快消品厂家的竞争，核心是一线营销团队能力的比拼

新经销

1周前

生意的核心之一是创造利润，保姆式的服务本质上就是将资源更多的分配到组织打造和售后上面，由于成本和定价的限制，产品总费用空间几乎不会变，那么必然在市场竞争方面的费用就会降低，这并不是所有品牌商和经销商想要的。

作者丨海游
校审丨张雨薇 排版丨汪海
最近一直在思考合格的团队这件事，企业的竞争力更多的时候是人才力的竞争：
好策略+高能力人才事业必然是突飞猛进；
好策略+低级人才事业必然是妥协失败；
坏策略+高能力人才必然可以拨乱反正；
坏策略+低级人才必然结果是垂死挣扎。
就快消品而言，如何打造一支高能力营销人才团队，不仅仅是人力资源部门的事情，更多的是每一个营销单元均要深思熟虑的事。那么高能力营销人才团队包括哪些团队？我的结论是有四块：高能力品牌商团队、高能力经销商团队、高能力导购团队、高能力社会力量团队。接下来，我逐一分析。
高能力品牌商营销团队的核心
简单来说，品牌商营销团队有三项核心工作：
1. 客户关系管理：管理与市场合作伙伴的关系，包括经销商、零售商和特殊渠道客户。品牌商需要建立一套完整的经销商能力意愿评估体系，筛选出能力强和意愿强的经销商来主导区域市场的经营。对于能力和意愿有缺失的经销商，品牌商需要进行赋能和整改。
2. 营销落地管理：制定和执行市场营销策略，包括品牌定位、市场细分、目标市场选择和市场进入策略。品牌商作为市场协助者，其核心工作是市场监督与检核，动销活动总结；品牌建设，公司品牌落地工作；每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板等等。
3. 产品与品牌管理：负责品牌形象的塑造与维护，包括广告策划、公关活动，以及品牌形象的一致性管理，包括公司品牌落地，以及消费者教育方案制订等等。
本质上讲，这三项核心工作品牌商团队都在做，但执行质量参差不齐，就结果维度来思考，三项核心工作的最终目的是品牌商和经销商良性业绩增长+良性利润增长，但实际往往不随人愿，企业的一些“老人”往往习惯性地依靠“手感”工作，很多已经不适应今天的市场竞争环境了。
这里我拿“如何通过渠道数字化助力经销商生意”举一个例子。让经销商赚钱，是快消品品牌商良性发展的必要前提，十年前的钱是“赚”出来的，今天的钱是“算”出来的。品牌商高能力营销团队需要具备以下3项基本数字化能力。
1. 数字化驱动经销商盈利，经销商的盈利一般包括以下三个方面：
a. 数字化调整经营结构：主要是通过计算获取渠道结构和产品结构最佳方案，使之销量和利润最大化；
b. 数字化稳定产品价盘：主要是通过计算得出渠道政策的最优解，平衡销量和利润之间的关系，同时也可以预警渠道窜货的发生；
c. 数字化计算返利：主要是通过计算让未完成指标返利拿不到、未完成品项指标返利拿不全等现象不会发生。
2. 数字化加持经销商提高费效，一般包括两个方面：
a. 把钱花在刀刃上。包括覆盖费用的优化、销售费用的优化、固定费用以及财务费用的优化等等；
b. 运营资金最小化。包括市场代垫费用的快速核销，渠道欠款和应收账款的高效管理，库存结构的调整等，这里要着重提两个概念：1.月度库存周转率=月售金额/月平均库存金额。周转速度越快，费效比越低；2.月库存周转天数=30/月度库存周转率，天数越低，仓库费用均摊越低。这两点要尽量做到精准计算，确保运营资金的最大利用率。
3. 数字化加持之经销商提高人效，一般包括三个方面：
a. 分配机制数字化加持。基本工资：考勤的量化不仅仅是上下班打卡；绩效工资：基层偏过程指标，管理层偏结果指标；团队激励，例如：市场动作分解得分，量化指标；福利补助：工作年限，考情等挂钩；
b. 团队凝聚力数字化加持。360测评，分数比高低；获取、奉献、归属、发展测评分值；
c. 组织绩效数字化加持：1.业绩考核，2.团队发展，3.组织费销，4.人员配置，5.工作规划，6.业务操作。
理想很丰满，现实很骨感，很多品牌商高管对于渠道数字化仅停留在宏观层面，对于微观渠道运营数据治理和策略几乎没有概念。
高能力经销商团队
经销商团队是否具备高能力，很大程度上取决于品牌商的引导，高能力的前提是厂商“匹配”。这里我提到“匹配”一词，很多经销商都喜欢厂家“保姆式”的服务，自己不用操心，团队有支持，售后有保障，这一定是最好的方式吗？不一定！
生意的核心之一是创造利润，保姆式的服务本质上就是将资源更多的分配到组织打造和售后上面，由于成本和定价的限制，产品总费用空间几乎不会变，那么必然在市场竞争方面的费用就会降低，这并不是所有品牌商和经销商想要的。
于是，我总结了高能力经销商团队评估的六力指标：
1. 经销商的供应链能力（仓储面积物流车辆）：
仓储不是越大越好，够用就行，物流也不是越快越好，次日达即可。够用和次日达也是有标准的，需要根据品牌商的产品属性、淡旺季销量及安全库存、订单张数及服务半径等综合而定。
当然我见过部分经销商有很好的供应链能力：智能化库位管理，准确知道产品各SKU的数量和新鲜度，运用自动化或者半自动化系统进行商品存储管理，提升仓储效率。
2. 财务金融能力（资金实力资金利用力）：
资金实力是硬实力，这里的资金是自有资金，我曾经服务过的几个经销商，每年到年关就进行还债，资金短缺造成销量损失严重，其次是资金的利用能力，资金周转率是衡量赚钱的标准，无法高效的资金周转就会损失利润，经销商不赚钱，合作就进行不下去。
3. 渠道覆盖能力（网点的数量和质量）：
每个经销商都有自己独特的渠道覆盖模式，有直接服务网点的，有通过分销商服务的，还有借助第三方服务的，这都是服务过程，从结果指标来看，经销商的网点覆盖率必须达标，其次网点质量（店内SKU数、生动化布局情况）必须达标。
优秀经销商在渠道覆盖策略方面，除了有固定的结果和过程指标之外，还会额外设置阶段性的任务指标，比如：新品分销、商品陈列、高利润单品分享等，并设置相应的奖励金额。
4. 经营能效（经营能力和效率）：
这里需要区别对待，如果品牌商将经销商定义为物流商和服务商，那么经销商的经营能效主要体现在配送服务质量上，如果定义为商业合作伙伴，那么经销商必须具备自己的经营能效，来保质保量保时的完成品牌商下达的各项指标。
5. 组织力（团队人数管理能力凝聚力）：
快消品做线下短时间摆脱不了人海战术，经销商的核心价值也在这一块，团队建设、管理能力等是衡量经销商价值的重要指标。
6. 数字化能力：
品牌商要客观地看待数字化转型的重要性，尤其是传统资历的企业高管，自己首先要保证开放的心态，不要依靠过去的经验主义和本位主义，拥抱数字化。只有这样才能看到和评估经销商的数字化能力。
总结：经销商的六力指标是品牌商评估经销商的一个缩影，需要根据自己的经营情况逐一设定，需要强调的是——经销商的评估要匹配自己的渠道覆盖模式，更多的时候选择比努力重要，而不是简单的定指标、做考核来改变现状。
高能力导购团队
对于很多快消品的导购团队，我总结了四点：
个人观点一：成功搞一场促销活动，促销员的功劳不会低于60%，但很多快消品企业都没有给予足够重视。
个人观点二：80%的促销员没有被给予像业务员一样的公平对待（非收入方面），打零工的思想一直贯彻于甲乙双方促销活动始末。
个人观点三：99%的快消品企业都没有把促销员的招募和使用纳入人力资源部门的范畴，而是市场推广部简单监管的同时下放到基层销售机构，甚至是促销员招募使用的决定权由基层作业人员决定，常会出现亲朋好友充人数的现象。
个人观点四：很多品牌商只关心卖场地堆、端架、特陈等成千上万的费用投入，却忽略了投入最少效果最大的促销员管控，导致好几千陈列费用砸下去却因一两百的促销员失利而效果大打折扣。
总的来说：“临时工”的思想解决不了高能力导购团队的问题，导购有三大核心功能。
一是产品体验，通过试吃让消费者感受品质，工作重点是消费者拉新；
二是产品推荐，扫楼扫街，货找人逻辑主动寻找消费者并介绍品牌和产品等相关信息，工作重点是消费者复购；
三是产品推销，结合促销活动，地堆货架旁全力推销，工作重点是提升消费者客单价。
具体可以参考我之前关于导购团队的文章。
高能力社会力量团队
分销商、批发商、B2b、美团闪购等社会力量要团结起来，当今的经济形势，就运营成本而言，似乎抱团取暖更胜于单打独斗。我所说的高能力社会力量团队就是如何将这些社会资源高效开发和为我所用。
有两点建议：
首先不要排斥和回避，例如疫情第一年，社区团队异常火爆，很多传统营销人对此很为恼火，说乱价格、扰乱市场秩序，却看不到部分企业利用社区团队做了很多新品试吃体验与推广，费用低，效率高。所以看事物发展要有双面性，水能载舟，亦能覆舟，因势利导为上策，很多时候你排斥和回避的原因是对其不太了解。
其次是制定相关的政策促使双方良性合作的延续，拿分销商而言，在偏远乡镇制定合适的渠道支持策略与约束条款，完全可以独立设置，这样既可以更好的服务市场，又可以降低配送成本，提高人员效益。


【新秩序·共生】

第十届中国快消品创新大会

时间：2025年3月17日-19日

地点：中国·成都

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朱女士：19910792575

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生意的核心之一是创造利润，保姆式的服务本质上就是将资源更多的分配到组织打造和售后上面，由于成本和定价的限制，产品总费用空间几乎不会变，那么必然在市场竞争方面的费用就会降低，这并不是所有品牌商和经销商想要的。

作者丨海游
校审丨张雨薇 排版丨汪海
最近一直在思考合格的团队这件事，企业的竞争力更多的时候是人才力的竞争：
好策略+高能力人才事业必然是突飞猛进；
好策略+低级人才事业必然是妥协失败；
坏策略+高能力人才必然可以拨乱反正；
坏策略+低级人才必然结果是垂死挣扎。
就快消品而言，如何打造一支高能力营销人才团队，不仅仅是人力资源部门的事情，更多的是每一个营销单元均要深思熟虑的事。那么高能力营销人才团队包括哪些团队？我的结论是有四块：高能力品牌商团队、高能力经销商团队、高能力导购团队、高能力社会力量团队。接下来，我逐一分析。
高能力品牌商营销团队的核心
简单来说，品牌商营销团队有三项核心工作：
1. 客户关系管理：管理与市场合作伙伴的关系，包括经销商、零售商和特殊渠道客户。品牌商需要建立一套完整的经销商能力意愿评估体系，筛选出能力强和意愿强的经销商来主导区域市场的经营。对于能力和意愿有缺失的经销商，品牌商需要进行赋能和整改。
2. 营销落地管理：制定和执行市场营销策略，包括品牌定位、市场细分、目标市场选择和市场进入策略。品牌商作为市场协助者，其核心工作是市场监督与检核，动销活动总结；品牌建设，公司品牌落地工作；每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板等等。
3. 产品与品牌管理：负责品牌形象的塑造与维护，包括广告策划、公关活动，以及品牌形象的一致性管理，包括公司品牌落地，以及消费者教育方案制订等等。
本质上讲，这三项核心工作品牌商团队都在做，但执行质量参差不齐，就结果维度来思考，三项核心工作的最终目的是品牌商和经销商良性业绩增长+良性利润增长，但实际往往不随人愿，企业的一些“老人”往往习惯性地依靠“手感”工作，很多已经不适应今天的市场竞争环境了。
这里我拿“如何通过渠道数字化助力经销商生意”举一个例子。让经销商赚钱，是快消品品牌商良性发展的必要前提，十年前的钱是“赚”出来的，今天的钱是“算”出来的。品牌商高能力营销团队需要具备以下3项基本数字化能力。
1. 数字化驱动经销商盈利，经销商的盈利一般包括以下三个方面：
a. 数字化调整经营结构：主要是通过计算获取渠道结构和产品结构最佳方案，使之销量和利润最大化；
b. 数字化稳定产品价盘：主要是通过计算得出渠道政策的最优解，平衡销量和利润之间的关系，同时也可以预警渠道窜货的发生；
c. 数字化计算返利：主要是通过计算让未完成指标返利拿不到、未完成品项指标返利拿不全等现象不会发生。
2. 数字化加持经销商提高费效，一般包括两个方面：
a. 把钱花在刀刃上。包括覆盖费用的优化、销售费用的优化、固定费用以及财务费用的优化等等；
b. 运营资金最小化。包括市场代垫费用的快速核销，渠道欠款和应收账款的高效管理，库存结构的调整等，这里要着重提两个概念：1.月度库存周转率=月售金额/月平均库存金额。周转速度越快，费效比越低；2.月库存周转天数=30/月度库存周转率，天数越低，仓库费用均摊越低。这两点要尽量做到精准计算，确保运营资金的最大利用率。
3. 数字化加持之经销商提高人效，一般包括三个方面：
a. 分配机制数字化加持。基本工资：考勤的量化不仅仅是上下班打卡；绩效工资：基层偏过程指标，管理层偏结果指标；团队激励，例如：市场动作分解得分，量化指标；福利补助：工作年限，考情等挂钩；
b. 团队凝聚力数字化加持。360测评，分数比高低；获取、奉献、归属、发展测评分值；
c. 组织绩效数字化加持：1.业绩考核，2.团队发展，3.组织费销，4.人员配置，5.工作规划，6.业务操作。
理想很丰满，现实很骨感，很多品牌商高管对于渠道数字化仅停留在宏观层面，对于微观渠道运营数据治理和策略几乎没有概念。
高能力经销商团队
经销商团队是否具备高能力，很大程度上取决于品牌商的引导，高能力的前提是厂商“匹配”。这里我提到“匹配”一词，很多经销商都喜欢厂家“保姆式”的服务，自己不用操心，团队有支持，售后有保障，这一定是最好的方式吗？不一定！
生意的核心之一是创造利润，保姆式的服务本质上就是将资源更多的分配到组织打造和售后上面，由于成本和定价的限制，产品总费用空间几乎不会变，那么必然在市场竞争方面的费用就会降低，这并不是所有品牌商和经销商想要的。
于是，我总结了高能力经销商团队评估的六力指标：
1. 经销商的供应链能力（仓储面积物流车辆）：
仓储不是越大越好，够用就行，物流也不是越快越好，次日达即可。够用和次日达也是有标准的，需要根据品牌商的产品属性、淡旺季销量及安全库存、订单张数及服务半径等综合而定。
当然我见过部分经销商有很好的供应链能力：智能化库位管理，准确知道产品各SKU的数量和新鲜度，运用自动化或者半自动化系统进行商品存储管理，提升仓储效率。
2. 财务金融能力（资金实力资金利用力）：
资金实力是硬实力，这里的资金是自有资金，我曾经服务过的几个经销商，每年到年关就进行还债，资金短缺造成销量损失严重，其次是资金的利用能力，资金周转率是衡量赚钱的标准，无法高效的资金周转就会损失利润，经销商不赚钱，合作就进行不下去。
3. 渠道覆盖能力（网点的数量和质量）：
每个经销商都有自己独特的渠道覆盖模式，有直接服务网点的，有通过分销商服务的，还有借助第三方服务的，这都是服务过程，从结果指标来看，经销商的网点覆盖率必须达标，其次网点质量（店内SKU数、生动化布局情况）必须达标。
优秀经销商在渠道覆盖策略方面，除了有固定的结果和过程指标之外，还会额外设置阶段性的任务指标，比如：新品分销、商品陈列、高利润单品分享等，并设置相应的奖励金额。
4. 经营能效（经营能力和效率）：
这里需要区别对待，如果品牌商将经销商定义为物流商和服务商，那么经销商的经营能效主要体现在配送服务质量上，如果定义为商业合作伙伴，那么经销商必须具备自己的经营能效，来保质保量保时的完成品牌商下达的各项指标。
5. 组织力（团队人数管理能力凝聚力）：
快消品做线下短时间摆脱不了人海战术，经销商的核心价值也在这一块，团队建设、管理能力等是衡量经销商价值的重要指标。
6. 数字化能力：
品牌商要客观地看待数字化转型的重要性，尤其是传统资历的企业高管，自己首先要保证开放的心态，不要依靠过去的经验主义和本位主义，拥抱数字化。只有这样才能看到和评估经销商的数字化能力。
总结：经销商的六力指标是品牌商评估经销商的一个缩影，需要根据自己的经营情况逐一设定，需要强调的是——经销商的评估要匹配自己的渠道覆盖模式，更多的时候选择比努力重要，而不是简单的定指标、做考核来改变现状。
高能力导购团队
对于很多快消品的导购团队，我总结了四点：
个人观点一：成功搞一场促销活动，促销员的功劳不会低于60%，但很多快消品企业都没有给予足够重视。
个人观点二：80%的促销员没有被给予像业务员一样的公平对待（非收入方面），打零工的思想一直贯彻于甲乙双方促销活动始末。
个人观点三：99%的快消品企业都没有把促销员的招募和使用纳入人力资源部门的范畴，而是市场推广部简单监管的同时下放到基层销售机构，甚至是促销员招募使用的决定权由基层作业人员决定，常会出现亲朋好友充人数的现象。
个人观点四：很多品牌商只关心卖场地堆、端架、特陈等成千上万的费用投入，却忽略了投入最少效果最大的促销员管控，导致好几千陈列费用砸下去却因一两百的促销员失利而效果大打折扣。
总的来说：“临时工”的思想解决不了高能力导购团队的问题，导购有三大核心功能。
一是产品体验，通过试吃让消费者感受品质，工作重点是消费者拉新；
二是产品推荐，扫楼扫街，货找人逻辑主动寻找消费者并介绍品牌和产品等相关信息，工作重点是消费者复购；
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具体可以参考我之前关于导购团队的文章。
高能力社会力量团队
分销商、批发商、B2b、美团闪购等社会力量要团结起来，当今的经济形势，就运营成本而言，似乎抱团取暖更胜于单打独斗。我所说的高能力社会力量团队就是如何将这些社会资源高效开发和为我所用。
有两点建议：
首先不要排斥和回避，例如疫情第一年，社区团队异常火爆，很多传统营销人对此很为恼火，说乱价格、扰乱市场秩序，却看不到部分企业利用社区团队做了很多新品试吃体验与推广，费用低，效率高。所以看事物发展要有双面性，水能载舟，亦能覆舟，因势利导为上策，很多时候你排斥和回避的原因是对其不太了解。
其次是制定相关的政策促使双方良性合作的延续，拿分销商而言，在偏远乡镇制定合适的渠道支持策略与约束条款，完全可以独立设置，这样既可以更好的服务市场，又可以降低配送成本，提高人员效益。


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时间：2025年3月17日-19日

地点：中国·成都

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冯女士：17600401279（微信同号）

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