内容来源：老师投稿 责编| 潇潇 排版 | 沐言 第8755篇深度好文：5259字 | 13分钟阅读
组织管理
一、未来的变革重点：聚焦标准
1.企业管理，需要标准
指挥家在指挥的时候，面前都会放一个乐谱。我们经常说，做人要靠谱，心里要有谱。这个“谱”在企业经营管理中，代表什么呢？
谱等于标准。
经历长期沉淀，行业和企业都形成了一系列标准。但面对当下和未来，这些标准已经不适用了。
过去我们不怎么考虑未来，很少关注未来的标准如何去设计，因此，造成了大量企业和管理者偏短期，这带来了今天的困境。
从某种角度来说，今天的困境是我们过去不够重视发展所欠的债。
今天我们一边要还过去的债，一边还要面对未来的挑战。
当下企业发展要从关键标准抓起。企业中有四个“发展”：组织发展、人才发展、学习发展，而这三个发展都指向业务发展。
什么是业务发展？从战略到业务逻辑。
什么是业务逻辑？创造价值的要素以及要素和要素之间的相互关系。
面对变革，从业务发展到人才发展就变成一条关键线，从战略到业务逻辑，到关键岗位，再到关键人才的培养，就成为未来变革的重点。
围绕这条主线，我们的人不行，就要培养人；组织匹配不上，就需要组织变革，从而形成指向未来的四大标准：业务标准、组织标准、人才标准和培养标准。
2.脑力劳动者会引领变革
标准由谁来构建？更多还是依靠组织内部。
当下，更多的管理者要从过去的执行者逐步转型为设计者，设计未来的战略、组织、绩效、激励等等，目的是增长组织能力。
什么是高效组织？高效的组织能够提升人效。提升人效一方面要靠技术，一方面要靠人的意愿和能力。通常人效等于总效益除以总人数，但人数是公司所有人还是少数人？
事实上，组织中只有少数人会对人效负责。
组织里有两类人：一类叫脑力劳动者，一类叫体力劳动者。
前者是按照别人出具的标准付出时间和精力，从而获得计时或计件报酬的岗位。后者是发挥大脑的思想思考、创意创新、规划设计，去整合各种内外部资源，从而为组织创造增量价值的岗位。
创始人、老大、董事长、总经理，都是天选脑力劳动者。但身边的副总、总监、部门经理们，销售岗、营销岗、设计规划、质量控制、财务人事等专业岗位，他们都是脑力劳动者吗？
现在遇到的问题是，大量脑力劳动者硬生生把自己干成了体力劳动者。
面对未来的变革，我们不能只靠一个大脑在思考，我们需要更多的人参与思考和设计。但怎么能调动这些人参与设计和规划呢？
引领组织变革的，一定是脑力劳动者。
他们创新的意愿和能力，正是企业组织变革的能力。要去设计、规划，就得有设计思路、设计语言、设计工具和设计标准，而且这些标准都要来自于一个结构，没有结构就无法诊断。
现在管理中充斥着大量陈述性的表达，而缺乏程序性的逻辑；
充斥着大量语文式的表达，却缺乏数学式的计算；
充斥大量碎片化的思考，缺乏结构化的系统。
3.管理者需要掌握企业增长结构
内部的组织效率怎么提升？我们如何设计？
每家公司都要从战略出发，战略就是选择做什么，选择不做什么。
选择完之后就会和有缘人一起工作，无论同事、客户、供应商还是合作伙伴。这些核心团队的长期沉淀与留存，就能逐步形成技术体系。
核心技术决定了未来的运营能力和效率，决定了客户的满意度。
客户为什么不满意？效率低，质量差、不安全，老客户就会跑，新客户进不来。
老客户不满意，沉没成本就会提高，钱花了、时间投入了没效果。沉没成本会影响定价，定价会影响到销量，销量影响产量，产量影响产能，产能影响到固定资产或固定人力的摊销，从而吃掉利润。
左一半关注战略解码，右一半关注绩效改进的衔接，左右两端会形成组织设计。
我们要形成这样的系统思考。系统就是帮助我们看到全貌而不是局部，看到整体而不是部分，看到事物与事物之间的相互关系，而不仅仅是某个事物本身，从而帮助我们看到模式和趋势。
每个管理者都要善于对团队或组织进行诊断，需要通过这样的结构去形成诊断能力。
在组织转型当中，很多老板都会有切肤之痛，如果不能做到系统转型，有些事没跟上，一耗就会耗几年，而这几年可能恰恰是发展的窗口期。
从2025年开始，未来三年你的组织能够匹配你的战略吗？
二、企业组织的本质是关系
1.找到龙头部门
组织的本质就是关系。两个人出去拜访一个客户，都要说清楚关系。是你听我的，还是我听你的？是我配合你，还是你配合我？是你主导，还是我主导？是我评价你，还是你评价我？
如果关系说不清楚，客户也会很糊涂。
现在企业很多时候也说不清楚关系，比如销售听生产的，还是生产听销售的？
一旦这个关系说不清楚，人与人之间的关系就变得很微妙、很复杂。最后希望老大去做裁判，但老大的裁决就是公平公正公开的吗？组织不能完全靠老大一个人在驱动，我们需要有一个核心团队。
我们提出一个概念：龙头部门。
除了老大之外，哪个部门能够带领整个组织走向下一个三年、五年？
这就是龙头部门，龙头部门就是责权利为一体的部门，它要扛最大的责任，也拥有较大的决策权，同时也能参与利益分配。
一旦龙头部门确定之后，其他部门都要以龙头部门的产出为目的，以龙头部门为方向，各自的价值创造都要产出在龙头部门的数据上。
如果产出不了，龙头部门有权质疑：其他部门你到底在做什么，你不以我的产出为目的。可是，有多少企业没有龙头的概念，都在以自我为目的，以任务为目的。
很多公司都在写2025年度经营计划。我想问大家：按照你们写的计划，能确保2025年目标一定实现吗？有多少人敢于拍着胸脯承诺？事实上更多人还是任务导向。
很多事情做来做去，都是苦劳和疲劳。但苦劳和疲劳，对于组织来说都是徒劳。
所以我们要找出龙头部门，什么是龙头？瓶颈即龙头。
面对未来3-5年的发展，你的公司是产能不足、销售不力，还是运营不够高效，产品没有竞争力？理论上哪个是瓶颈，哪个就是龙头。因此销售、运营、技术都可能是龙头。
但很多公司即使发展了十几年，还一直强调“销售是龙头”，销售已经获得了大量的老客户。老客户还在不断投诉，导致销售大量的时间和精力都耗在老客户的投诉上。
我想问，销售能决定老客户的满意度吗？真正决定老客户满意度的恰恰是交付、是研发。
2.不同发展阶段，需匹配不同业务打法
龙头部门需要根据不同业务发展的战略阶段来行事。
什么叫业务战略阶段？按照新增市场大小和客户的成熟度，把企业的发展阶段分为萌芽期、起步期、发展期和成熟期。
不同阶段，战略、客户、价值主张、策略都要发生变化。
萌芽期的企业，原则上应该是开发部门做龙头，开发业务原型。
我们要定义业务和产品的区别，如果别人问我们是做什么产品的？
我们很容易说猪、鸡或者蛋，但这都是产品的概念。
业务和产品的区别是什么？业务等于产品加人。产品是载体，我们要根据人的需求发挥出产品的功能，从而形成盈利模式、效率模式等等。
所以我们要去打造业务原型，这个业务从研发端再到消费端，中间会走哪些业务流，这些业务流会牵扯到哪些人，这些人需要的价值是什么，我们怎么保障价值标准化，怎么保证价值链中每一个参与者都有好处？而且这个好处是稳定的，可持续的，这个就叫业务原型的设计。
很多成熟公司在打新业务的时候总是打不出去，为什么？我们总是拿着成熟的概念去做新业务。这时候，在确定萌芽期业务目标的时候，就很容易发生偏差。
比如老板说，2025年我们这项新业务，如果好好干的话，今年2000万没问题，于是就制定了2000万的业绩指标。
但如果业务原型打不出来，2000万能不能实现？
有可能，老板亲自干，或者老客户给面子，通过原有资源变现也能够搞定2000万，但这是你想要的吗？
2026年能做一个亿吗？以后每年都能以50%的速度往上涨吗？如果原型做不出来，这个目标就没意义。
在萌芽期定指标，我建议不要去轻易定结果指标，而要去定什么？定样板数。
我可以定2000万，但我希望打下回款200万的样板数10个，我要把10个样板业务指标下到关键责任人头上，你就负责给我打样板，哪怕最后只做1000万不重要，重要的是样板启动。
到了起步期，我们更关注销售驱动，到了发展期强调的是运营驱动，运营的本质就是服务，服务的本质就是可承诺，可承诺的核心是交付端。
整个交付端面对新老客户的合作，能否做到可承诺？可承诺的背后就是可评价、可赔偿，这些责权利都要下到用户端。
对于不同的阶段，我们要找到不同的价值点，不同的融合部门，目的是什么？
培养领导端、管理端到业务端的高手。
三、如果2025年，只做一件事，
你会做什么？
1.高手做事，目的性都很强
高手和普通选手的区别是什么？三个字——目的性。
面对未来我们有清晰目的的引领，能够学习并且应用最佳实践，经过长期的刻意练习形成精准应对的行为，并且能够持续改进的能力。很多人是不具备目的性的，因此组织需要为员工注入更多目的性。
如果没有目的性，很多员工就容易成为“氛围员工”，缺少他们吃饭没氛围，喝酒没氛围，拍照开会没氛围。
从增长角度出发，能不能把这些氛围变成高价值员工，这里贯穿的都是目的性。
不管大环境怎么样，环境再好，也有公司做得差。环境再差，也有公司做得好，所以大方向我们该规划规划。
但眼前怎么度过2-5年，怎么能把成本控制住，把效率提升上来，利润再增长一个点、两个点，对于企业家来说更重要。
企业业绩就是一个水缸，一边要进水，一边要漏水，现在我们面临的症状是新客户越来越难，老客户的流失率越来越高，从而造成缸里的水分始终是稳定的。
在组织里重点围绕新客户这件事情，我们要做好落地，做好部署，并且让整个组织目标能够实现。我们要确定下来：整个公司只做一件事情，公司的业绩就能增长多少。
现在决策当中大量的决策模式，都叫“既要也要，还要更要”，这是典型的撒胡椒面。
我们要转化成一种表达方式，叫“宁可也要”，最后要找到我的聚焦点，说清楚我的目的，并且建立起标准，坚定不移地去干一个点，把持续性干起来。
2.管理是手段，赋能业务才是目的
业务增长的统一路径到底是什么？
组织中有三段：从决策者到管理者叫“领导设计”，从管理者到员工叫“管理设计”，从员工到客户叫“业务设计”。
业务是目的，管理和领导都是手段，都要赋能业务。
来看看“业务设计”段，假如今年企业要获客50个，有两种表达方式：
一种是我要宣传、拜访、做方案、登记；
另一种是收集信息、有效接触、获得认可、建立档案。
前一种是手段，后一种是目的，目前很多企业大量员工的行为偏手段，包括工作日志、月度计划等等。
没有后一种的设计，我们就无法数据化，很容易碎片化。正因为找到了数据，才能找到关键行为。
如果公司有100个业务人员，有多少人能够有效接触新客户？多少人能够凭一己之力获得客户认可？如果100个员工里有80个员工，都干不成这两件事，这是战略性问题，还是战术性问题？
显然，这是一个典型的战略性问题。
公司的刀尖不够尖，这跟董事长、中后台有没有关系？可现实当中有多少人在考虑这个事情？
正因为我们找到了这个数据，才能去做目标的重新定义。但现在很多目标分解都是加法，加法就是把责任甩给别人，但是路径并没有配置到位。
回头再来看“管理设计”段，管理就是要找到龙头部门，后端部门则要支撑龙头部门。龙头部门要用数学逻辑去拆解业务逻辑，而不是用语文的表达写关键任务。
通过头脑风暴碰撞出来的关键任务往往是不可评估的，其他部门都要配套龙头部门去定义自己的结果、过程、行为和任务。
在“领导设计”段，决策者要对客户、价值、组织、机制进行定义，去设计未来三年企业的主要利润从哪来，明星业务是什么，价值主张主打满意度还是性价比，组织关系到底是走1.0模式还是2.0模式？未来的分配机制到底是增量奖金，提成制，还是合伙制？
所以，我们对战略共识、过程驱动、职能设计、任务分解要有一个全过程的设计。
未来组织的增长要经历三个阶段：
第一，业务增长。提升内部业务效率，该赚的钱要赚到。
第二，组织增长。中后台怎样以业务端为龙头去协同起来。
第三，生态增长。外部的钱、外部的人，外部的客户怎么能进得来，还是取决于前面两个阶段的增长。
结语
最后，面向即将到来的2025年，我想分享三个关键词：
第一， 聚焦。接下来，我们要找到企业在战略端聚焦的核心；
第二， 目的性。不光企业战略要有目的、组织要有目的，各个职能部门都要有目的，而这最终将表现为，每一个员工都有目的地去接触客户、服务客户。
第三， 标准。把高手的最佳实践总结提炼形成SOP和案例，从而形成企业内部复制人和复制事的标准，推动组织持续增长。
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组织管理
一、未来的变革重点：聚焦标准
1.企业管理，需要标准
指挥家在指挥的时候，面前都会放一个乐谱。我们经常说，做人要靠谱，心里要有谱。这个“谱”在企业经营管理中，代表什么呢？
谱等于标准。
经历长期沉淀，行业和企业都形成了一系列标准。但面对当下和未来，这些标准已经不适用了。
过去我们不怎么考虑未来，很少关注未来的标准如何去设计，因此，造成了大量企业和管理者偏短期，这带来了今天的困境。
从某种角度来说，今天的困境是我们过去不够重视发展所欠的债。
今天我们一边要还过去的债，一边还要面对未来的挑战。
当下企业发展要从关键标准抓起。企业中有四个“发展”：组织发展、人才发展、学习发展，而这三个发展都指向业务发展。
什么是业务发展？从战略到业务逻辑。
什么是业务逻辑？创造价值的要素以及要素和要素之间的相互关系。
面对变革，从业务发展到人才发展就变成一条关键线，从战略到业务逻辑，到关键岗位，再到关键人才的培养，就成为未来变革的重点。
围绕这条主线，我们的人不行，就要培养人；组织匹配不上，就需要组织变革，从而形成指向未来的四大标准：业务标准、组织标准、人才标准和培养标准。
2.脑力劳动者会引领变革
标准由谁来构建？更多还是依靠组织内部。
当下，更多的管理者要从过去的执行者逐步转型为设计者，设计未来的战略、组织、绩效、激励等等，目的是增长组织能力。
什么是高效组织？高效的组织能够提升人效。提升人效一方面要靠技术，一方面要靠人的意愿和能力。通常人效等于总效益除以总人数，但人数是公司所有人还是少数人？
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创始人、老大、董事长、总经理，都是天选脑力劳动者。但身边的副总、总监、部门经理们，销售岗、营销岗、设计规划、质量控制、财务人事等专业岗位，他们都是脑力劳动者吗？
现在遇到的问题是，大量脑力劳动者硬生生把自己干成了体力劳动者。
面对未来的变革，我们不能只靠一个大脑在思考，我们需要更多的人参与思考和设计。但怎么能调动这些人参与设计和规划呢？
引领组织变革的，一定是脑力劳动者。
他们创新的意愿和能力，正是企业组织变革的能力。要去设计、规划，就得有设计思路、设计语言、设计工具和设计标准，而且这些标准都要来自于一个结构，没有结构就无法诊断。
现在管理中充斥着大量陈述性的表达，而缺乏程序性的逻辑；
充斥着大量语文式的表达，却缺乏数学式的计算；
充斥大量碎片化的思考，缺乏结构化的系统。
3.管理者需要掌握企业增长结构
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每家公司都要从战略出发，战略就是选择做什么，选择不做什么。
选择完之后就会和有缘人一起工作，无论同事、客户、供应商还是合作伙伴。这些核心团队的长期沉淀与留存，就能逐步形成技术体系。
核心技术决定了未来的运营能力和效率，决定了客户的满意度。
客户为什么不满意？效率低，质量差、不安全，老客户就会跑，新客户进不来。
老客户不满意，沉没成本就会提高，钱花了、时间投入了没效果。沉没成本会影响定价，定价会影响到销量，销量影响产量，产量影响产能，产能影响到固定资产或固定人力的摊销，从而吃掉利润。
左一半关注战略解码，右一半关注绩效改进的衔接，左右两端会形成组织设计。
我们要形成这样的系统思考。系统就是帮助我们看到全貌而不是局部，看到整体而不是部分，看到事物与事物之间的相互关系，而不仅仅是某个事物本身，从而帮助我们看到模式和趋势。
每个管理者都要善于对团队或组织进行诊断，需要通过这样的结构去形成诊断能力。
在组织转型当中，很多老板都会有切肤之痛，如果不能做到系统转型，有些事没跟上，一耗就会耗几年，而这几年可能恰恰是发展的窗口期。
从2025年开始，未来三年你的组织能够匹配你的战略吗？
二、企业组织的本质是关系
1.找到龙头部门
组织的本质就是关系。两个人出去拜访一个客户，都要说清楚关系。是你听我的，还是我听你的？是我配合你，还是你配合我？是你主导，还是我主导？是我评价你，还是你评价我？
如果关系说不清楚，客户也会很糊涂。
现在企业很多时候也说不清楚关系，比如销售听生产的，还是生产听销售的？
一旦这个关系说不清楚，人与人之间的关系就变得很微妙、很复杂。最后希望老大去做裁判，但老大的裁决就是公平公正公开的吗？组织不能完全靠老大一个人在驱动，我们需要有一个核心团队。
我们提出一个概念：龙头部门。
除了老大之外，哪个部门能够带领整个组织走向下一个三年、五年？
这就是龙头部门，龙头部门就是责权利为一体的部门，它要扛最大的责任，也拥有较大的决策权，同时也能参与利益分配。
一旦龙头部门确定之后，其他部门都要以龙头部门的产出为目的，以龙头部门为方向，各自的价值创造都要产出在龙头部门的数据上。
如果产出不了，龙头部门有权质疑：其他部门你到底在做什么，你不以我的产出为目的。可是，有多少企业没有龙头的概念，都在以自我为目的，以任务为目的。
很多公司都在写2025年度经营计划。我想问大家：按照你们写的计划，能确保2025年目标一定实现吗？有多少人敢于拍着胸脯承诺？事实上更多人还是任务导向。
很多事情做来做去，都是苦劳和疲劳。但苦劳和疲劳，对于组织来说都是徒劳。
所以我们要找出龙头部门，什么是龙头？瓶颈即龙头。
面对未来3-5年的发展，你的公司是产能不足、销售不力，还是运营不够高效，产品没有竞争力？理论上哪个是瓶颈，哪个就是龙头。因此销售、运营、技术都可能是龙头。
但很多公司即使发展了十几年，还一直强调“销售是龙头”，销售已经获得了大量的老客户。老客户还在不断投诉，导致销售大量的时间和精力都耗在老客户的投诉上。
我想问，销售能决定老客户的满意度吗？真正决定老客户满意度的恰恰是交付、是研发。
2.不同发展阶段，需匹配不同业务打法
龙头部门需要根据不同业务发展的战略阶段来行事。
什么叫业务战略阶段？按照新增市场大小和客户的成熟度，把企业的发展阶段分为萌芽期、起步期、发展期和成熟期。
不同阶段，战略、客户、价值主张、策略都要发生变化。
萌芽期的企业，原则上应该是开发部门做龙头，开发业务原型。
我们要定义业务和产品的区别，如果别人问我们是做什么产品的？
我们很容易说猪、鸡或者蛋，但这都是产品的概念。
业务和产品的区别是什么？业务等于产品加人。产品是载体，我们要根据人的需求发挥出产品的功能，从而形成盈利模式、效率模式等等。
所以我们要去打造业务原型，这个业务从研发端再到消费端，中间会走哪些业务流，这些业务流会牵扯到哪些人，这些人需要的价值是什么，我们怎么保障价值标准化，怎么保证价值链中每一个参与者都有好处？而且这个好处是稳定的，可持续的，这个就叫业务原型的设计。
很多成熟公司在打新业务的时候总是打不出去，为什么？我们总是拿着成熟的概念去做新业务。这时候，在确定萌芽期业务目标的时候，就很容易发生偏差。
比如老板说，2025年我们这项新业务，如果好好干的话，今年2000万没问题，于是就制定了2000万的业绩指标。
但如果业务原型打不出来，2000万能不能实现？
有可能，老板亲自干，或者老客户给面子，通过原有资源变现也能够搞定2000万，但这是你想要的吗？
2026年能做一个亿吗？以后每年都能以50%的速度往上涨吗？如果原型做不出来，这个目标就没意义。
在萌芽期定指标，我建议不要去轻易定结果指标，而要去定什么？定样板数。
我可以定2000万，但我希望打下回款200万的样板数10个，我要把10个样板业务指标下到关键责任人头上，你就负责给我打样板，哪怕最后只做1000万不重要，重要的是样板启动。
到了起步期，我们更关注销售驱动，到了发展期强调的是运营驱动，运营的本质就是服务，服务的本质就是可承诺，可承诺的核心是交付端。
整个交付端面对新老客户的合作，能否做到可承诺？可承诺的背后就是可评价、可赔偿，这些责权利都要下到用户端。
对于不同的阶段，我们要找到不同的价值点，不同的融合部门，目的是什么？
培养领导端、管理端到业务端的高手。
三、如果2025年，只做一件事，
你会做什么？
1.高手做事，目的性都很强
高手和普通选手的区别是什么？三个字——目的性。
面对未来我们有清晰目的的引领，能够学习并且应用最佳实践，经过长期的刻意练习形成精准应对的行为，并且能够持续改进的能力。很多人是不具备目的性的，因此组织需要为员工注入更多目的性。
如果没有目的性，很多员工就容易成为“氛围员工”，缺少他们吃饭没氛围，喝酒没氛围，拍照开会没氛围。
从增长角度出发，能不能把这些氛围变成高价值员工，这里贯穿的都是目的性。
不管大环境怎么样，环境再好，也有公司做得差。环境再差，也有公司做得好，所以大方向我们该规划规划。
但眼前怎么度过2-5年，怎么能把成本控制住，把效率提升上来，利润再增长一个点、两个点，对于企业家来说更重要。
企业业绩就是一个水缸，一边要进水，一边要漏水，现在我们面临的症状是新客户越来越难，老客户的流失率越来越高，从而造成缸里的水分始终是稳定的。
在组织里重点围绕新客户这件事情，我们要做好落地，做好部署，并且让整个组织目标能够实现。我们要确定下来：整个公司只做一件事情，公司的业绩就能增长多少。
现在决策当中大量的决策模式，都叫“既要也要，还要更要”，这是典型的撒胡椒面。
我们要转化成一种表达方式，叫“宁可也要”，最后要找到我的聚焦点，说清楚我的目的，并且建立起标准，坚定不移地去干一个点，把持续性干起来。
2.管理是手段，赋能业务才是目的
业务增长的统一路径到底是什么？
组织中有三段：从决策者到管理者叫“领导设计”，从管理者到员工叫“管理设计”，从员工到客户叫“业务设计”。
业务是目的，管理和领导都是手段，都要赋能业务。
来看看“业务设计”段，假如今年企业要获客50个，有两种表达方式：
一种是我要宣传、拜访、做方案、登记；
另一种是收集信息、有效接触、获得认可、建立档案。
前一种是手段，后一种是目的，目前很多企业大量员工的行为偏手段，包括工作日志、月度计划等等。
没有后一种的设计，我们就无法数据化，很容易碎片化。正因为找到了数据，才能找到关键行为。
如果公司有100个业务人员，有多少人能够有效接触新客户？多少人能够凭一己之力获得客户认可？如果100个员工里有80个员工，都干不成这两件事，这是战略性问题，还是战术性问题？
显然，这是一个典型的战略性问题。
公司的刀尖不够尖，这跟董事长、中后台有没有关系？可现实当中有多少人在考虑这个事情？
正因为我们找到了这个数据，才能去做目标的重新定义。但现在很多目标分解都是加法，加法就是把责任甩给别人，但是路径并没有配置到位。
回头再来看“管理设计”段，管理就是要找到龙头部门，后端部门则要支撑龙头部门。龙头部门要用数学逻辑去拆解业务逻辑，而不是用语文的表达写关键任务。
通过头脑风暴碰撞出来的关键任务往往是不可评估的，其他部门都要配套龙头部门去定义自己的结果、过程、行为和任务。
在“领导设计”段，决策者要对客户、价值、组织、机制进行定义，去设计未来三年企业的主要利润从哪来，明星业务是什么，价值主张主打满意度还是性价比，组织关系到底是走1.0模式还是2.0模式？未来的分配机制到底是增量奖金，提成制，还是合伙制？
所以，我们对战略共识、过程驱动、职能设计、任务分解要有一个全过程的设计。
未来组织的增长要经历三个阶段：
第一，业务增长。提升内部业务效率，该赚的钱要赚到。
第二，组织增长。中后台怎样以业务端为龙头去协同起来。
第三，生态增长。外部的钱、外部的人，外部的客户怎么能进得来，还是取决于前面两个阶段的增长。
结语
最后，面向即将到来的2025年，我想分享三个关键词：
第一， 聚焦。接下来，我们要找到企业在战略端聚焦的核心；
第二， 目的性。不光企业战略要有目的、组织要有目的，各个职能部门都要有目的，而这最终将表现为，每一个员工都有目的地去接触客户、服务客户。
第三， 标准。把高手的最佳实践总结提炼形成SOP和案例，从而形成企业内部复制人和复制事的标准，推动组织持续增长。
海尔40年：进化是土壤，也是唯一出路！
笔记侠柯洲2024年度演讲：一切出路，都在思路里！
少开该死的无效会议
低空经济，下一个万亿新赛道
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