内要干嘛？
3、规划没有变化快，来了什么事见招拆招就得上，经常到考评时发现做的事和 PBC 根本对不上？
PBC 还有用吗？
由于每个企业人文环境不同，生存状态不一，照搬华为 PBC 的固定模式显然是行不通的，只有取其精华，并结合企业的自身实际，才能将 PBC 的作用发挥得淋漓尽致。那么，PBC 到底有什么用？核心关键是什么？如何学习华为的 PBC，给干部定目标？
以下内容做出了生动详细地解答。
01
PBC 绩效管理模式要求：每年初，企业员工应充分理解公司的战略发展重点、部门绩效指标与重点工作、以及自身岗位职责等，围绕“业务目标、员工管理目标（只针对管理人员设置）、个人发展目标”在上级的指导下制订自己的个人绩效承诺，这就相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
PBC 的操作模式采用的仍然是 PDCA 管理循环模式，与其他绩效管理模式并无二致，区别在于 PBC 模式将员工考核指标划分成三个目标：“业务目标、员工管理目标、个人发展目标” 。
PBC 模式将“员工管理目标”和“个人发展目标”单独列出来，并在考核中占有较大的权重，强调了个人和团队的成长与提升，通过个人和团队的成长和提升助力组织绩效的提升。
个人绩效承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工与主管不断的沟通制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动员工工作主动性，同时保证其目标得到切实的执行。
1、业务目标 （Business Goals ）：符合企业战略发展目标要求、所在部门业务策略要求的经营业务类目标。包括关键绩效指标 KPI 和关键工作任务，通过公司、部门指标的分解，结合职责和重点任务制定，突出业务重点；指标总数 7－10 个为宜。
2、员工管理目标（Management Goals）：反映管理人员有效领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围的目标。只针对管理人员设置，引导管理人员关注团队建设、下属培育，培养管理人员的领导能力；指标总数 3－4 个为宜。
3、个人发展目标（Development Goals）：增强实现业务目标和管理目标的能力，同时实现个人发展计划或其他发展要求的目标。每一位员工在管理人员的协助下设置个人的发展目标，引导员工不断提高自身能力，从而推动个人和组织绩效的提高；指标总数 2－3 个为宜。
02
PBC 的业务目标，是根据员工所在岗位工作性质、工作职责和企业年度工作计划对员工所在岗位的工作要求来制定的。在 PBC 绩效模式中，业务目标的衡量指标包括两大部分：关键绩效指标（KPI）和关键任务衡量指标。
1、关键绩效指标（KPI）
对于部门经理来说，KPI 指标主要来自于公司战略在财务层面、客户/市场层面、内部流程层面等结果性指标在部门层面上的分解，具体包括：收入、利润、费用、客户满意度等指标；对于一般员工而言，则来自于员工所在岗位职责的 KPI 指标和部门 KPI 指标在岗位层面的分解。
2、关键任务衡量指标
对于部门经理来说，需要思考：为了支持公司年度目标的实现，所在部门需要完成哪些关键任务？为了完成这些关键任务，需要采取哪些关键举措？而对于员工而言，则需要思考：为了支持部门 KPI 指标和部门关键任务衡量指标的实现，员工需要完成哪些关键任务？为了完成这些关键任务，需要采取哪些关键举措？
举个例子，某公司 2015 年设定了这样一个业务目标：“建设一支适合公司发展的高素质员工队伍，支持公司各项业务和管理目标的实现”。为了实现公司这一业务目标，作为公司人力资源部，则需要完成这样一个关键任务：“对公司现有人才的能力素质进行盘点，培训符合企业发展要求的高素质员工队伍”；而为了完成这一关键任务，人力资源部则需要采取三个关键举措：
①对公司现有人力资源进行盘点：搜集各层级员工背景、经历和绩效表现，建立企业人才档案；
②结合企业发展战略，制定企业人力资源规划，确定人才需求；
③针对现有人才队伍与高素质标准的差距，针对性地组织内部培训。
明确了这样三个关键步骤，则对应的关键任务衡量指标就出来了，可以分别设置为：
①人才档案完备率；
②人力资源规划质量；
③内部培训计划完成率/任职资格达标率。
通过上面这个案例我们可以看出关键任务衡量指标的作用：关键任务衡量指标用于支撑各部门关键任务的达成，其衡量指标是对关键指标（KPI）的补充和完善；通过两者的结合保证部门整体业务目标的达成。
关键绩效指标（KPI）和关键任务衡量指标还有一个重要区别：关键绩效指标（KPI）是常规性指标，而关键业务衡量指标是阶段性指标。
什么意思呢？
比如说人力资源部常常会考核“人力成本控制”这个 KPI 指标，“人力成本控制”是个常规性指标，每个绩效周期都需要考核，一整年指标都不会变；假设人力资源部2015 年有一项重要任务“人力资源盘点”，对应自然有关键任务衡量指标“人才档案完备率”，“人才档案完备率”是个阶段性指标，因为人力资源盘点工作是个阶段性工作，人力资源盘点工作做完了任务就完成了，关键任务衡量指标的使命就结束了。
在设定员工 PBC 业务目标时，可以通过思考以下 6 个问题来帮助确定员工的业务目标：
问题 1 公司的战略发展思路公司今年的总体业务目标是什么？员工需要通过哪些事情来帮助公司达成今年的业务目标？
问题 2 公司的价值观什么是公司鼓励提倡的行为？什么是员工应该避免的行为？确保员工的业务目标符合公司的价值观？
问题 3 部门职责与部门绩效指标员工所在部门的职责是什么？部门年度考核指标是什么？哪些职责和考核指标是需要员工承担的？
问题 4 岗位职责员工的岗位价值、岗位贡献是什么？员工的日常工作是什么？
问题 5 部门阶段性重点工作员工所在部门今年需要做好哪几件重点工作？哪些是需要员工承担的？
问题 6 来自上级、同事和客户的信息领导期望员工做什么？员工需要和公司同事做哪些配合？员工需要向客户传递什么价值？
03
根据德鲁克对管理的定义，管理者是通过他人来完成工作。因此，管理者有两个重要的职能：
一是成果管理，管理者最重要的是对结果负责，衡量管理者工作业绩好坏的标准不是看管理者自己做了什么，而是看是否完成工作任务、达成了组织目标；
二是人员管理，管理者是通过他人达成团队目标的，所以管理者一个非常重要的工作是如何通过科学的方法管理员工、带领团队。对管理人员设置员工管理目标有助于管理人员更多地关注团队管理和团队建设，从长远来看，也是提升企业长期核心竞争能力的一种投资。
设定员工管理目标通过以下两个步骤来完成。
步骤一：识别管理者重要的行为——什么是管理者团队管理工作的重点（What）
确定团队管理工作的重点，需要明确未来一年内管理者团队管理的重点和难点。从以下四个方面思考未来一年管理者团队管理工作的重点和难点：
1、公司业务目标对部门组织建设和员工管理的要求。
比如：2015 年公司有这样一个业务目标：“提高产品研发管理水平，缩短新产品上市时间”。思考一下这样一个业务目标对公司研发团队建设都有什么要求？
2、员工任职资格或胜任力模型
将员工实际任职资格或胜任力水平与岗位要求进行对比，找出差距。差距就是员工发展的方向，也是**管理者员工管理目标的方向。
3、经理岗位的要求
作为一名管理者，对部门人力资源的选、用、育、留上承担重要责任。根据经理职责对人员管理的要求，设定员工管理目标。
4、优秀经理的 7 个管理行为
PBC 绩效模式中归纳了优秀经理的 7 个管理行为，将经理的实际管理行为与优秀经理的管理行为进行比较，寻找差距，设定员工管理目标。
优秀经理的 7 个管理行为具体内容如下：
（1）确保员工理解自己的工作，以更好的实现公司的战略目标和部门的目标；
（2）身体力行，建立清晰的绩效标准，积极管理低绩效者；
（3）认可员工或团队做出的卓越贡献；
（4）确保积极的绩效氛围；倾听员工诉说并找出问题，帮助员工在公司的管理结构中游刃有余；
（5）培养团队氛围，发扬公司的企业文化和核心价值观；
（6）鼓励员工勇于创新，支持可付诸实践的员工想法；
（7）指导员工，帮助员工建立适合自己的个人发展计划和发展目标。
从以上四个方面思考员工发展目标，你会发现，可以设定很多个员工发展目标。但是管理抓的是重点，员工目标不宜设置太多，从中选取最重要的 2~4 个目标即可。
步骤二：设定评估这些行为的特定目标或方法（How）
步骤一是寻找目标，步骤二即是设定评估这些目标的方法，即寻找衡量指标。
譬如，某公司 2015 年一个业务目标：“建设一支适合公司发展的高素质员工队伍，支持公司各项业务和管理目标的实现”。
对公司这一业务目标自上往下分解，到部门经理头上，可以设置员工管理目标：“通过重点培养，帮助员工晋升，确保关键岗位的人才梯队建设”。目标出来了，衡量指标就容易了，比如可以设置为：骨干员工培养计划达成 100%。
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END
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“各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。”
——任正非 2019 年 12 月 6 日《“谈管理者的惰怠行为”——徐直军在 2011 年 5月 10 日 PSST 体系干部大会上的讲话》
在华为公司，制定目标和绩效评价有两个考量维度，一个是“多产粮食”；二个是“增加土地肥力”。多产粮食，是业务目标，可定义的主要内容包括：销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一，考量的是当期业绩；增加土地肥力，可定义的主要内容包括：战略贡献、客户满意度、有效管理风险、流程及手册建设、组织及团队建设，考量的是支撑企业长期发展的能力和资源建设。
华为对目标管理和绩效管理的思考其实并不复杂，只要抓住其核心点，就能快速掌握。目前各大企业也在竞相学习与借鉴华为个人绩效管理的 PBC 考核模式。
但是在实际对标学习的的过程却千差万别，让我们通过几个场景了解下：
PBC 实际运用的常见困境：
1、制定 PBC 只是做个样子，平时干啥还不是主管随意安排，考评是看你实际的工作绩效?
2、某 XX 写完了 PBC，你拿去抄吧，问问别人怎么写的? 你不沟通一下，谁知道半年内要干嘛？
3、规划没有变化快，来了什么事见招拆招就得上，经常到考评时发现做的事和 PBC 根本对不上？
PBC 还有用吗？
由于每个企业人文环境不同，生存状态不一，照搬华为 PBC 的固定模式显然是行不通的，只有取其精华，并结合企业的自身实际，才能将 PBC 的作用发挥得淋漓尽致。那么，PBC 到底有什么用？核心关键是什么？如何学习华为的 PBC，给干部定目标？
以下内容做出了生动详细地解答。
01
PBC 绩效管理模式要求：每年初，企业员工应充分理解公司的战略发展重点、部门绩效指标与重点工作、以及自身岗位职责等，围绕“业务目标、员工管理目标（只针对管理人员设置）、个人发展目标”在上级的指导下制订自己的个人绩效承诺，这就相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
PBC 的操作模式采用的仍然是 PDCA 管理循环模式，与其他绩效管理模式并无二致，区别在于 PBC 模式将员工考核指标划分成三个目标：“业务目标、员工管理目标、个人发展目标” 。
PBC 模式将“员工管理目标”和“个人发展目标”单独列出来，并在考核中占有较大的权重，强调了个人和团队的成长与提升，通过个人和团队的成长和提升助力组织绩效的提升。
个人绩效承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工与主管不断的沟通制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动员工工作主动性，同时保证其目标得到切实的执行。
1、业务目标 （Business Goals ）：符合企业战略发展目标要求、所在部门业务策略要求的经营业务类目标。包括关键绩效指标 KPI 和关键工作任务，通过公司、部门指标的分解，结合职责和重点任务制定，突出业务重点；指标总数 7－10 个为宜。
2、员工管理目标（Management Goals）：反映管理人员有效领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围的目标。只针对管理人员设置，引导管理人员关注团队建设、下属培育，培养管理人员的领导能力；指标总数 3－4 个为宜。
3、个人发展目标（Development Goals）：增强实现业务目标和管理目标的能力，同时实现个人发展计划或其他发展要求的目标。每一位员工在管理人员的协助下设置个人的发展目标，引导员工不断提高自身能力，从而推动个人和组织绩效的提高；指标总数 2－3 个为宜。
02
PBC 的业务目标，是根据员工所在岗位工作性质、工作职责和企业年度工作计划对员工所在岗位的工作要求来制定的。在 PBC 绩效模式中，业务目标的衡量指标包括两大部分：关键绩效指标（KPI）和关键任务衡量指标。
1、关键绩效指标（KPI）
对于部门经理来说，KPI 指标主要来自于公司战略在财务层面、客户/市场层面、内部流程层面等结果性指标在部门层面上的分解，具体包括：收入、利润、费用、客户满意度等指标；对于一般员工而言，则来自于员工所在岗位职责的 KPI 指标和部门 KPI 指标在岗位层面的分解。
2、关键任务衡量指标
对于部门经理来说，需要思考：为了支持公司年度目标的实现，所在部门需要完成哪些关键任务？为了完成这些关键任务，需要采取哪些关键举措？而对于员工而言，则需要思考：为了支持部门 KPI 指标和部门关键任务衡量指标的实现，员工需要完成哪些关键任务？为了完成这些关键任务，需要采取哪些关键举措？
举个例子，某公司 2015 年设定了这样一个业务目标：“建设一支适合公司发展的高素质员工队伍，支持公司各项业务和管理目标的实现”。为了实现公司这一业务目标，作为公司人力资源部，则需要完成这样一个关键任务：“对公司现有人才的能力素质进行盘点，培训符合企业发展要求的高素质员工队伍”；而为了完成这一关键任务，人力资源部则需要采取三个关键举措：
①对公司现有人力资源进行盘点：搜集各层级员工背景、经历和绩效表现，建立企业人才档案；
②结合企业发展战略，制定企业人力资源规划，确定人才需求；
③针对现有人才队伍与高素质标准的差距，针对性地组织内部培训。
明确了这样三个关键步骤，则对应的关键任务衡量指标就出来了，可以分别设置为：
①人才档案完备率；
②人力资源规划质量；
③内部培训计划完成率/任职资格达标率。
通过上面这个案例我们可以看出关键任务衡量指标的作用：关键任务衡量指标用于支撑各部门关键任务的达成，其衡量指标是对关键指标（KPI）的补充和完善；通过两者的结合保证部门整体业务目标的达成。
关键绩效指标（KPI）和关键任务衡量指标还有一个重要区别：关键绩效指标（KPI）是常规性指标，而关键业务衡量指标是阶段性指标。
什么意思呢？
比如说人力资源部常常会考核“人力成本控制”这个 KPI 指标，“人力成本控制”是个常规性指标，每个绩效周期都需要考核，一整年指标都不会变；假设人力资源部2015 年有一项重要任务“人力资源盘点”，对应自然有关键任务衡量指标“人才档案完备率”，“人才档案完备率”是个阶段性指标，因为人力资源盘点工作是个阶段性工作，人力资源盘点工作做完了任务就完成了，关键任务衡量指标的使命就结束了。
在设定员工 PBC 业务目标时，可以通过思考以下 6 个问题来帮助确定员工的业务目标：
问题 1 公司的战略发展思路公司今年的总体业务目标是什么？员工需要通过哪些事情来帮助公司达成今年的业务目标？
问题 2 公司的价值观什么是公司鼓励提倡的行为？什么是员工应该避免的行为？确保员工的业务目标符合公司的价值观？
问题 3 部门职责与部门绩效指标员工所在部门的职责是什么？部门年度考核指标是什么？哪些职责和考核指标是需要员工承担的？
问题 4 岗位职责员工的岗位价值、岗位贡献是什么？员工的日常工作是什么？
问题 5 部门阶段性重点工作员工所在部门今年需要做好哪几件重点工作？哪些是需要员工承担的？
问题 6 来自上级、同事和客户的信息领导期望员工做什么？员工需要和公司同事做哪些配合？员工需要向客户传递什么价值？
03
根据德鲁克对管理的定义，管理者是通过他人来完成工作。因此，管理者有两个重要的职能：
一是成果管理，管理者最重要的是对结果负责，衡量管理者工作业绩好坏的标准不是看管理者自己做了什么，而是看是否完成工作任务、达成了组织目标；
二是人员管理，管理者是通过他人达成团队目标的，所以管理者一个非常重要的工作是如何通过科学的方法管理员工、带领团队。对管理人员设置员工管理目标有助于管理人员更多地关注团队管理和团队建设，从长远来看，也是提升企业长期核心竞争能力的一种投资。
设定员工管理目标通过以下两个步骤来完成。
步骤一：识别管理者重要的行为——什么是管理者团队管理工作的重点（What）
确定团队管理工作的重点，需要明确未来一年内管理者团队管理的重点和难点。从以下四个方面思考未来一年管理者团队管理工作的重点和难点：
1、公司业务目标对部门组织建设和员工管理的要求。
比如：2015 年公司有这样一个业务目标：“提高产品研发管理水平，缩短新产品上市时间”。思考一下这样一个业务目标对公司研发团队建设都有什么要求？
2、员工任职资格或胜任力模型
将员工实际任职资格或胜任力水平与岗位要求进行对比，找出差距。差距就是员工发展的方向，也是**管理者员工管理目标的方向。
3、经理岗位的要求
作为一名管理者，对部门人力资源的选、用、育、留上承担重要责任。根据经理职责对人员管理的要求，设定员工管理目标。
4、优秀经理的 7 个管理行为
PBC 绩效模式中归纳了优秀经理的 7 个管理行为，将经理的实际管理行为与优秀经理的管理行为进行比较，寻找差距，设定员工管理目标。
优秀经理的 7 个管理行为具体内容如下：
（1）确保员工理解自己的工作，以更好的实现公司的战略目标和部门的目标；
（2）身体力行，建立清晰的绩效标准，积极管理低绩效者；
（3）认可员工或团队做出的卓越贡献；
（4）确保积极的绩效氛围；倾听员工诉说并找出问题，帮助员工在公司的管理结构中游刃有余；
（5）培养团队氛围，发扬公司的企业文化和核心价值观；
（6）鼓励员工勇于创新，支持可付诸实践的员工想法；
（7）指导员工，帮助员工建立适合自己的个人发展计划和发展目标。
从以上四个方面思考员工发展目标，你会发现，可以设定很多个员工发展目标。但是管理抓的是重点，员工目标不宜设置太多，从中选取最重要的 2~4 个目标即可。
步骤二：设定评估这些行为的特定目标或方法（How）
步骤一是寻找目标，步骤二即是设定评估这些目标的方法，即寻找衡量指标。
譬如，某公司 2015 年一个业务目标：“建设一支适合公司发展的高素质员工队伍，支持公司各项业务和管理目标的实现”。
对公司这一业务目标自上往下分解，到部门经理头上，可以设置员工管理目标：“通过重点培养，帮助员工晋升，确保关键岗位的人才梯队建设”。目标出来了，衡量指标就容易了，比如可以设置为：骨干员工培养计划达成 100%。
版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。
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