本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超，原文标题：《一文看懂OK超市：不设自有品牌、利润碾压沃尔玛，日本最赚钱的折扣超市是怎么练成的？》，头图来自：视觉中国

都说日本的食品价格贵，但如果你去日本的OK超市，你会感觉价格和国内差不多，甚至有些比国内还便宜，在日本东京新宿的OK超市，买盒豆腐4块，买盒1l的有机豆奶，10块，一盒1l的牛奶也是10块，一袋吐司面包8块，2l的咖啡也才10块钱，2l的茶也才7块钱，买一大块黑毛和牛，也才60块钱，在OK超市买寿司，20几块钱，就能吃得很好了。要不是我们住酒店，不能自己做饭，当时我们都想在这个超市买点菜，回去自己做饭吃，因为太便宜了。

要不是我们住酒店，不能自己做饭，当时我们都想在这个超市买点菜，回去自己做饭吃，因为太便宜了。

OK超市，凭什么在人工、房租等，都比中国高的日本，做到低价和中国差不多的？

其实永辉超市爆改成胖东来模式，本质上就是在学习日本的OK超市。

一

中国超市行业正迎来一场折扣化转型浪潮；比如胖东来爆改永辉，表面上是自救，其实本质上是一场借助外力的折扣化转型；通过优化商品结构、优化供应链、调整零售服务模式等手段，来降低成本，提高产品性价比；

其实不仅是永辉、步步高在探索折扣化转型、像盒马、叮咚、物美、家家悦等零售品牌，也都在做折扣化探索，国际折扣巨头，像Costco、沃尔玛、奥乐齐等折扣企业，也开始加码中国市场的布局，这背后是中国传统零售折扣化的必然趋势。

在这个折扣化转折期，中国的传统零售业，能成功转型折扣吗？折扣化转型的关键成功因素是什么？当折扣化浪潮席卷整个零售业，中国传统零售业又该如何面对？

太阳底下无新事，我们正在经历的，其他国家已经发生过了，1980年代末，日本也发生过零售行业折扣的浪潮，但出人意料的是，无数的传统零售几乎都死在了这场转折的浪潮中，即便是当时的传统零售巨头、伊藤洋华堂、西友也在这场转折中失败了。只有为数不多的企业转型成功，其中最为夺目耀眼的，当属 OK 超市。

这些零售巨头，他们为什么会失败？OK超市又为什么能成功？留给中国零售行业什么经验？

今天继续讲摸着日本过河系列，从当年和我国零售业态环境相似的日本，带大家了解一下OK超市的折扣化转型之路，并从他的发展历程，找到可借鉴之处；

我们先把时间拉回到1958年的日本。

1958年一个叫饭田劝的年轻人，在《读者文摘》杂志上看到一篇《美国的超市很繁荣》的文章，于是向他的父亲借了 500 万日元，在日本东上县的板桥地区开了一家叫名为OK超市的大型综合超市，因为竞争对手少、再加上干净的装修环境、丰富的产品品类，逐渐成为周边居民日常生活购物的重要场所。

这一时期日本的经济，在政府政策的推动下，开始快速崛起，居民收入增加，消费意愿增强，大型购物超市行业迎来了发展，OK超市也在这一红利下，在之后的15年间成功拓展了二十家分店。不过这一时期的OK超市，相比于大荣、西友、伊藤洋华堂等同类型的大型综合超市，可以说是默默无名。

真正让OK超市在零售业崭露头角的，是1986年从大型综合超市转型为折扣超市。

1986年，日本经济从高速发展进入经济泡沫前夕，收入放缓和对未来就业情况的悲观，日本开始进入消费降级状态，消费者对价格敏感度大幅提升，大家在消费上开始倾向于更具高性价比的渠道，曾经风光无限的大型综合超市开始走向衰落。据数据统计，1986 年日本 8 家大型综合超市中，有 6 家企业年销售额出现下滑，就连销售额最高的大荣、净利润最高的伊藤洋华堂，也难逃亏损的厄运。

在这生死存亡的关键时刻，日本大型综合超市开始探索新的经营模式以实现突破。

当时，沃尔玛凭借“天天低价”策略在欧美市场大获成功，家乐福的“大卖场 + 低价”模式也在欧洲大放异彩，日本传统零售见状，都纷纷组团到欧美国家取经，经过深入细致的研究后，笃定地认为折扣化将是日本零售的未来发展方向，于是以西友、大荣、伊藤洋华堂为代表的日本大型综合超市，相继向折扣化超市转型。

这一背景和当前中国传统零售的现状极其相似，像胖东来爆改的永辉、步步高这些传统超市，这两年，都在做折扣化转型。

但是从大型综合超市向折扣转型并不容易，当时日本大部分零售倒在了转型的途中。比如日本最大的综合零售商“大荣”。对标沃尔玛成立了Hypermart、对标Costco成立了Kou"s、对标Aldi成立了BIG-A。 但以上所有折扣化业态都相继失败，成为了导致大荣集团亏损的主因。

零售三巨头之一的西友超市，通过被沃尔玛收购的方式，向折扣超市转型。尽管经过多年努力，其增长并不显著。像其他中小型的综合超市，则是在这转型过程中，纷纷倒闭。

二

为什么，日本综合超市向折扣化转型会失败呢？

从根源上来讲，主要有3点：

一是零售业竞争激烈、渠道分流严重。

1980 年末，日本的便利店业态已然发展得相当成熟，711、罗森等品牌在日本各地拥有上千家门店，它们凭借着紧邻居民区、写字楼、交通枢纽的便利性，依靠24 小时营业的贴心服务，精准满足消费者即时性消费的需求，吸引了大量原本可能流向折扣超市的顾客。

另一方面，像堂吉诃德、大创等处理尾货的软折扣渠道也如雨后春笋般涌现，它们以超低价格售卖商品，对传统超市形成了强有力的分流冲击。在这般激烈残酷的竞争环境下，折扣超市想要突出重围，并不容易。

二是房租、人力成本高昂，压缩企业盈利空间等。

1989 年，日本地价开启疯狂飙升模式，尤其是东京银座区域，商业地产价格一年之内竟然翻了 6 倍，最贵时每平米接近 100 万美元，高昂的地价使得刚踏上折扣化转型之路的企业望而却步，根本无力承担如此巨额的房租支出。1990 年初，日本零售业员工的平均月薪约为 1 万元左右，人力成本居高不下，让原本利润微薄的折扣超市更是雪上加霜，难以实现盈利。

三是商业模式不同，转变难度大。

传统超市的经营逻辑更像是“二房东”，租下大面积场地后，简单摆放货架，将各个位置分割出租给供应商，在它们眼中，只要供应商付得起房租，商品便有资格上架，至于产品质量是否过硬、性价比是否够高、是否契合消费者需求，这些关键问题往往被忽视。

而硬折扣的经营逻辑则截然不同，它是通过精简sku和大规模采购，用更低的价格与综合超市展开正面竞争，再通过高周转的运营模式实现盈利。这种业态以低毛利、高周转为显著特征，其核心在于经营效率的极致提升，力求让消费者一次性购买更多产品，或者在购买某一产品时增加购买数量。

这里便于大家理解，给大家解释一下什么是低毛利和高周转，像sku和硬折扣的概念在上一个唐吉柯德的分析里已经讲过了，这里就不赘述了。

低毛利其实就是低价的代名词。传统超市毛利大概在 20%～ 30%，折扣超市毛利则在 10 %～15%，以一瓶可口可乐为例，在传统超市可能卖 3 块，在折扣超市或许只需 2.5 甚至更低；

高周转就是让消费一次买一个产品更多，是效率的代名词。以往你在普通超市可能一次只买一瓶可乐，而在折扣超市，受价格吸引，一次可能会购买一提。场地和货架资源有限，这就要求折扣超市所售商品必须精准满足消费者需求，每一件都是经过精心挑选的精品，只有这样，消费者才愿意一次性大量购买。这是在传统超市的模式中，是不可能实现的。

传统超市要想折扣化转型基本就相当于他的运营体系，推倒重来，所以当时日本的综合超市在向折扣超市转型的过程中纷纷折戬沉沙。

三

那么OK超市又为什么能转型成功呢？

其实OK超市转型的时机并不算早，1986年是日本折扣渠道兴盛的一年，一方面大量的传统超市进行折扣化转型，另一方面，像堂吉诃德、百元店、等新兴折扣渠道开始出现，大家都在主打低价来吸引客户。大批零售巨头已经抢先入局，OK超市算是后入局者；他是怎么后发先至的？

一个关键的动作就是：抢占“低价”的消费者心智，抢先占位“区域最低价”这个定位。

OK发现随着大企业纷纷入局，零售行业迅速陷入了低价+同质化竞争的泥潭；他们意识到，同质化竞争一定拼不过大企业，只有死路一条，必须要从众多竞争对手中崭露头角，让消费者一眼就记住自己的优势。

当时日本刚经历第二次石油危机，消费者对价格敏感度大幅度提升，同样的产品消费者更愿意去价格更低的渠道购买，有的用户为了买价格更便宜的商品，甚至愿意跑到5公里外的地方购物。

于是OK超市，干脆就围绕低价，确立了“区域最低价”，作为自己的差异化竞争战略，围绕低价战略，OK是怎么做的？

OK 超市先是在门店贴了一个非常大的海报，大概意思是：同样的产品，如果我们比其他超市贵，请告诉我们，我们立马降价。

比如你发现一瓶可乐，OK超市卖2.5，周边有的超市卖2块，你可以向OK超市反馈，OK会立刻调低产品价格，还会把差价补给你。这种看似“吃亏”的做法，实则是为了向消费者传递他的价格优势。

其次，OK超市也精心构建了一套行之有效的运营机制。

他们每天都会派店员实地考察附近友商的价格，一旦发现价格高于竞争对手，OK超市就会对相关商品进行降价处理，并张贴“为应对竞争店而降价”的促销海报。

这一动作，让OK超市用极短的时间，就在消费者心中树立了区域最低价超市的品牌形象，也让OK超市连续13年，成为日本消费者最喜欢的超市。这样一个简单的动作，OK持续做了13年，企业把低价作为战略很简单，但是13年持续地把这个简单动作，执行到底的能力和定力，才是成功的关键。

营销手段是企业有效的武器，但企业真正要取胜，还需要自己苦练内功，提高自己的硬实力，OK超市是如何围绕区域最低价，提高自己的“硬实力”的？

由于OK超市早期的规模并不大，上游供应链没有优势，很难在上游供应链压缩成本，于是OK超市就把切入点就放在了门店运营、人工和产品结构改造上：

首先就是压缩门店的运营成本。

传统的大型超市，在门店运营上的成本其实是比较高的，比如当时日本常见的大型超市，他们每平米装修费用可以达到1000元左右，而大型超市一般都在1000平米以上，一家店开下来光装修费都要几十万、上百万。一个店电费一个月差不多要6-10万。再加上传统超市的服务人员比较多，人工成本也比较高。

当时OK超市的老板饭田劝就想，如果我把这些花钱的地方节省下来，甚至是不花钱，那我的成本不就降低了，不就可以实现低价了吗？于是饭田劝召开公司大会说：以后门店中凡是能省钱的环节，就尽一切可能省下来，如果省不下来，那就“一块钱当成两块花”，总之要把门店的运营成本降下来。

当时的OK超市为了省钱，可以抠到什么程度呢？为了省电，OK超市把店内的灯全部换成节能灯，这种灯功耗大约是之前的一半灯，每个月单店电费能节省3万-5万日元。像空调、冰箱这种耗电的电器，能不装就不装，就算装了也是能不开就不开，据说OK超市为了省电费，甚至在夏季也不提供冷藏饮料。 公司甚至还出了一个政策、力争每个店的总电费要实现25%以上的节省。

店铺装修方面，摒弃豪华装饰，只做铺地板、刷墙等简单处理，店内的海报、价格签乃至部分产品的包装，也都选用最便宜的材料。

在人工成本削减上，OK 超市同样不遗余力。

鉴于人工成本是导致许多传统超市转型失败的“罪魁祸首”之一，OK 超市大胆革新，将门店全部改为自选式购物模式，仅保留收银员岗位，陈列员和导购员一概取消，商品陈列采用原箱陈列方式，产品介绍则依靠海报替代，绝不提供多余的人工服务。

为了最大程度的降低用工成本，相对于其他超市不断增加深夜和24小时营业的商店，OK超市则是反其道而行，只在每天8：30之后开门，21：30前就关门，营业时间的缩短，直接带来店员数量与工作时长的缩减。极大降低了门店的用人成本。同时，OK 超市还在食品部门引入了先进的系统自动订货和日常配送系统，进一步减少了人力需求。

最后就是对产品结构进行改造。

传统超市在产品上追求大而全，品类丰富，但并不是所有的产品都能畅销，于是OK超市开始精简SKU、砍掉销售低，周转速度慢的产品，比如同样一个品牌的饮料，可能有三四个不同的口味和规格，OK超市只上架销量最好的那款。同一种类的品项只选择最畅销的品项，从而提高经营效率，实现降本增效。

除了精简sku、OK超市还在门店加入大量高频刚需的生鲜和熟食品类。

从需求讲，生鲜、肉食是刚需高频消费产品，家庭采购开支占比大。掌握生鲜、肉食板块，就等于握住了顾客流量的“水龙头”，能持续吸引消费者进店。而且这类产品，相比其他品类，用户价格更敏感。

从竞争看，生鲜肉食虽然一般超市都有布局，但多数超市并未深挖，OK 超市敏锐捕捉到这个机会，开始丰富生鲜、肉食等产品，打造品牌差异化竞争优势。

据媒体报道当时OK超市生鲜品和熟食的品类，占比要比其他超市高15%-30%。同等品质的生鲜品，价格也远低于其他超市，快速吸引了周边用户，稳住了超市的基础客流量。

通过一系列产品结构优化，OK 超市成功构建起了低毛利高周转的运营模式。目前OK超市的产品种类数量只有一般超市的60%。但坪效却远超一般超市。统计数据显示，日本一般超市的坪效普遍在120万日元左右，OK超市单店的年销售额约为40亿日元，坪效超过200万日元。

这些动作让OK超市成功从传统超市向折扣超市转型，并初步从竞争中突围。

但在竞争激烈的日本，OK超市要想完全建立“区域最低价”的竞争壁垒，只靠压缩企业自身的运营成本是远远不够的，比如当时崛起的折扣超市lopia，他的肉食品类可以做得比OK超市还要低。

这让OK超市意识到，要想长期稳定地实现低价，必须打造持续稳定的低价供应链体系。不断提高自己的竞争壁垒。

它是怎么做的呢？

四

1. 源头直采，降低采购

传统超市的采购通常与供应商有着密切的合作，商品大多来自分销渠道，超市在供应商提供的商品中选择合适的商品，OK超市则采用厂家直采的模式，减少中间环节，降低成本。

除此之外，OK超市采用单品，单一供应商大规模采购，而且是单一供应商多产品采购的形式，这种创新的采购形式，让他们在谈判桌上有绝对的优势，确保了每个单品都能以最低的价格采购，为消费者提供比竞争对手更低的价格。

举个例子，OK超市和一个豆腐供应商合作，豆腐这一个品我就只选这一个供应商，合作的很好之后，这个供应商的豆浆我也在这个供应商这里采购，如果合作的更好，纳豆、豆芽也都在这个供应商这里采购。这样实现了OK超市和供应商的双赢。

OK超市通过规模化的供应链深度绑定了供应商，采购成本不断降低。供应商通过OK超市也成功实现了规模的增长，在通过规模成长，不断把成本压缩，从而实现OK超市和供应商两方的共赢。

目前OK超市，共有300家合作供应商，其中头部20家供应商供应了0k超市60%的商品。

2. 自建物流，降本增效

传统超市货源全部依靠供应商统一配送，坐等供应商上门，比饮料和饼干是不同品类，分别由两个供应商来配送，当店里缺货，饮料和饼干供应商，分别开两辆车去送货，常规来看，没有问题，但是如果把饼干和饮料放在同一车上面配送，成本或更低。

因此，OK超市开始选择自建物流中心，从原来每个模块的供应商自主供应，到最后实现OK总仓统一配送，这套体系实施以后，OK的物流成本降低了3%。目前OK已经成功建立了三个常温物流中心，为OK实现“天天低价”提供了可靠的后勤保障。

3. 低价买店，区域做透，温和扩张

不同于其他超市全国跑马圈地、遍地开花的策略，OK超市在选址上始终围绕日本国道16号线沿线及以内进行密集开店。16号线是一条以东京为中心的环状道路，这个范围内的消费人群是日本人口密度最大、消费能力最强的人群。为OK超市的坪效提供了基础。

其次OK超市不像其他超市一样采用租赁模式，而是直接买入土地、成立自有物业，以延长资产使用期限的方式实现效益最大化，从而降低门店的经营成本。飯田劝算了一笔账：“如果物业质量好，且土地价格能在商铺租期范围内20至30年内收回，那么还贷后的总费用率会下降”。

这一策略刚实施没多久，日本房价开始崩盘，1993年日本房地产危机爆发，大量的商超闭店，OK超市在这一时期快速购买了大量的店铺，这也使OK超市的开店成本远低于其他超市，据数据显示，OK超市的店铺运营费用只有14.9%，远低于永旺的28.9%、伊藤洋华堂的25.8%、生活超市的25.7%。

此外，OK 超市还坚守一个不成文的规定：“一旦开业就绝不关店”。这种稳健的经营策略与零售行业流行的“快速开店、快速试错”截然不同。截至 2023年 ，OK 超市的 144 家门店中，仅有一家店因为建筑物老化而关闭，从未出现因业绩不佳而关店的情况，有效避免了频繁试错带来的高额成本损耗。

最后，提到折扣超市，自有产品是一个不可避免的核心话题，通过自营产品业能获取成本上的优势，在维持低价格的同时，还能提升毛利率。

自营产品几乎是所有折扣品牌的毕竟之路，像沃尔玛有 2.9 万种自营商品，Costco 的自营产品达到30%，像奥乐齐其自有品牌占比更是高达 90%。但是OK超市却反其道而行之，不设置自有品牌，而且利润常年维持在5%，是沃尔玛利润的一倍。

那么它是怎么做到的？

除了前边我们说的那些压缩成本外，还有一个最关键的动作，导入高毛利“冷冻海鲜”产品，冷冻海鲜相比其他肉食产品具有，进价低、损耗低，但价格锚点高的特点，具有更大的利润空间。目前海鲜类商品占到OK超市的5%，成为OK超市最重要的盈利品类。

总结

OK超市通过这一系列动作，成功打造一套“区域最低价”且可盈利的商业模型，2023年，OK超市超越了LOPIA、唐吉诃德和TRIAL，成为日本关东地区最便宜的超市。并以高于同类超市1倍的净利润，成为日本最赚钱的食品超市。

中国现在的折扣业态，已经到了狂飙突进的阶段，很多传统超市都面临转型的困境，而OK超市从传统超市向折扣化转型的成功路径，给中国的传统超市，提供了一套可借鉴的转型实操手册。

其次在折扣零售的发展浪潮中，非所有折扣店都具备培育高销量自营产品的能力，在此背景下，没有自有品牌却实现高收入、高增长和高销售额的OK超市，或许能为国内折扣店企业提供有益的借鉴和启示。

本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超

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本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超，原文标题：《一文看懂OK超市：不设自有品牌、利润碾压沃尔玛，日本最赚钱的折扣超市是怎么练成的？》，头图来自：视觉中国

都说日本的食品价格贵，但如果你去日本的OK超市，你会感觉价格和国内差不多，甚至有些比国内还便宜，在日本东京新宿的OK超市，买盒豆腐4块，买盒1l的有机豆奶，10块，一盒1l的牛奶也是10块，一袋吐司面包8块，2l的咖啡也才10块钱，2l的茶也才7块钱，买一大块黑毛和牛，也才60块钱，在OK超市买寿司，20几块钱，就能吃得很好了。要不是我们住酒店，不能自己做饭，当时我们都想在这个超市买点菜，回去自己做饭吃，因为太便宜了。

要不是我们住酒店，不能自己做饭，当时我们都想在这个超市买点菜，回去自己做饭吃，因为太便宜了。

OK超市，凭什么在人工、房租等，都比中国高的日本，做到低价和中国差不多的？

其实永辉超市爆改成胖东来模式，本质上就是在学习日本的OK超市。

一

中国超市行业正迎来一场折扣化转型浪潮；比如胖东来爆改永辉，表面上是自救，其实本质上是一场借助外力的折扣化转型；通过优化商品结构、优化供应链、调整零售服务模式等手段，来降低成本，提高产品性价比；

其实不仅是永辉、步步高在探索折扣化转型、像盒马、叮咚、物美、家家悦等零售品牌，也都在做折扣化探索，国际折扣巨头，像Costco、沃尔玛、奥乐齐等折扣企业，也开始加码中国市场的布局，这背后是中国传统零售折扣化的必然趋势。

在这个折扣化转折期，中国的传统零售业，能成功转型折扣吗？折扣化转型的关键成功因素是什么？当折扣化浪潮席卷整个零售业，中国传统零售业又该如何面对？

太阳底下无新事，我们正在经历的，其他国家已经发生过了，1980年代末，日本也发生过零售行业折扣的浪潮，但出人意料的是，无数的传统零售几乎都死在了这场转折的浪潮中，即便是当时的传统零售巨头、伊藤洋华堂、西友也在这场转折中失败了。只有为数不多的企业转型成功，其中最为夺目耀眼的，当属 OK 超市。

这些零售巨头，他们为什么会失败？OK超市又为什么能成功？留给中国零售行业什么经验？

今天继续讲摸着日本过河系列，从当年和我国零售业态环境相似的日本，带大家了解一下OK超市的折扣化转型之路，并从他的发展历程，找到可借鉴之处；

我们先把时间拉回到1958年的日本。

1958年一个叫饭田劝的年轻人，在《读者文摘》杂志上看到一篇《美国的超市很繁荣》的文章，于是向他的父亲借了 500 万日元，在日本东上县的板桥地区开了一家叫名为OK超市的大型综合超市，因为竞争对手少、再加上干净的装修环境、丰富的产品品类，逐渐成为周边居民日常生活购物的重要场所。

这一时期日本的经济，在政府政策的推动下，开始快速崛起，居民收入增加，消费意愿增强，大型购物超市行业迎来了发展，OK超市也在这一红利下，在之后的15年间成功拓展了二十家分店。不过这一时期的OK超市，相比于大荣、西友、伊藤洋华堂等同类型的大型综合超市，可以说是默默无名。

真正让OK超市在零售业崭露头角的，是1986年从大型综合超市转型为折扣超市。

1986年，日本经济从高速发展进入经济泡沫前夕，收入放缓和对未来就业情况的悲观，日本开始进入消费降级状态，消费者对价格敏感度大幅提升，大家在消费上开始倾向于更具高性价比的渠道，曾经风光无限的大型综合超市开始走向衰落。据数据统计，1986 年日本 8 家大型综合超市中，有 6 家企业年销售额出现下滑，就连销售额最高的大荣、净利润最高的伊藤洋华堂，也难逃亏损的厄运。

在这生死存亡的关键时刻，日本大型综合超市开始探索新的经营模式以实现突破。

当时，沃尔玛凭借“天天低价”策略在欧美市场大获成功，家乐福的“大卖场 + 低价”模式也在欧洲大放异彩，日本传统零售见状，都纷纷组团到欧美国家取经，经过深入细致的研究后，笃定地认为折扣化将是日本零售的未来发展方向，于是以西友、大荣、伊藤洋华堂为代表的日本大型综合超市，相继向折扣化超市转型。

这一背景和当前中国传统零售的现状极其相似，像胖东来爆改的永辉、步步高这些传统超市，这两年，都在做折扣化转型。

但是从大型综合超市向折扣转型并不容易，当时日本大部分零售倒在了转型的途中。比如日本最大的综合零售商“大荣”。对标沃尔玛成立了Hypermart、对标Costco成立了Kou"s、对标Aldi成立了BIG-A。 但以上所有折扣化业态都相继失败，成为了导致大荣集团亏损的主因。

零售三巨头之一的西友超市，通过被沃尔玛收购的方式，向折扣超市转型。尽管经过多年努力，其增长并不显著。像其他中小型的综合超市，则是在这转型过程中，纷纷倒闭。

二

为什么，日本综合超市向折扣化转型会失败呢？

从根源上来讲，主要有3点：

一是零售业竞争激烈、渠道分流严重。

1980 年末，日本的便利店业态已然发展得相当成熟，711、罗森等品牌在日本各地拥有上千家门店，它们凭借着紧邻居民区、写字楼、交通枢纽的便利性，依靠24 小时营业的贴心服务，精准满足消费者即时性消费的需求，吸引了大量原本可能流向折扣超市的顾客。

另一方面，像堂吉诃德、大创等处理尾货的软折扣渠道也如雨后春笋般涌现，它们以超低价格售卖商品，对传统超市形成了强有力的分流冲击。在这般激烈残酷的竞争环境下，折扣超市想要突出重围，并不容易。

二是房租、人力成本高昂，压缩企业盈利空间等。

1989 年，日本地价开启疯狂飙升模式，尤其是东京银座区域，商业地产价格一年之内竟然翻了 6 倍，最贵时每平米接近 100 万美元，高昂的地价使得刚踏上折扣化转型之路的企业望而却步，根本无力承担如此巨额的房租支出。1990 年初，日本零售业员工的平均月薪约为 1 万元左右，人力成本居高不下，让原本利润微薄的折扣超市更是雪上加霜，难以实现盈利。

三是商业模式不同，转变难度大。

传统超市的经营逻辑更像是“二房东”，租下大面积场地后，简单摆放货架，将各个位置分割出租给供应商，在它们眼中，只要供应商付得起房租，商品便有资格上架，至于产品质量是否过硬、性价比是否够高、是否契合消费者需求，这些关键问题往往被忽视。

而硬折扣的经营逻辑则截然不同，它是通过精简sku和大规模采购，用更低的价格与综合超市展开正面竞争，再通过高周转的运营模式实现盈利。这种业态以低毛利、高周转为显著特征，其核心在于经营效率的极致提升，力求让消费者一次性购买更多产品，或者在购买某一产品时增加购买数量。

这里便于大家理解，给大家解释一下什么是低毛利和高周转，像sku和硬折扣的概念在上一个唐吉柯德的分析里已经讲过了，这里就不赘述了。

低毛利其实就是低价的代名词。传统超市毛利大概在 20%～ 30%，折扣超市毛利则在 10 %～15%，以一瓶可口可乐为例，在传统超市可能卖 3 块，在折扣超市或许只需 2.5 甚至更低；

高周转就是让消费一次买一个产品更多，是效率的代名词。以往你在普通超市可能一次只买一瓶可乐，而在折扣超市，受价格吸引，一次可能会购买一提。场地和货架资源有限，这就要求折扣超市所售商品必须精准满足消费者需求，每一件都是经过精心挑选的精品，只有这样，消费者才愿意一次性大量购买。这是在传统超市的模式中，是不可能实现的。

传统超市要想折扣化转型基本就相当于他的运营体系，推倒重来，所以当时日本的综合超市在向折扣超市转型的过程中纷纷折戬沉沙。

三

那么OK超市又为什么能转型成功呢？

其实OK超市转型的时机并不算早，1986年是日本折扣渠道兴盛的一年，一方面大量的传统超市进行折扣化转型，另一方面，像堂吉诃德、百元店、等新兴折扣渠道开始出现，大家都在主打低价来吸引客户。大批零售巨头已经抢先入局，OK超市算是后入局者；他是怎么后发先至的？

一个关键的动作就是：抢占“低价”的消费者心智，抢先占位“区域最低价”这个定位。

OK发现随着大企业纷纷入局，零售行业迅速陷入了低价+同质化竞争的泥潭；他们意识到，同质化竞争一定拼不过大企业，只有死路一条，必须要从众多竞争对手中崭露头角，让消费者一眼就记住自己的优势。

当时日本刚经历第二次石油危机，消费者对价格敏感度大幅度提升，同样的产品消费者更愿意去价格更低的渠道购买，有的用户为了买价格更便宜的商品，甚至愿意跑到5公里外的地方购物。

于是OK超市，干脆就围绕低价，确立了“区域最低价”，作为自己的差异化竞争战略，围绕低价战略，OK是怎么做的？

OK 超市先是在门店贴了一个非常大的海报，大概意思是：同样的产品，如果我们比其他超市贵，请告诉我们，我们立马降价。

比如你发现一瓶可乐，OK超市卖2.5，周边有的超市卖2块，你可以向OK超市反馈，OK会立刻调低产品价格，还会把差价补给你。这种看似“吃亏”的做法，实则是为了向消费者传递他的价格优势。

其次，OK超市也精心构建了一套行之有效的运营机制。

他们每天都会派店员实地考察附近友商的价格，一旦发现价格高于竞争对手，OK超市就会对相关商品进行降价处理，并张贴“为应对竞争店而降价”的促销海报。

这一动作，让OK超市用极短的时间，就在消费者心中树立了区域最低价超市的品牌形象，也让OK超市连续13年，成为日本消费者最喜欢的超市。这样一个简单的动作，OK持续做了13年，企业把低价作为战略很简单，但是13年持续地把这个简单动作，执行到底的能力和定力，才是成功的关键。

营销手段是企业有效的武器，但企业真正要取胜，还需要自己苦练内功，提高自己的硬实力，OK超市是如何围绕区域最低价，提高自己的“硬实力”的？

由于OK超市早期的规模并不大，上游供应链没有优势，很难在上游供应链压缩成本，于是OK超市就把切入点就放在了门店运营、人工和产品结构改造上：

首先就是压缩门店的运营成本。

传统的大型超市，在门店运营上的成本其实是比较高的，比如当时日本常见的大型超市，他们每平米装修费用可以达到1000元左右，而大型超市一般都在1000平米以上，一家店开下来光装修费都要几十万、上百万。一个店电费一个月差不多要6-10万。再加上传统超市的服务人员比较多，人工成本也比较高。

当时OK超市的老板饭田劝就想，如果我把这些花钱的地方节省下来，甚至是不花钱，那我的成本不就降低了，不就可以实现低价了吗？于是饭田劝召开公司大会说：以后门店中凡是能省钱的环节，就尽一切可能省下来，如果省不下来，那就“一块钱当成两块花”，总之要把门店的运营成本降下来。

当时的OK超市为了省钱，可以抠到什么程度呢？为了省电，OK超市把店内的灯全部换成节能灯，这种灯功耗大约是之前的一半灯，每个月单店电费能节省3万-5万日元。像空调、冰箱这种耗电的电器，能不装就不装，就算装了也是能不开就不开，据说OK超市为了省电费，甚至在夏季也不提供冷藏饮料。 公司甚至还出了一个政策、力争每个店的总电费要实现25%以上的节省。

店铺装修方面，摒弃豪华装饰，只做铺地板、刷墙等简单处理，店内的海报、价格签乃至部分产品的包装，也都选用最便宜的材料。

在人工成本削减上，OK 超市同样不遗余力。

鉴于人工成本是导致许多传统超市转型失败的“罪魁祸首”之一，OK 超市大胆革新，将门店全部改为自选式购物模式，仅保留收银员岗位，陈列员和导购员一概取消，商品陈列采用原箱陈列方式，产品介绍则依靠海报替代，绝不提供多余的人工服务。

为了最大程度的降低用工成本，相对于其他超市不断增加深夜和24小时营业的商店，OK超市则是反其道而行，只在每天8：30之后开门，21：30前就关门，营业时间的缩短，直接带来店员数量与工作时长的缩减。极大降低了门店的用人成本。同时，OK 超市还在食品部门引入了先进的系统自动订货和日常配送系统，进一步减少了人力需求。

最后就是对产品结构进行改造。

传统超市在产品上追求大而全，品类丰富，但并不是所有的产品都能畅销，于是OK超市开始精简SKU、砍掉销售低，周转速度慢的产品，比如同样一个品牌的饮料，可能有三四个不同的口味和规格，OK超市只上架销量最好的那款。同一种类的品项只选择最畅销的品项，从而提高经营效率，实现降本增效。

除了精简sku、OK超市还在门店加入大量高频刚需的生鲜和熟食品类。

从需求讲，生鲜、肉食是刚需高频消费产品，家庭采购开支占比大。掌握生鲜、肉食板块，就等于握住了顾客流量的“水龙头”，能持续吸引消费者进店。而且这类产品，相比其他品类，用户价格更敏感。

从竞争看，生鲜肉食虽然一般超市都有布局，但多数超市并未深挖，OK 超市敏锐捕捉到这个机会，开始丰富生鲜、肉食等产品，打造品牌差异化竞争优势。

据媒体报道当时OK超市生鲜品和熟食的品类，占比要比其他超市高15%-30%。同等品质的生鲜品，价格也远低于其他超市，快速吸引了周边用户，稳住了超市的基础客流量。

通过一系列产品结构优化，OK 超市成功构建起了低毛利高周转的运营模式。目前OK超市的产品种类数量只有一般超市的60%。但坪效却远超一般超市。统计数据显示，日本一般超市的坪效普遍在120万日元左右，OK超市单店的年销售额约为40亿日元，坪效超过200万日元。

这些动作让OK超市成功从传统超市向折扣超市转型，并初步从竞争中突围。

但在竞争激烈的日本，OK超市要想完全建立“区域最低价”的竞争壁垒，只靠压缩企业自身的运营成本是远远不够的，比如当时崛起的折扣超市lopia，他的肉食品类可以做得比OK超市还要低。

这让OK超市意识到，要想长期稳定地实现低价，必须打造持续稳定的低价供应链体系。不断提高自己的竞争壁垒。

它是怎么做的呢？

四

1. 源头直采，降低采购

传统超市的采购通常与供应商有着密切的合作，商品大多来自分销渠道，超市在供应商提供的商品中选择合适的商品，OK超市则采用厂家直采的模式，减少中间环节，降低成本。

除此之外，OK超市采用单品，单一供应商大规模采购，而且是单一供应商多产品采购的形式，这种创新的采购形式，让他们在谈判桌上有绝对的优势，确保了每个单品都能以最低的价格采购，为消费者提供比竞争对手更低的价格。

举个例子，OK超市和一个豆腐供应商合作，豆腐这一个品我就只选这一个供应商，合作的很好之后，这个供应商的豆浆我也在这个供应商这里采购，如果合作的更好，纳豆、豆芽也都在这个供应商这里采购。这样实现了OK超市和供应商的双赢。

OK超市通过规模化的供应链深度绑定了供应商，采购成本不断降低。供应商通过OK超市也成功实现了规模的增长，在通过规模成长，不断把成本压缩，从而实现OK超市和供应商两方的共赢。

目前OK超市，共有300家合作供应商，其中头部20家供应商供应了0k超市60%的商品。

2. 自建物流，降本增效

传统超市货源全部依靠供应商统一配送，坐等供应商上门，比饮料和饼干是不同品类，分别由两个供应商来配送，当店里缺货，饮料和饼干供应商，分别开两辆车去送货，常规来看，没有问题，但是如果把饼干和饮料放在同一车上面配送，成本或更低。

因此，OK超市开始选择自建物流中心，从原来每个模块的供应商自主供应，到最后实现OK总仓统一配送，这套体系实施以后，OK的物流成本降低了3%。目前OK已经成功建立了三个常温物流中心，为OK实现“天天低价”提供了可靠的后勤保障。

3. 低价买店，区域做透，温和扩张

不同于其他超市全国跑马圈地、遍地开花的策略，OK超市在选址上始终围绕日本国道16号线沿线及以内进行密集开店。16号线是一条以东京为中心的环状道路，这个范围内的消费人群是日本人口密度最大、消费能力最强的人群。为OK超市的坪效提供了基础。

其次OK超市不像其他超市一样采用租赁模式，而是直接买入土地、成立自有物业，以延长资产使用期限的方式实现效益最大化，从而降低门店的经营成本。飯田劝算了一笔账：“如果物业质量好，且土地价格能在商铺租期范围内20至30年内收回，那么还贷后的总费用率会下降”。

这一策略刚实施没多久，日本房价开始崩盘，1993年日本房地产危机爆发，大量的商超闭店，OK超市在这一时期快速购买了大量的店铺，这也使OK超市的开店成本远低于其他超市，据数据显示，OK超市的店铺运营费用只有14.9%，远低于永旺的28.9%、伊藤洋华堂的25.8%、生活超市的25.7%。

此外，OK 超市还坚守一个不成文的规定：“一旦开业就绝不关店”。这种稳健的经营策略与零售行业流行的“快速开店、快速试错”截然不同。截至 2023年 ，OK 超市的 144 家门店中，仅有一家店因为建筑物老化而关闭，从未出现因业绩不佳而关店的情况，有效避免了频繁试错带来的高额成本损耗。

最后，提到折扣超市，自有产品是一个不可避免的核心话题，通过自营产品业能获取成本上的优势，在维持低价格的同时，还能提升毛利率。

自营产品几乎是所有折扣品牌的毕竟之路，像沃尔玛有 2.9 万种自营商品，Costco 的自营产品达到30%，像奥乐齐其自有品牌占比更是高达 90%。但是OK超市却反其道而行之，不设置自有品牌，而且利润常年维持在5%，是沃尔玛利润的一倍。

那么它是怎么做到的？

除了前边我们说的那些压缩成本外，还有一个最关键的动作，导入高毛利“冷冻海鲜”产品，冷冻海鲜相比其他肉食产品具有，进价低、损耗低，但价格锚点高的特点，具有更大的利润空间。目前海鲜类商品占到OK超市的5%，成为OK超市最重要的盈利品类。

总结

OK超市通过这一系列动作，成功打造一套“区域最低价”且可盈利的商业模型，2023年，OK超市超越了LOPIA、唐吉诃德和TRIAL，成为日本关东地区最便宜的超市。并以高于同类超市1倍的净利润，成为日本最赚钱的食品超市。

中国现在的折扣业态，已经到了狂飙突进的阶段，很多传统超市都面临转型的困境，而OK超市从传统超市向折扣化转型的成功路径，给中国的传统超市，提供了一套可借鉴的转型实操手册。

其次在折扣零售的发展浪潮中，非所有折扣店都具备培育高销量自营产品的能力，在此背景下，没有自有品牌却实现高收入、高增长和高销售额的OK超市，或许能为国内折扣店企业提供有益的借鉴和启示。

本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超

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