人工智能会取代你的工作吗？不，但懂AI的人会取代你的工作。——埃森哲全球CEOJulie Sweet

作为全球最大的专业服务公司之一，埃森哲服务着全球最顶尖的企业和政府客户，拥有超过71万名员工（比整个奥斯陆的人口还多），年收入超过600亿美元。在数字化转型和技术创新领域，埃森哲一直走在最前沿。而现在，面对AI浪潮，埃森哲交出了一份令人震撼的答卷：

• 投入30亿美元专项资金开发AI解决方案

• 计划到2026年培养88万名数据和AI专业人才

• 已有25万名技术员工完成第一阶段AI密集培训

• 为全球顶级企业提供AI转型咨询和落地服务

在这场难得的深度对话中，埃森哲全球CEO Julie Sweet完整披露了他们的AI战略，以及对个人和企业在AI时代的建议。她指出，大多数公司在谈论AI时存在一个重要误区："他们往往从"帮我搞定AI"开始，但很快就发现，我们需要帮助他们理解如何搭建能够支持AI的数字核心。"

这句话道出了当前AI落地的核心难题：很多企业和个人都在盲目追赶AI潮流，却忽视了最基础的能力建设。

这个访谈特别值得关注的是：

1. 企业该如何开始AI转型？（而不是盲目跟风）

2. 普通人如何提升AI时代的核心竞争力？

3. AI发展的下一个风口在哪里？

4. 未来最紧缺的是什么样的人才？

最后，Julie Sweet特别强调我们可以清晰地看到：与其担心被AI取代，不如主动拥抱这场变革。关键是要知道从哪里开始，怎么做。

主持人：大家好，我是Nicola tangin。今天我很荣幸与埃森哲的首席执行官兼董事长Julie Sweet一起进行对话。那么，欢迎你！

嘉宾Julie Sweet：感谢邀请我参加今天的对话。

主持人：你们公司有超过71万人，这比整个奥斯陆的人口还多。那么，你是如何管理这样一家规模庞大的公司的呢？

Julie Sweet：这需要很多帮助。我有一个非常出色的领导团队，而且我们有一套非常高效的运营模式。我成为CEO后做的第一件事，就是改变我们的组织结构，使我们能更加贴近客户和员工。因为随着公司规模扩大，让领导者靠近员工和客户非常重要。

主持人：一个可能有点愚蠢的问题——埃森哲到底是做什么的？

Julie Sweet：这是个好问题。如果简单来说，我们为政府和企业提供服务，但我们先以企业为例。我们帮助客户利用技术、数据和人工智能重塑企业的每个部分，目标是实现两个目的之一：要么促进增长，要么提高效率。这是最简单的描述。比如，我们帮助BBVA银行实现客户几分钟内开户，而不是一周，这属于促进增长。我们还帮助企业在财务管理中利用技术和AI大幅降低成本，这属于提高效率。我们还协助制造类客户实现数字化，比如玛氏公司（Mars）。如果你喜欢吃彩虹糖（Skittles），我们确保每包彩虹糖的数量精确无误，既不少一颗，也不多一颗。这些工作的核心是将技术、数据、人工智能与深厚的行业知识结合起来。

主持人：企业目前在哪些方面最需要帮助？

Julie Sweet：每个人的首要议题是“我该如何使用人工智能？”不过，我要告诉你，企业真正需要帮助的地方是，大多数公司目前的数字化水平还远远不足。他们往往从“帮我搞定AI”开始，但很快就发现，我们需要帮助他们理解如何搭建能够支持AI的数字核心。但是，为了帮助他们，你们首先需要学习这些技术，我们有非常强的学习文化。例如，你是否听说过盖洛普的优势识别工具（Gallup StrengthsFinder）？我们在埃森哲使用了这个工具，帮助员工评估自身优势。我们有71万员工，其中超过30万人使用了这个工具。

它会根据34种优势对你进行评估，理论上你应该更多地做自己擅长的事，少做自己不擅长的事。34种优势都是中性的，没有好坏之分，只是每个人的组合不同。通过评估，我们发现公司的第二大优势是“学习者”。我们的员工喜欢学习过程。第一大优势是“责任感”，也就是“言出必行”。这在我们的业务中非常重要，因为行业变化如此迅速，需要员工拥抱变化和学习。

主持人：让公司运转得更快的关键是什么？

Julie Sweet：两点。第一是拥抱变化的文化，第二是支持这一文化的增长模式以及组织和运营方式。我2010年加入埃森哲时，当时的CEO说，公司文化的核心就是“拥抱变化”。我们设定战略目标时，不以财年为基准，因为生活不会按照财年来变化。过去我们更像快速跟随者，而现在是变革推动者。当我2010年加入埃森哲时，当时的CEO告诉我两件事：我们公司文化核心是“拥抱变化”，并且我们是“快速跟随者”。2013年，我们的收入增长出现了短暂的波动，但我们意识到未来每个企业都将成为数字企业。当时，要成为数字企业，必须是创新者。所以我们明确提出，在保持“拥抱变化”的文化基础上，需要改变“快速跟随者”的文化，转变为创新者。我通常告诉其他CEO，如果需要文化变革，首先要明确：你想保留什么、改变什么以及成为什么样的企业。我们清楚地表达了这一点：从快速跟随者转型为创新者。如果能掌握这个关键点，你就能够成功改变企业文化。

那么关键是当你进入一家公司时，你会花时间去了解公司、了解流程等等吗？或者，你是如何开始攻克这些问题的？如果你的问题是我们如何帮助公司实现变革，那么我们通常有几种方式。首先，我们确实需要深入了解公司的文化以及我们面对的具体情况。我们的前100大客户，平均与我们合作超过10年。所以，对于很多客户，我们已经非常熟悉他们的业务，但也有一些新客户，我们需要花时间去了解他们的情况。其次，我们带给客户的很多经验是来自其他公司已经成功实践的内容。例如，如果你是一家消费品公司，那么消费品行业普遍会面临类似的文化问题，比如全球市场和本地市场之间的张力。这在每个消费品公司中都存在。因此，我们能够为客户提供丰富的行业专业知识，包括这些挑战和机遇。

很多客户找我们合作的原因是他们不希望每一次变革都是全新的探索。他们希望从其他公司的经验中学习。

主持人：你是否感到惊讶，不同公司在同样的问题上都遇到了困难？

Julie Sweet：我并不感到惊讶。事实上，做得越久，我越觉得无论行业如何，人的问题、公司的问题本质上是相似的。这正是我们能够带来价值的地方。作为全球CEO已经五年了，现在已经很少有事情能让我感到意外。人们通常不愿意分享信息，往往过于短视，更关注自身利益。作为首席执行官，你的工作就是将公司和员工引向不同的方向。但似乎所有公司都在处理类似的问题，比如打破信息孤岛和信息共享。企业确实在面临相似的问题。以信息孤岛为例，这种问题非常普遍。此外，很多公司的数据质量也很糟糕，而数据糟糕往往是因为信息孤岛的存在。这些问题的根源在于，企业的发展遵循了一套传统的运行方式，而这种方式并不适合当下。

我认为，困难之一是建立一种真正的创新文化，而这种创新不仅限于产品本身，而是延伸到企业的每个环节。大多数人提到创新时，想到的都是新产品，但很少有人会说，“我希望我的财务部门是最具创新性的部门。”我们正在努力帮助企业理解，他们需要重新构想每一个环节，不仅是拥有创新的产品，还需要重新设计他们的工作方式和运营方式。那些能够持续拥抱全方位变革的企业，才会在未来十年取得成功。

主持人：但很多人并不愿意改变，对吗？

Julie Sweet：是也不是。我认为问题更多在于，缺乏能够引领变革的领导力，而不是员工本身不愿意改变。在埃森哲，我们的一项核心领导原则是“改变的勇气”和“带领他人走向变革的能力”。

主持人：那么，假设我们一起合作，你如何让我改变？

Julie Sweet：首先是明确你想要达到的目标，也就是“北极星”。其次是以人为本，理解每个人将如何经历这一变革。如果我告诉你一个与你无关的“北极星”，比如你所在的是传统业务，而这个目标与新业务相关，这对你来说是没有吸引力的。因此，我们需要清晰的愿景，同时理解每个人的体验，并根据个体的情况进行沟通。

主持人：你提到了人工智能以及你们如何帮助公司实现变革，但人工智能是如何改变埃森哲的？

Julie Sweet：人工智能正在改变埃森哲的每一个方面。我们的战略有三大核心。第一，我们聚焦投资，每年投入10亿美元，总计30亿美元，这些资金用于为客户创造他们需要的解决方案。我们早就意识到，必须为客户提供支持。第二，我们重新构想如何利用人工智能来交付服务，就像我们在上一轮智能自动化中所做的那样。我们快速拥抱AI，并探索如何利用它来以不同的方式交付服务。第三，我们正在重新设计企业自身的运营方式，尤其是企业职能的运作方式。我们对战略非常清晰，并且我们的投资完全支持这一战略。

主持人：那这10亿美元具体是怎么花的？主要用在什么地方？

Julie Sweet：大部分资金用于开发新服务。例如，我们刚刚宣布与英伟达（NVIDIA）合作，在他们的技术之上开发了一个名为“AI Refinery”的解决方案。这个解决方案可以运行在他们的技术平台以及其他云计算平台之上，提供卓越的技术支持。

主持人：那么，为了解决这些问题，你们需要进行投资，对吗？你们如何为客户创建解决方案？

Julie Sweet：是的，我们必须投资来开发这些解决方案，这样我们就可以将其部署给客户，而客户不需要从头开始定制一切。这是我们投资的一个重要部分。另一部分重要投资是培训。我们计划到2026年底，培养总计88万名数据和人工智能领域的专业人士，目前我们已经有57,000人。因此，在培训方面的投资非常巨大。这是我们两个主要的投资领域，还有一些其他的领域。

主持人：这些培训项目通常需要多长时间？

Julie Sweet：这取决于具体的岗位和参与者的起点。例如，去年我们有约25万名技术员工完成了第一阶段的密集培训，这些培训通常需要15到20小时。另有13万人参加了第二阶段的培训，通常需要大约20小时。我们会根据每个岗位的具体需求，确定所需的数据和人工智能技能，并对员工进行技能再培训，让他们成为数据和AI专家。在挑选顾问时，关于学习能力，有一个我们会问每位候选人的问题，无论他们是顾问、技术人员还是其他岗位。我们会问：“你在过去六个月里学到了什么？”我分享这一点是因为，很多人会问我，如何判断一个人是否具备学习能力。这是一个简单的方法。如果一个人无法回答这个问题，我们就知道他们不是一个学习型的人。我们不在乎他们学到的是什么，例如，“我学会了烤蛋糕”也可以。如果他们无法回答，就说明学习能力不足。

主持人：既然如此，我也要问你这个问题：那么作为顾问，除了学习能力外，你认为还需要哪些技能？

Julie Sweet：我们寻找有领导能力的人。这里的领导能力并不是说你需要在大学时担任班长，而是指能够很好地与他人合作，并能主动参与不同的活动。例如，如果一个学生在学校里只关注学习和取得好成绩，那么他们可能在工作中适应得不是很好。

主持人：在人工智能之后，你认为下一个趋势是什么？

Julie Sweet：首先，我认为人工智能会经历多个阶段的演进。目前生成式人工智能是一个大趋势，但我们已经看到其他类型的人工智能正在兴起。所以，我认为人工智能革命会以不同的浪潮持续推进。其次，我相信量子计算将在未来三到五年内成为技术领域的重要组成部分。我们现在已经开始在这一领域进行一些工作。

主持人：哪些行业在这些技术的开发中处于领先地位？哪些行业相对滞后？

Julie Sweet：有趣的是，每个行业中都有领导者，所以没有哪个行业完全落后。过去可能会认为石油和天然气行业是数字化的落后者，但在当今的数字革命中，每个行业都有领先者。然而，有些行业确实没有广泛采用人工智能，例如能源行业相较于银行业、消费品行业以及直接面向消费者的零售业，就显得滞后一些。

主持人：关于人才培养，除了从大学招聘，你们还采取了哪些方式？

Julie Sweet：我们既从大学招聘，也会从社会中招募有经验的专业人士，包括高管和职业中期人士。我们为员工提供职业发展路径，并投入大量资金用于培训。每位员工平均每年接受44小时的培训。我们还有“核心学校”（Core Schools）项目，针对职业生涯的关键阶段提供培训。例如，当员工成为分析师时，会接受一次核心学校的培训；当他们晋升为管理董事时，会参加“MD Momentum”计划。

主持人：你提到你们会评估员工的优势，那么你的超级优势是什么？

Julie Sweet：我的超级优势之一是战略思维，另外还有“成就者”和“学习者”，这些都是我的前五大优势。我接受过法律培训。我很喜欢自己是律师的背景。律师需要在短时间内处理大量信息，并作出判断。作为一名CEO，我需要在任何时候处理海量信息，并迅速作出决策。这种法律背景让我在信息处理和快速、客观地评估信息方面受益匪浅。我认为这是一种非常好的训练，尤其是在变化如此迅速的时代，但这并不是成为CEO的通常路径中。我们并不是一个受监管的行业。不过，我非常支持这种路径。当然，很多人是从财务领域，如CFO的职位一路晋升的。

主持人：从人力资源转型到CEO会让人感到惊讶吗？

Julie Sweet：人力资源变得越来越重要。事实上，如果你仔细想想，现在最好的领域之一就是人力资源。因为在生成式人工智能之后，CEO的议程上最重要的就是人才问题，而培训和管理人才的方式必须完全改变。我们的HR是基于技能的人力资源管理。我们有超过71万名员工，并建立了一个涵盖他们所有技能的数据库。例如，在疫情期间，当我们突然需要更多能够从事云计算工作的员工时，我们可以运行一个算法，快速识别出具有相关技能的人，并通过短短20小时的培训，让他们能够胜任云计算的工作。我们坚信，所有HR都需要基于技能管理。因为如果你仔细思考，人工智能取代的是具体任务，而不是整个职位。因此，你需要能够将那些被自动化取代的任务转化为新技能，并帮助员工适应变化。我们有这么多员工，所以可以利用HR分析做很多事情。我们非常了解员工在做什么、他们的兴趣所在，以及最重要的是他们的技能数据。

主持人：你刚加入埃森哲时是总法律顾问，对吗？这相当于公司里的首席律师吧？你是如何被培养为首席运营官（COO）的？你得到了什么样的指导和帮助？

Julie Sweet：是。这方面有两个关键点。第一是指导。大约在我加入公司一年后，我们迎来了新的CEO，他非常用心地让我了解公司为什么以这种方式运作。他是招聘我的人之一，也参与了我的面试过程。第二点是我的态度。我遵循一个“为什么规则”（Why Rule），这个习惯始于我作为年轻律师时。如果我不明白客户的要求，或为什么我们要提供某种建议，我会回去问合伙人。同样地，当我加入埃森哲后，我也会在会议上思考：“为什么这个人会这么说？”或者“为什么会做出这个决定？”然后，我会去向同事询问。

主持人：你认为这种“为什么规则”对职业发展有什么帮助？

Julie Sweet：我认为它在职业早期、新岗位上或换公司时都非常有用。当你表现出对“为什么”真诚的兴趣时，人们会更愿意与你分享和解释。关于导师制，这取决于具体情况。有些导师喜欢花很多时间与你互动，而对另一些导师来说，那可能显得过于频繁。关键是你要明确，与导师互动的目标是为了创造更多价值，而不是让人觉得只是为了帮助你获得下一份工作。

主持人：你认为领导力是可以培养的吗？

Julie Sweet：我确实认为领导力是可以培养的。这是我加入埃森哲后意识到的一个重大转变。我之前在律师事务所工作时，那里没有任何关于领导力的培训，尽管我们在其他领域，如律师技能方面有非常出色的培训。但是真正的领导艺术完全缺失。你可以想象，当我来到埃森哲时，我们每年花费10亿美元进行领导力开发，我开始真正意识到，如果你不投资于帮助培养领导者，就无法期望拥有出色的领导力。

主持人：那么，你们是如何培训这些领导者的？

Julie Sweet：有几种方式。首先是实践中的培训，我们非常相信学徒制和榜样的作用。当我们在各个层级提拔领导者时，我们会使用一套叫做“领导力必备要素”的体系。这包括八项核心领导力要素，我们会用它们来评估被提拔的领导者是否具备我们期望的技能、特质和心态。这确保我们提拔的领导者能够成为榜样，言行一致，体现出我们想要的领导力特质。其次，我们会为这些领导者提供在职的领导力培训。这种培训非常重要，能够让他们在实践中学习如何领导。我认为自己还不错，不过总有提升的空间。我们那八项“领导力必备要素”中有一项是我特别引入的，我认为它对我的成长非常重要，那就是“以卓越、信心和谦逊来领导”。谦逊的领导者是学习型的，他们能建立出色的团队，因为他们认识到自己并不拥有所有答案，并且愿意挑战自己、改变自己。我在自己的领导风格中，也努力践行“卓越、信心和谦逊”的理念。

主持人：你觉得自己在领导力上比五年前更强的地方是什么？

Julie Sweet：从技能上来说，我在沟通方面下了很多功夫。我给每个层级的领导者的建议之一是，你可以拥有世界上最好的想法，但如果你不能清楚地表达，让人们愿意倾听，那么你就无法产生影响。所以，我非常努力成为一名有影响力的沟通者，我认为自己在这方面持续进步。其次，过去五年非常具有挑战性。我认为我在平衡方面成长了很多。无论是困难时期还是好时光，都需要理解一个事实：事情从来没有看上去那么糟糕，也没有看上去那么好。这种长期视角可以减少领导过程中的波动性。

主持人：你认为良好沟通的关键是什么？

Julie Sweet：是讲故事。这里我推荐一本我非常喜欢的书，叫《周末语言》（Weekend Language），作者是我的好朋友Andy Craig。这本书改变了我的沟通风格。因为人们记得的是故事——这就是你能够产生影响的方式。如果他们不记得你说过的话，你就无法产生影响。书中提到，当人们在周末的晚宴上或者聚会中交谈时，他们会很有趣，充满故事和细节。但是到了周一办公室里，他们变得无聊且刻板。这被称为“职业诅咒”。

主持人：什么是“职业诅咒”？

Julie Sweet：就是因为太过专业，使用长句和复杂词汇，结果没有人真的被你吸引。书中提到，你在前两分钟内就会赢得或失去听众。这对我影响很大，无论是短对话还是正式演讲，我都会时刻记住这一点。在埃森哲，我们鼓励大家通过这种方式进行沟通，但更重要的是帮助每个人找到吸引听众的方法，让沟通变得更有趣、更人性化。

主持人：这很有趣，你们对领导者进行了很多“周末语言”（Weekend Language）的培训，对吗？你们甚至请了作者来做教练。那么，随着人工智能时代的到来，你们现在正在开发什么新的内容？

Julie Sweet：是的，我们确实请了安迪（Weekend Language 的作者）做教练。而现在，因为人工智能的兴起，我们正在开发更加结构化的沟通培训，从年轻的分析师阶段就开始。原因是，人工智能增强了人们的能力，使他们能够更早在职业生涯中承担更复杂的任务——某种意义上，这就像赋予了他们“超级能力”。但人工智能并没有为他们节省出学徒制和学习所需的时间。因此，我们认为，需要在职业生涯的早期更加注重沟通技能的培养。这是我们正在努力推动的一件事，这直接源于我们对人工智能对劳动力影响的思考，以及我们需要更早培养员工的沟通能力。

主持人：我完全同意。那么，为什么你认为讲故事现在比以往更重要了？

Julie Sweet：我们正处于一个变革的时代。我和许多公司合作时，他们都会问我：“如何帮助我的员工改变？”或者“如何帮助我进行变革管理？”在这样的背景下，有效的沟通变得至关重要。能够触动人们情感、让他们真正理解你的意图，是成功的关键，而讲故事正是实现这一目标的最佳方式。事实上，我们收购了一家公司，叫做“讲故事者”（The Storytellers）。这家公司完全围绕着讲故事和变革管理建立起来。我强烈建议CEO们投资于变革管理和讲故事的能力，以便更好地带领团队完成转型。讲好故事的关键是要有一个好故事可讲。此外，要简明扼要，并且不要使用咨询行业的术语。

主持人：你们的顾问如何避免使用咨询术语呢？

Julie Sweet：其实这不仅仅是针对顾问的。在任何行业，人们都容易陷入他们领域的行话或术语中。即使你的听众能理解这些术语，但它们并不能打动人心。因此，无论在哪个行业，都需要摆脱行话，用清晰且真诚的方式讲述故事，这样才能真正触及人心。通常在我做演讲时，我会特别关注两点。第一是前两分钟的内容——如何吸引听众。第二是通过故事来阐释我的观点。我会以一种非常结构化的方式准备这些内容。因为即使我能做出一场逻辑严谨的演讲，阐述新的战略，但如果我不能通过故事让它变得生动，人们就不会记住；如果我无法在前两分钟吸引他们，他们甚至可能不会倾听。

主持人：你们内部会用视频吗？

Julie Sweet：我们确实使用了大量视频。比如我们有自己的广播工作室，几乎在我们的许多办公室都有。Weekend Language 这本书建议不要使用PPT。我决心有一天能彻底在埃森哲取消PPT。今天在我的财务会议上，我们就用了一个叫“企业导航器”（Enterprise Navigator）的工具，实时展示财务数据，没有用PPT。这是我们迈向摆脱PPT的一小步。

主持人：为什么PPT不好？

Julie Sweet：因为PPT成了一种依赖，人们往往只是读PPT上的内容，而不是讲故事。比如，在客户会议中，我几乎从不用幻灯片。当然，也有客户坚持要求带上PPT，因为他们的文化就是依赖PPT。如果必须使用PPT，好的幻灯片应该是非常简洁。应该有简单易懂的图形，少量文字，大号字体。我们咨询行业的幻灯片往往过于复杂，人们需要花时间来解释，所以我们现在更注重直观性。

主持人：我还听说你家里有一块牌匾，上面写着：“如果你的梦想不会让你感到害怕，那它还不够大。”

Julie Sweet：没错。大约在我成为全球CEO两年前，我丈夫带回家三块牌匾，上面都是类似的激励语。他希望用这些来激励我们的女儿们。虽然这些牌匾看起来不太好看，但最后我还是妥协了，让他把它们挂在家里的后门旁边。他最终赢了（笑）。其中一个牌匾上写着：“如果你的梦想不会让你感到害怕，那么它还不够大。”在那几年里，我是公司的总法律顾问，同时正在努力成为CEO。当时，我已经担任过北美地区CEO的职位，但如你所说，这是一个巨大的跨越。我是第一位不是从大学开始就在公司工作的CEO。有时，这看起来像是一个遥不可及的目标。当时，这块牌匾让我感到安慰，因为它告诉我，这并不是因为我做不到，也不是因为我不够格，而是因为我的梦想足够大，以至于让我感到害怕是否能实现它。现在，我把这个理念运用在管理公司上。

作为领导者和CEO，如果你满足于现状，不为自己的战略是否可行而感到担忧，那你很可能没有推动公司前进。当你意识到这一点时，往往会发现自己已经落后了。我也试图告诉别人，无论是年轻人接受新工作，还是中年人士转换岗位或公司，感到紧张并不意味着你不够格，而是因为你有远大的梦想。这是一种更鼓舞人心的方式来看待自己的选择。

主持人：你上一次感到紧张是什么时候？

Julie Sweet：我每天都感到紧张，因为我们一直在推动自己处于技术的前沿。我们的客户希望我们保持足够的谦逊，而这正是紧张感所带来的意义——谦逊让我意识到需要格外小心，认识到我们正在从事尖端的工作。我需要确保我们制定了正确的计划，认真对待每一步，因为这些工作确实很难。

主持人：我们有一些共同点，比如我们的母亲都曾在我们小时候学习过书。

Julie Sweet：是的，我的母亲在我大学一年级时完成了学业。她非常鼓舞人心。

主持人：她在什么方面启发了你？

Julie Sweet：在那个年代，也就是1985年，很少有母亲会去上大学，尤其是像她那样一边做兼职、一边养育三个孩子的母亲。而且她成长在一个农场，完全不同的环境。她去上学时，班里几乎没有和她年纪相仿的人，更不用说有其他母亲了。但她坚持追求自己的梦想，没有让任何事情阻止她。这对我来说非常有启发。

主持人：你还曾在中国学习过，对吗？

Julie Sweet：是的。我父母当时甚至没有护照，但我在高中最后一年时回家告诉他们我要学习中文。后来，我花了一年时间在台湾和北京之间度过。这是一段非常令人难忘的经历。

主持人：这段经历如何改变了你？

Julie Sweet：这是我第一次去一个不像自己那样说话、长相也不同的地方。我当时只有两年的中文学习基础，需要表现出极大的韧性，学会如何应对各种问题。那时候，我没有“安全网”，因为那时没有手机，也没有今天的便利条件。这段经历让我学会从不同的角度看待问题，因为我成了另一个文化中的“局外人”。它教会了我如何设身处地为他人着想，并让我成为一个更具同理心的人。

主持人：现在有成千上万的年轻人在听这个播客。你会给他们什么建议？

Julie Sweet：两点建议。第一是用“卓越、自信和谦逊”来引领你的生活。我从父亲那里学到了这一点。他是一名汽车喷漆工，但他始终相信我们能做到任何想做的事。同时，他也很坦率地指出当我们没有做到卓越时需要改进的地方。我认为，平衡这些事情很重要，要有谦逊之心，知道自己不知道什么，从他人那里学习，并建立优秀的团队。第二点是，以不让自己后悔的方式看待生活。我在47岁时被诊断出乳腺癌，当时我的孩子还很小。这让我意识到生活可能会瞬间发生改变。因此，我用一种“生活晴雨表”的方式来看待我的生活。如果明天我再次被诊断出癌症或面临其他危及生命的疾病，我会后悔现在的生活方式吗？有时候答案是肯定的，比如我可能安排了太多的差旅，忽略了家人；但有时候答案是否定的，比如我找到了正确的平衡。关键是问自己这个问题。当然，我也想提醒年轻人，努力工作是必须的。但重要的是在努力工作的同时，也要从整体上看待生活。

主持人：感谢你的分享。看起来你已经很好地践行了“卓越、自信和谦逊”的理念，非常感谢你今天来到这里。

Julie Sweet：谢谢你，很高兴能参加这个对话。

原文链接：https://www.youtube.com/watch?v=DuctzvVhYJot=868sab_channel=NorgesBankInvestmentManagement

END

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人工智能会取代你的工作吗？不，但懂AI的人会取代你的工作。——埃森哲全球CEOJulie Sweet

作为全球最大的专业服务公司之一，埃森哲服务着全球最顶尖的企业和政府客户，拥有超过71万名员工（比整个奥斯陆的人口还多），年收入超过600亿美元。在数字化转型和技术创新领域，埃森哲一直走在最前沿。而现在，面对AI浪潮，埃森哲交出了一份令人震撼的答卷：

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这句话道出了当前AI落地的核心难题：很多企业和个人都在盲目追赶AI潮流，却忽视了最基础的能力建设。

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1. 企业该如何开始AI转型？（而不是盲目跟风）

2. 普通人如何提升AI时代的核心竞争力？

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嘉宾Julie Sweet：感谢邀请我参加今天的对话。

主持人：你们公司有超过71万人，这比整个奥斯陆的人口还多。那么，你是如何管理这样一家规模庞大的公司的呢？

Julie Sweet：这需要很多帮助。我有一个非常出色的领导团队，而且我们有一套非常高效的运营模式。我成为CEO后做的第一件事，就是改变我们的组织结构，使我们能更加贴近客户和员工。因为随着公司规模扩大，让领导者靠近员工和客户非常重要。

主持人：一个可能有点愚蠢的问题——埃森哲到底是做什么的？

Julie Sweet：这是个好问题。如果简单来说，我们为政府和企业提供服务，但我们先以企业为例。我们帮助客户利用技术、数据和人工智能重塑企业的每个部分，目标是实现两个目的之一：要么促进增长，要么提高效率。这是最简单的描述。比如，我们帮助BBVA银行实现客户几分钟内开户，而不是一周，这属于促进增长。我们还帮助企业在财务管理中利用技术和AI大幅降低成本，这属于提高效率。我们还协助制造类客户实现数字化，比如玛氏公司（Mars）。如果你喜欢吃彩虹糖（Skittles），我们确保每包彩虹糖的数量精确无误，既不少一颗，也不多一颗。这些工作的核心是将技术、数据、人工智能与深厚的行业知识结合起来。

主持人：企业目前在哪些方面最需要帮助？

Julie Sweet：每个人的首要议题是“我该如何使用人工智能？”不过，我要告诉你，企业真正需要帮助的地方是，大多数公司目前的数字化水平还远远不足。他们往往从“帮我搞定AI”开始，但很快就发现，我们需要帮助他们理解如何搭建能够支持AI的数字核心。但是，为了帮助他们，你们首先需要学习这些技术，我们有非常强的学习文化。例如，你是否听说过盖洛普的优势识别工具（Gallup StrengthsFinder）？我们在埃森哲使用了这个工具，帮助员工评估自身优势。我们有71万员工，其中超过30万人使用了这个工具。

它会根据34种优势对你进行评估，理论上你应该更多地做自己擅长的事，少做自己不擅长的事。34种优势都是中性的，没有好坏之分，只是每个人的组合不同。通过评估，我们发现公司的第二大优势是“学习者”。我们的员工喜欢学习过程。第一大优势是“责任感”，也就是“言出必行”。这在我们的业务中非常重要，因为行业变化如此迅速，需要员工拥抱变化和学习。

主持人：让公司运转得更快的关键是什么？

Julie Sweet：两点。第一是拥抱变化的文化，第二是支持这一文化的增长模式以及组织和运营方式。我2010年加入埃森哲时，当时的CEO说，公司文化的核心就是“拥抱变化”。我们设定战略目标时，不以财年为基准，因为生活不会按照财年来变化。过去我们更像快速跟随者，而现在是变革推动者。当我2010年加入埃森哲时，当时的CEO告诉我两件事：我们公司文化核心是“拥抱变化”，并且我们是“快速跟随者”。2013年，我们的收入增长出现了短暂的波动，但我们意识到未来每个企业都将成为数字企业。当时，要成为数字企业，必须是创新者。所以我们明确提出，在保持“拥抱变化”的文化基础上，需要改变“快速跟随者”的文化，转变为创新者。我通常告诉其他CEO，如果需要文化变革，首先要明确：你想保留什么、改变什么以及成为什么样的企业。我们清楚地表达了这一点：从快速跟随者转型为创新者。如果能掌握这个关键点，你就能够成功改变企业文化。

那么关键是当你进入一家公司时，你会花时间去了解公司、了解流程等等吗？或者，你是如何开始攻克这些问题的？如果你的问题是我们如何帮助公司实现变革，那么我们通常有几种方式。首先，我们确实需要深入了解公司的文化以及我们面对的具体情况。我们的前100大客户，平均与我们合作超过10年。所以，对于很多客户，我们已经非常熟悉他们的业务，但也有一些新客户，我们需要花时间去了解他们的情况。其次，我们带给客户的很多经验是来自其他公司已经成功实践的内容。例如，如果你是一家消费品公司，那么消费品行业普遍会面临类似的文化问题，比如全球市场和本地市场之间的张力。这在每个消费品公司中都存在。因此，我们能够为客户提供丰富的行业专业知识，包括这些挑战和机遇。

很多客户找我们合作的原因是他们不希望每一次变革都是全新的探索。他们希望从其他公司的经验中学习。

主持人：你是否感到惊讶，不同公司在同样的问题上都遇到了困难？

Julie Sweet：我并不感到惊讶。事实上，做得越久，我越觉得无论行业如何，人的问题、公司的问题本质上是相似的。这正是我们能够带来价值的地方。作为全球CEO已经五年了，现在已经很少有事情能让我感到意外。人们通常不愿意分享信息，往往过于短视，更关注自身利益。作为首席执行官，你的工作就是将公司和员工引向不同的方向。但似乎所有公司都在处理类似的问题，比如打破信息孤岛和信息共享。企业确实在面临相似的问题。以信息孤岛为例，这种问题非常普遍。此外，很多公司的数据质量也很糟糕，而数据糟糕往往是因为信息孤岛的存在。这些问题的根源在于，企业的发展遵循了一套传统的运行方式，而这种方式并不适合当下。

我认为，困难之一是建立一种真正的创新文化，而这种创新不仅限于产品本身，而是延伸到企业的每个环节。大多数人提到创新时，想到的都是新产品，但很少有人会说，“我希望我的财务部门是最具创新性的部门。”我们正在努力帮助企业理解，他们需要重新构想每一个环节，不仅是拥有创新的产品，还需要重新设计他们的工作方式和运营方式。那些能够持续拥抱全方位变革的企业，才会在未来十年取得成功。

主持人：但很多人并不愿意改变，对吗？

Julie Sweet：是也不是。我认为问题更多在于，缺乏能够引领变革的领导力，而不是员工本身不愿意改变。在埃森哲，我们的一项核心领导原则是“改变的勇气”和“带领他人走向变革的能力”。

主持人：那么，假设我们一起合作，你如何让我改变？

Julie Sweet：首先是明确你想要达到的目标，也就是“北极星”。其次是以人为本，理解每个人将如何经历这一变革。如果我告诉你一个与你无关的“北极星”，比如你所在的是传统业务，而这个目标与新业务相关，这对你来说是没有吸引力的。因此，我们需要清晰的愿景，同时理解每个人的体验，并根据个体的情况进行沟通。

主持人：你提到了人工智能以及你们如何帮助公司实现变革，但人工智能是如何改变埃森哲的？

Julie Sweet：人工智能正在改变埃森哲的每一个方面。我们的战略有三大核心。第一，我们聚焦投资，每年投入10亿美元，总计30亿美元，这些资金用于为客户创造他们需要的解决方案。我们早就意识到，必须为客户提供支持。第二，我们重新构想如何利用人工智能来交付服务，就像我们在上一轮智能自动化中所做的那样。我们快速拥抱AI，并探索如何利用它来以不同的方式交付服务。第三，我们正在重新设计企业自身的运营方式，尤其是企业职能的运作方式。我们对战略非常清晰，并且我们的投资完全支持这一战略。

主持人：那这10亿美元具体是怎么花的？主要用在什么地方？

Julie Sweet：大部分资金用于开发新服务。例如，我们刚刚宣布与英伟达（NVIDIA）合作，在他们的技术之上开发了一个名为“AI Refinery”的解决方案。这个解决方案可以运行在他们的技术平台以及其他云计算平台之上，提供卓越的技术支持。

主持人：那么，为了解决这些问题，你们需要进行投资，对吗？你们如何为客户创建解决方案？

Julie Sweet：是的，我们必须投资来开发这些解决方案，这样我们就可以将其部署给客户，而客户不需要从头开始定制一切。这是我们投资的一个重要部分。另一部分重要投资是培训。我们计划到2026年底，培养总计88万名数据和人工智能领域的专业人士，目前我们已经有57,000人。因此，在培训方面的投资非常巨大。这是我们两个主要的投资领域，还有一些其他的领域。

主持人：这些培训项目通常需要多长时间？

Julie Sweet：这取决于具体的岗位和参与者的起点。例如，去年我们有约25万名技术员工完成了第一阶段的密集培训，这些培训通常需要15到20小时。另有13万人参加了第二阶段的培训，通常需要大约20小时。我们会根据每个岗位的具体需求，确定所需的数据和人工智能技能，并对员工进行技能再培训，让他们成为数据和AI专家。在挑选顾问时，关于学习能力，有一个我们会问每位候选人的问题，无论他们是顾问、技术人员还是其他岗位。我们会问：“你在过去六个月里学到了什么？”我分享这一点是因为，很多人会问我，如何判断一个人是否具备学习能力。这是一个简单的方法。如果一个人无法回答这个问题，我们就知道他们不是一个学习型的人。我们不在乎他们学到的是什么，例如，“我学会了烤蛋糕”也可以。如果他们无法回答，就说明学习能力不足。

主持人：既然如此，我也要问你这个问题：那么作为顾问，除了学习能力外，你认为还需要哪些技能？

Julie Sweet：我们寻找有领导能力的人。这里的领导能力并不是说你需要在大学时担任班长，而是指能够很好地与他人合作，并能主动参与不同的活动。例如，如果一个学生在学校里只关注学习和取得好成绩，那么他们可能在工作中适应得不是很好。

主持人：在人工智能之后，你认为下一个趋势是什么？

Julie Sweet：首先，我认为人工智能会经历多个阶段的演进。目前生成式人工智能是一个大趋势，但我们已经看到其他类型的人工智能正在兴起。所以，我认为人工智能革命会以不同的浪潮持续推进。其次，我相信量子计算将在未来三到五年内成为技术领域的重要组成部分。我们现在已经开始在这一领域进行一些工作。

主持人：哪些行业在这些技术的开发中处于领先地位？哪些行业相对滞后？

Julie Sweet：有趣的是，每个行业中都有领导者，所以没有哪个行业完全落后。过去可能会认为石油和天然气行业是数字化的落后者，但在当今的数字革命中，每个行业都有领先者。然而，有些行业确实没有广泛采用人工智能，例如能源行业相较于银行业、消费品行业以及直接面向消费者的零售业，就显得滞后一些。

主持人：关于人才培养，除了从大学招聘，你们还采取了哪些方式？

Julie Sweet：我们既从大学招聘，也会从社会中招募有经验的专业人士，包括高管和职业中期人士。我们为员工提供职业发展路径，并投入大量资金用于培训。每位员工平均每年接受44小时的培训。我们还有“核心学校”（Core Schools）项目，针对职业生涯的关键阶段提供培训。例如，当员工成为分析师时，会接受一次核心学校的培训；当他们晋升为管理董事时，会参加“MD Momentum”计划。

主持人：你提到你们会评估员工的优势，那么你的超级优势是什么？

Julie Sweet：我的超级优势之一是战略思维，另外还有“成就者”和“学习者”，这些都是我的前五大优势。我接受过法律培训。我很喜欢自己是律师的背景。律师需要在短时间内处理大量信息，并作出判断。作为一名CEO，我需要在任何时候处理海量信息，并迅速作出决策。这种法律背景让我在信息处理和快速、客观地评估信息方面受益匪浅。我认为这是一种非常好的训练，尤其是在变化如此迅速的时代，但这并不是成为CEO的通常路径中。我们并不是一个受监管的行业。不过，我非常支持这种路径。当然，很多人是从财务领域，如CFO的职位一路晋升的。

主持人：从人力资源转型到CEO会让人感到惊讶吗？

Julie Sweet：人力资源变得越来越重要。事实上，如果你仔细想想，现在最好的领域之一就是人力资源。因为在生成式人工智能之后，CEO的议程上最重要的就是人才问题，而培训和管理人才的方式必须完全改变。我们的HR是基于技能的人力资源管理。我们有超过71万名员工，并建立了一个涵盖他们所有技能的数据库。例如，在疫情期间，当我们突然需要更多能够从事云计算工作的员工时，我们可以运行一个算法，快速识别出具有相关技能的人，并通过短短20小时的培训，让他们能够胜任云计算的工作。我们坚信，所有HR都需要基于技能管理。因为如果你仔细思考，人工智能取代的是具体任务，而不是整个职位。因此，你需要能够将那些被自动化取代的任务转化为新技能，并帮助员工适应变化。我们有这么多员工，所以可以利用HR分析做很多事情。我们非常了解员工在做什么、他们的兴趣所在，以及最重要的是他们的技能数据。

主持人：你刚加入埃森哲时是总法律顾问，对吗？这相当于公司里的首席律师吧？你是如何被培养为首席运营官（COO）的？你得到了什么样的指导和帮助？

Julie Sweet：是。这方面有两个关键点。第一是指导。大约在我加入公司一年后，我们迎来了新的CEO，他非常用心地让我了解公司为什么以这种方式运作。他是招聘我的人之一，也参与了我的面试过程。第二点是我的态度。我遵循一个“为什么规则”（Why Rule），这个习惯始于我作为年轻律师时。如果我不明白客户的要求，或为什么我们要提供某种建议，我会回去问合伙人。同样地，当我加入埃森哲后，我也会在会议上思考：“为什么这个人会这么说？”或者“为什么会做出这个决定？”然后，我会去向同事询问。

主持人：你认为这种“为什么规则”对职业发展有什么帮助？

Julie Sweet：我认为它在职业早期、新岗位上或换公司时都非常有用。当你表现出对“为什么”真诚的兴趣时，人们会更愿意与你分享和解释。关于导师制，这取决于具体情况。有些导师喜欢花很多时间与你互动，而对另一些导师来说，那可能显得过于频繁。关键是你要明确，与导师互动的目标是为了创造更多价值，而不是让人觉得只是为了帮助你获得下一份工作。

主持人：你认为领导力是可以培养的吗？

Julie Sweet：我确实认为领导力是可以培养的。这是我加入埃森哲后意识到的一个重大转变。我之前在律师事务所工作时，那里没有任何关于领导力的培训，尽管我们在其他领域，如律师技能方面有非常出色的培训。但是真正的领导艺术完全缺失。你可以想象，当我来到埃森哲时，我们每年花费10亿美元进行领导力开发，我开始真正意识到，如果你不投资于帮助培养领导者，就无法期望拥有出色的领导力。

主持人：那么，你们是如何培训这些领导者的？

Julie Sweet：有几种方式。首先是实践中的培训，我们非常相信学徒制和榜样的作用。当我们在各个层级提拔领导者时，我们会使用一套叫做“领导力必备要素”的体系。这包括八项核心领导力要素，我们会用它们来评估被提拔的领导者是否具备我们期望的技能、特质和心态。这确保我们提拔的领导者能够成为榜样，言行一致，体现出我们想要的领导力特质。其次，我们会为这些领导者提供在职的领导力培训。这种培训非常重要，能够让他们在实践中学习如何领导。我认为自己还不错，不过总有提升的空间。我们那八项“领导力必备要素”中有一项是我特别引入的，我认为它对我的成长非常重要，那就是“以卓越、信心和谦逊来领导”。谦逊的领导者是学习型的，他们能建立出色的团队，因为他们认识到自己并不拥有所有答案，并且愿意挑战自己、改变自己。我在自己的领导风格中，也努力践行“卓越、信心和谦逊”的理念。

主持人：你觉得自己在领导力上比五年前更强的地方是什么？

Julie Sweet：从技能上来说，我在沟通方面下了很多功夫。我给每个层级的领导者的建议之一是，你可以拥有世界上最好的想法，但如果你不能清楚地表达，让人们愿意倾听，那么你就无法产生影响。所以，我非常努力成为一名有影响力的沟通者，我认为自己在这方面持续进步。其次，过去五年非常具有挑战性。我认为我在平衡方面成长了很多。无论是困难时期还是好时光，都需要理解一个事实：事情从来没有看上去那么糟糕，也没有看上去那么好。这种长期视角可以减少领导过程中的波动性。

主持人：你认为良好沟通的关键是什么？

Julie Sweet：是讲故事。这里我推荐一本我非常喜欢的书，叫《周末语言》（Weekend Language），作者是我的好朋友Andy Craig。这本书改变了我的沟通风格。因为人们记得的是故事——这就是你能够产生影响的方式。如果他们不记得你说过的话，你就无法产生影响。书中提到，当人们在周末的晚宴上或者聚会中交谈时，他们会很有趣，充满故事和细节。但是到了周一办公室里，他们变得无聊且刻板。这被称为“职业诅咒”。

主持人：什么是“职业诅咒”？

Julie Sweet：就是因为太过专业，使用长句和复杂词汇，结果没有人真的被你吸引。书中提到，你在前两分钟内就会赢得或失去听众。这对我影响很大，无论是短对话还是正式演讲，我都会时刻记住这一点。在埃森哲，我们鼓励大家通过这种方式进行沟通，但更重要的是帮助每个人找到吸引听众的方法，让沟通变得更有趣、更人性化。

主持人：这很有趣，你们对领导者进行了很多“周末语言”（Weekend Language）的培训，对吗？你们甚至请了作者来做教练。那么，随着人工智能时代的到来，你们现在正在开发什么新的内容？

Julie Sweet：是的，我们确实请了安迪（Weekend Language 的作者）做教练。而现在，因为人工智能的兴起，我们正在开发更加结构化的沟通培训，从年轻的分析师阶段就开始。原因是，人工智能增强了人们的能力，使他们能够更早在职业生涯中承担更复杂的任务——某种意义上，这就像赋予了他们“超级能力”。但人工智能并没有为他们节省出学徒制和学习所需的时间。因此，我们认为，需要在职业生涯的早期更加注重沟通技能的培养。这是我们正在努力推动的一件事，这直接源于我们对人工智能对劳动力影响的思考，以及我们需要更早培养员工的沟通能力。

主持人：我完全同意。那么，为什么你认为讲故事现在比以往更重要了？

Julie Sweet：我们正处于一个变革的时代。我和许多公司合作时，他们都会问我：“如何帮助我的员工改变？”或者“如何帮助我进行变革管理？”在这样的背景下，有效的沟通变得至关重要。能够触动人们情感、让他们真正理解你的意图，是成功的关键，而讲故事正是实现这一目标的最佳方式。事实上，我们收购了一家公司，叫做“讲故事者”（The Storytellers）。这家公司完全围绕着讲故事和变革管理建立起来。我强烈建议CEO们投资于变革管理和讲故事的能力，以便更好地带领团队完成转型。讲好故事的关键是要有一个好故事可讲。此外，要简明扼要，并且不要使用咨询行业的术语。

主持人：你们的顾问如何避免使用咨询术语呢？

Julie Sweet：其实这不仅仅是针对顾问的。在任何行业，人们都容易陷入他们领域的行话或术语中。即使你的听众能理解这些术语，但它们并不能打动人心。因此，无论在哪个行业，都需要摆脱行话，用清晰且真诚的方式讲述故事，这样才能真正触及人心。通常在我做演讲时，我会特别关注两点。第一是前两分钟的内容——如何吸引听众。第二是通过故事来阐释我的观点。我会以一种非常结构化的方式准备这些内容。因为即使我能做出一场逻辑严谨的演讲，阐述新的战略，但如果我不能通过故事让它变得生动，人们就不会记住；如果我无法在前两分钟吸引他们，他们甚至可能不会倾听。

主持人：你们内部会用视频吗？

Julie Sweet：我们确实使用了大量视频。比如我们有自己的广播工作室，几乎在我们的许多办公室都有。Weekend Language 这本书建议不要使用PPT。我决心有一天能彻底在埃森哲取消PPT。今天在我的财务会议上，我们就用了一个叫“企业导航器”（Enterprise Navigator）的工具，实时展示财务数据，没有用PPT。这是我们迈向摆脱PPT的一小步。

主持人：为什么PPT不好？

Julie Sweet：因为PPT成了一种依赖，人们往往只是读PPT上的内容，而不是讲故事。比如，在客户会议中，我几乎从不用幻灯片。当然，也有客户坚持要求带上PPT，因为他们的文化就是依赖PPT。如果必须使用PPT，好的幻灯片应该是非常简洁。应该有简单易懂的图形，少量文字，大号字体。我们咨询行业的幻灯片往往过于复杂，人们需要花时间来解释，所以我们现在更注重直观性。

主持人：我还听说你家里有一块牌匾，上面写着：“如果你的梦想不会让你感到害怕，那它还不够大。”

Julie Sweet：没错。大约在我成为全球CEO两年前，我丈夫带回家三块牌匾，上面都是类似的激励语。他希望用这些来激励我们的女儿们。虽然这些牌匾看起来不太好看，但最后我还是妥协了，让他把它们挂在家里的后门旁边。他最终赢了（笑）。其中一个牌匾上写着：“如果你的梦想不会让你感到害怕，那么它还不够大。”在那几年里，我是公司的总法律顾问，同时正在努力成为CEO。当时，我已经担任过北美地区CEO的职位，但如你所说，这是一个巨大的跨越。我是第一位不是从大学开始就在公司工作的CEO。有时，这看起来像是一个遥不可及的目标。当时，这块牌匾让我感到安慰，因为它告诉我，这并不是因为我做不到，也不是因为我不够格，而是因为我的梦想足够大，以至于让我感到害怕是否能实现它。现在，我把这个理念运用在管理公司上。

作为领导者和CEO，如果你满足于现状，不为自己的战略是否可行而感到担忧，那你很可能没有推动公司前进。当你意识到这一点时，往往会发现自己已经落后了。我也试图告诉别人，无论是年轻人接受新工作，还是中年人士转换岗位或公司，感到紧张并不意味着你不够格，而是因为你有远大的梦想。这是一种更鼓舞人心的方式来看待自己的选择。

主持人：你上一次感到紧张是什么时候？

Julie Sweet：我每天都感到紧张，因为我们一直在推动自己处于技术的前沿。我们的客户希望我们保持足够的谦逊，而这正是紧张感所带来的意义——谦逊让我意识到需要格外小心，认识到我们正在从事尖端的工作。我需要确保我们制定了正确的计划，认真对待每一步，因为这些工作确实很难。

主持人：我们有一些共同点，比如我们的母亲都曾在我们小时候学习过书。

Julie Sweet：是的，我的母亲在我大学一年级时完成了学业。她非常鼓舞人心。

主持人：她在什么方面启发了你？

Julie Sweet：在那个年代，也就是1985年，很少有母亲会去上大学，尤其是像她那样一边做兼职、一边养育三个孩子的母亲。而且她成长在一个农场，完全不同的环境。她去上学时，班里几乎没有和她年纪相仿的人，更不用说有其他母亲了。但她坚持追求自己的梦想，没有让任何事情阻止她。这对我来说非常有启发。

主持人：你还曾在中国学习过，对吗？

Julie Sweet：是的。我父母当时甚至没有护照，但我在高中最后一年时回家告诉他们我要学习中文。后来，我花了一年时间在台湾和北京之间度过。这是一段非常令人难忘的经历。

主持人：这段经历如何改变了你？

Julie Sweet：这是我第一次去一个不像自己那样说话、长相也不同的地方。我当时只有两年的中文学习基础，需要表现出极大的韧性，学会如何应对各种问题。那时候，我没有“安全网”，因为那时没有手机，也没有今天的便利条件。这段经历让我学会从不同的角度看待问题，因为我成了另一个文化中的“局外人”。它教会了我如何设身处地为他人着想，并让我成为一个更具同理心的人。

主持人：现在有成千上万的年轻人在听这个播客。你会给他们什么建议？

Julie Sweet：两点建议。第一是用“卓越、自信和谦逊”来引领你的生活。我从父亲那里学到了这一点。他是一名汽车喷漆工，但他始终相信我们能做到任何想做的事。同时，他也很坦率地指出当我们没有做到卓越时需要改进的地方。我认为，平衡这些事情很重要，要有谦逊之心，知道自己不知道什么，从他人那里学习，并建立优秀的团队。第二点是，以不让自己后悔的方式看待生活。我在47岁时被诊断出乳腺癌，当时我的孩子还很小。这让我意识到生活可能会瞬间发生改变。因此，我用一种“生活晴雨表”的方式来看待我的生活。如果明天我再次被诊断出癌症或面临其他危及生命的疾病，我会后悔现在的生活方式吗？有时候答案是肯定的，比如我可能安排了太多的差旅，忽略了家人；但有时候答案是否定的，比如我找到了正确的平衡。关键是问自己这个问题。当然，我也想提醒年轻人，努力工作是必须的。但重要的是在努力工作的同时，也要从整体上看待生活。

主持人：感谢你的分享。看起来你已经很好地践行了“卓越、自信和谦逊”的理念，非常感谢你今天来到这里。

Julie Sweet：谢谢你，很高兴能参加这个对话。

原文链接：https://www.youtube.com/watch?v=DuctzvVhYJot=868sab_channel=NorgesBankInvestmentManagement

END

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