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转眼已经到了2024年底，马上要开启2025年。
如何应对2025年？其实在机会不是特别明显的时候，在经济复苏之前，我们要做到稳健经营。稳住，你就赢了。
具体该如何做？在这里，我也有几点建议。
狠抓质量
2025年，要持续为客户提供价值，要有客户第一的精神。因此，一定要狠抓质量。
一方面，你要抓产品的质量。
质量是一家企业的生命线，如果公司没有了质量，就会失去市场，也会失去生存的能力。
所以，一定要不断提高产品的质量，产品永远是相对优良，没有最好，只有更好，因此要主动创新。提升产品的质量也不是一句口号，老板一定要重视，甚至要带头去做。
雷军就非常重视产品的质量，他深知如果不是一把手想干，绝对干不了。
为了让小米手机质量过硬，雷军亲自兼任了质量委员会的主席，曾认真地抓了一年质量。
另一方面是服务的质量。
胖东来为什么一直被称为“中国最牛的超市”，就是把普通人都能做的普通事，都用心地做出来。
胖东来把对客户的爱，融入到自己的产品中，更好地服务于客户，服务于社会。正因如此，胖东来才能牢牢拴住客户的心。
海尔张瑞敏也曾说过，在大家都想到的事情上，他与别人的区别在于他真的去做了。比如售后服务，他确实认认真真地去做了。
所以2025年，我们也是一样，一定要有质量意识，决不能为了节约成本，降低原料和服务的质量。
经营的本质，就是盈利
经营的本质，就是盈利。因此，2025年，一定要追求利润。
我们不能只盯着销售目标，比如去年的目标是一个亿，今年的目标翻了倍，变成了两个亿。当目标变高的时候，很多人的做法就是加人。结果规模扩大，人数变多，这时候人效就会下降，导致营运效率跟着降低。
到最后，很容易出现一种情况，公司的营收增加了，利润根本没增加。有一种生意叫卖得越多亏得越多。
没有营运效率的增长是不健康的，所有不赚钱的生意和不赚钱的买卖都是假的。
如果一家公司长期没有利润，这家公司，一定存在风险性。长期没有利润，也很可能没有创造价值。
Wework就是一个例子。
Wework是一家被称为“共享办公室”的独角兽企业。
它套上了互联网的概念后，Wework的估值一路上升，最高达到470亿美金。
但在2023年，Wework已正式破产。这家公司，自成立以来，从未实现盈利，完全依靠投资输血。
没有利润，一旦停止输血，公司就垮掉了。
现在，每一家公司的首要任务，都是活下去。这时候，除了开发新客户，还要创造利润。
如果公司没有利润，怎么能投入研发？产品怎么会好？如果没有钱，怎么做客户服务？
公司规模小不可怕，如果它不产生什么利润，而公司的亏损也不是因为战略性投资，那就要小心了。
另外，在环境不太好的时候，除了利润外，你还要注意现金流。
一家公司的现金流的临界点是六个月。如果你账上的现金流只有三个月，也是非常危险的。
有一些公司并非死于没有利润，而是死于没有现金流。
一家公司，能稳住现金流，创造利润率，会更有希望在复杂的环境中生存下来，甚至将困难变成实现飞跃的机会。
打造敏捷型组织
世界变了，新的增长机会也来了。
老板缺的从来不是商业点子和眼光，很多时候战略也对，但就是没有执行下去。其中一个原因，就是组织太臃肿，太僵化。
有些小公司规模不大，但组织架构却十分复杂，层级多，动辄5层、7层，不仅层级多，部门还多。
最后就出现了人员配备倒挂的问题。基层工作是最重的，结果人员最少，反而是管理者多。有时候，一个项目往下落，就只有2个人干活儿，但有10个人监督。
一家小公司，如果干事的人少，管人的人多，实际上就是人员冗余和浪费。最后，公司就会变得混乱，效率低下。
我讲过，公司还很小的时候，最核心的问题是如何活下去。所以，企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构，层级不宜过多，从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。
因为，只有足够接近市场，足够敏捷，你才能对市场的变化和用户需求做出快速反应，保障自己的生存。
亚马逊这么大的公司，打造的依然是层级较少的垂直型组织结构。而且在成长过程中，不断强调始终创业，永远是第一天。即无论公司发展多快，规模多大，市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活，持续迭代。对小公司来说，更是要如此。
所以现在很多公司搞降本增效，其实搞错了。降本增效，不是将干活的那两个人裁掉一个。而是要减少不必要的层级和部门，另外要想办法激活人，从而提高人效。
把每一分钱都花在刀刃上
2025年，为了生存得下去、发展得好，我们要拒绝任何形式的浪费，一定要将每一分钱都用在刀刃上。
核心就是，合理利用每一分钱，该花的花，不该花的一定不花。
理想汽车CEO李想在采访时说，他们在某种程度上像是穷孩子，北京总部每一平米租金是一块多钱的办公室，基本上找不到更便宜的地方了。
在他看来，并不是理想缺这些钱，而是作为企业必须要这样来管理。当你花了一部分不该花的钱，你就会出现第二部分、第三部分不该花的钱，你的钱就会越花越多。
虽然理想在办公室租金上很抠，但给员工的工资和奖金上却是行业中比较高的。
正是因为每一分钱都花在刀刃上，所以理想才能成为少数实现盈利的新能源车企。
很多老板也想省着花钱，但一提到降本增效，他们下意识的行为不是去缩减不赚钱的业务，不是想着砍掉不必要的支出，想到的唯一方式就是裁员和降薪。
但人力从来不是成本，而是资本。正如星巴克创始人霍华德·舒尔茨说的：人是直接影响产品和服务质量的。
你在人身上省钱，也会影响到士气和状态，会进一步影响到你的产品和服务质量。反而在人、产品上花钱，能赚到更多钱。
有一句话说得好：省钱等于花钱，花钱等于赚钱。所以，一定要将钱花在刀刃上。
最后总结一下，2025年，一定要稳健经营。稳住，你就赢了。而在这里，也有4点建议：第一个，狠抓质量；第二个，关注公司的利润；第三个，打造敏捷型组织；第四个，把每一分钱都花在刀刃上。
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如何应对2025年？其实在机会不是特别明显的时候，在经济复苏之前，我们要做到稳健经营。稳住，你就赢了。
具体该如何做？在这里，我也有几点建议。
狠抓质量
2025年，要持续为客户提供价值，要有客户第一的精神。因此，一定要狠抓质量。
一方面，你要抓产品的质量。
质量是一家企业的生命线，如果公司没有了质量，就会失去市场，也会失去生存的能力。
所以，一定要不断提高产品的质量，产品永远是相对优良，没有最好，只有更好，因此要主动创新。提升产品的质量也不是一句口号，老板一定要重视，甚至要带头去做。
雷军就非常重视产品的质量，他深知如果不是一把手想干，绝对干不了。
为了让小米手机质量过硬，雷军亲自兼任了质量委员会的主席，曾认真地抓了一年质量。
另一方面是服务的质量。
胖东来为什么一直被称为“中国最牛的超市”，就是把普通人都能做的普通事，都用心地做出来。
胖东来把对客户的爱，融入到自己的产品中，更好地服务于客户，服务于社会。正因如此，胖东来才能牢牢拴住客户的心。
海尔张瑞敏也曾说过，在大家都想到的事情上，他与别人的区别在于他真的去做了。比如售后服务，他确实认认真真地去做了。
所以2025年，我们也是一样，一定要有质量意识，决不能为了节约成本，降低原料和服务的质量。
经营的本质，就是盈利
经营的本质，就是盈利。因此，2025年，一定要追求利润。
我们不能只盯着销售目标，比如去年的目标是一个亿，今年的目标翻了倍，变成了两个亿。当目标变高的时候，很多人的做法就是加人。结果规模扩大，人数变多，这时候人效就会下降，导致营运效率跟着降低。
到最后，很容易出现一种情况，公司的营收增加了，利润根本没增加。有一种生意叫卖得越多亏得越多。
没有营运效率的增长是不健康的，所有不赚钱的生意和不赚钱的买卖都是假的。
如果一家公司长期没有利润，这家公司，一定存在风险性。长期没有利润，也很可能没有创造价值。
Wework就是一个例子。
Wework是一家被称为“共享办公室”的独角兽企业。
它套上了互联网的概念后，Wework的估值一路上升，最高达到470亿美金。
但在2023年，Wework已正式破产。这家公司，自成立以来，从未实现盈利，完全依靠投资输血。
没有利润，一旦停止输血，公司就垮掉了。
现在，每一家公司的首要任务，都是活下去。这时候，除了开发新客户，还要创造利润。
如果公司没有利润，怎么能投入研发？产品怎么会好？如果没有钱，怎么做客户服务？
公司规模小不可怕，如果它不产生什么利润，而公司的亏损也不是因为战略性投资，那就要小心了。
另外，在环境不太好的时候，除了利润外，你还要注意现金流。
一家公司的现金流的临界点是六个月。如果你账上的现金流只有三个月，也是非常危险的。
有一些公司并非死于没有利润，而是死于没有现金流。
一家公司，能稳住现金流，创造利润率，会更有希望在复杂的环境中生存下来，甚至将困难变成实现飞跃的机会。
打造敏捷型组织
世界变了，新的增长机会也来了。
老板缺的从来不是商业点子和眼光，很多时候战略也对，但就是没有执行下去。其中一个原因，就是组织太臃肿，太僵化。
有些小公司规模不大，但组织架构却十分复杂，层级多，动辄5层、7层，不仅层级多，部门还多。
最后就出现了人员配备倒挂的问题。基层工作是最重的，结果人员最少，反而是管理者多。有时候，一个项目往下落，就只有2个人干活儿，但有10个人监督。
一家小公司，如果干事的人少，管人的人多，实际上就是人员冗余和浪费。最后，公司就会变得混乱，效率低下。
我讲过，公司还很小的时候，最核心的问题是如何活下去。所以，企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构，层级不宜过多，从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。
因为，只有足够接近市场，足够敏捷，你才能对市场的变化和用户需求做出快速反应，保障自己的生存。
亚马逊这么大的公司，打造的依然是层级较少的垂直型组织结构。而且在成长过程中，不断强调始终创业，永远是第一天。即无论公司发展多快，规模多大，市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活，持续迭代。对小公司来说，更是要如此。
所以现在很多公司搞降本增效，其实搞错了。降本增效，不是将干活的那两个人裁掉一个。而是要减少不必要的层级和部门，另外要想办法激活人，从而提高人效。
把每一分钱都花在刀刃上
2025年，为了生存得下去、发展得好，我们要拒绝任何形式的浪费，一定要将每一分钱都用在刀刃上。
核心就是，合理利用每一分钱，该花的花，不该花的一定不花。
理想汽车CEO李想在采访时说，他们在某种程度上像是穷孩子，北京总部每一平米租金是一块多钱的办公室，基本上找不到更便宜的地方了。
在他看来，并不是理想缺这些钱，而是作为企业必须要这样来管理。当你花了一部分不该花的钱，你就会出现第二部分、第三部分不该花的钱，你的钱就会越花越多。
虽然理想在办公室租金上很抠，但给员工的工资和奖金上却是行业中比较高的。
正是因为每一分钱都花在刀刃上，所以理想才能成为少数实现盈利的新能源车企。
很多老板也想省着花钱，但一提到降本增效，他们下意识的行为不是去缩减不赚钱的业务，不是想着砍掉不必要的支出，想到的唯一方式就是裁员和降薪。
但人力从来不是成本，而是资本。正如星巴克创始人霍华德·舒尔茨说的：人是直接影响产品和服务质量的。
你在人身上省钱，也会影响到士气和状态，会进一步影响到你的产品和服务质量。反而在人、产品上花钱，能赚到更多钱。
有一句话说得好：省钱等于花钱，花钱等于赚钱。所以，一定要将钱花在刀刃上。
最后总结一下，2025年，一定要稳健经营。稳住，你就赢了。而在这里，也有4点建议：第一个，狠抓质量；第二个，关注公司的利润；第三个，打造敏捷型组织；第四个，把每一分钱都花在刀刃上。
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