蔚来迄今的十年历史可以分成截然不同的两部分，2019年是一个清晰的分界线。
创始人李斌的出圈始于“2019年最惨的人”这顶大帽子，蔚来经历了一系列风波，几乎处于死亡边缘。年底深圳湾体育中心的NIO Day，李斌说蔚来“被左一拳又一拳地打趴在地上”，车友会在自创歌曲里唱道：补电要拖辆油车，牛屋投一亿接客。长安街上也趴过窝，股票跌成一块多。
拿到合肥国资70亿的救命钱后，李斌摇身一变成为2020年最得意的人，蔚来的股价在一年里翻了二十倍，从一家总部设立在合肥经济技术开发区新能源汽车制造商，变成了公众舆论中的一个话题和现象。
与蔚来有关的大部分故事发生在2019年之后的五年，李斌那句“不理解为什么还有人买油车”，其实问世于2021年ET5发布会后的媒体车主沟通会。但决定这家公司特质的许多细节，恰恰发生在之前的五年。
《纽约时报》说蔚来是家“亏损但胸怀大志”的汽车生产商，蔚来是在中国建设充换电设施数量最多的汽车品牌，但依然有许多人讨论这是不是个划算的生意。在一片争议声中，蔚来把中国车卖到了50万的价格带，用商标之外的东西定义高端车的价值和内涵。
华尔街精英会从财务、市场和估值审视这家公司的方方面面，但蔚来的车主会从车内不太会被注意到的麂皮而非织物材质以及专属群里12对1的服务，理解自己与蔚来的契约。当价格战的炮火蔓延到汽车市场，蔚来反而准备开始交付预售价80万人民币的ET9。
蔚来迄今的十年是一段跌宕但迷人的往事，汽车工业用百年时间建立的森严秩序里，还没有相信过王侯将相宁有种乎的故事。
从EP9到ET9
2023年底蔚来ET9在NIO Day上亮相，有媒体问为什么这么早亮相一款两年后才会交付的车，蔚来联合创始人秦力洪的回答是：ET9是NIO IN（蔚来科技创新日）上一系列技术方案开题后的一次汇报总结。
在这之前，蔚来只有一个年度保留节日NIO Day，2019年，举办地深圳的车主自发组织车队去机场和火车站，接送从各地赶来的车主。2020年，NIO Day首次尝试申办制，社区里4万多名用户经过半个月投票，让成都以微弱的优势险胜苏州，拿下举办权。
NIO IN是蔚来又一个年度战略级活动，它诞生的重要背景在于：蔚来的服务从一个标签变成了某种刻板印象，让李斌觉得蔚来在产品和技术上的投资被无意识的忽视。2023年的第一个NIO IN上，在北大辅修过计算机李斌以CTO的身份讲了两个多小时：“蔚来没有CTO，蔚来CTO就是我。”
如果不是因为NIO Phone的话题性太强，科技创新日的主角应该是整车全域操作系统SkyOS·天枢。这个项目在2020年立项，当时蔚来刚刚走出危机，中国新能源车市场开始爆发式增长。
在这之前，细致到毛孔的服务和特饮不断的NIO House，让得蔚来常被扣上“没有技术”的帽子，但这是一种误读。
诞生于2014年前后的中国新能源车品牌都有一个特点：经历了汽车供应链的“再垂直”过程。
1970—2010年，全球汽车制造商在生产环节掌握的知识产权比例从90%下降到50%，大量的环节被交由供应商完成。与之对应，供应链历经多年纵横捭阖，与下游车企组成了一个严密固化的体系。
相对燃油车，电动车改变的远不止驱动车辆的能源，而是更加集中的电子电气架构，以智能驾驶为代表的软件对硬件的夺权。在这个过程中，大量全新的零部件与技术方案被系统性的创造。
无论是特斯拉还是国内的新势力，它们成立之初，市场上没有成熟的供应链和现成的技术方案，如《马斯克传》中说[3]：Roadster要为数百个部件寻找新的供应来源，从碳纤维面板到大灯都是如此。
任何颠覆式的新技术出现，都会让市场原本的水平分工体系走向垂直整合，然后随着供应链再次成熟而走向分工。这是包括蔚来在内的大多数新势力长期亏损的来源。
大部分人不知道的是，2015年李斌和秦力洪为招聘研发人才跨国往返几十次，喜提航空公司终身白金卡两张[1]。目前，蔚来的工程师团队超过一万人，在新势力中绝无仅有。2023年的NIO IN，李斌说“行业里都说蔚来的服务好，我一直都有点不服气。”
蔚来发布的第一款车是2016年的EP9，在纽北跑出了6分45秒9的成绩。作为一个刚刚诞生两年但意在高端市场的品牌，蔚来选择了“下赛道”这种非常old school的方式冷启动，用圈速这个绝对公平的量化指标，为自己的技术能力全方位校准。
蔚来的研发战略可以划分为两个阶段。2019年之前，蔚来自己开发了一系列基于全新电子电气架构的技术方案，比如电芯之外的电池管理系统、液冷恒温系统和快速换电装置。蔚来驱动科技（XPT）便诞生于这个背景，目的是生产蔚来汽车的电机与电池系统。
2018年，英国老牌投资机构Baillie Gifford买入了蔚来11.4%的股份，Baillie Gifford的家训是“以十年为单位思考”，在持股特斯拉期间，后者两次濒临破产。投资一家公司前，Baillie Gifford会做一个“尽调十问”。在“公司的竞争优势是什么”这个问题下，Baillie Gifford给出了自己对蔚来的看法：
1.与用户的深度连接；2.有抱负的品牌形象；3.技术。
2019年后，新能源车供应链逐步成熟，但走出危机的蔚来反而大规模投向了更底层技术的研发。
连续两年的NIO IN是蔚来对一系列技术成果的集中展示，包括全量发布的SkyOS·天枢、激光雷达主控芯片杨戬、SkyRide·天行智能底盘系统，以及流片成功的全球首颗5nm制程高性能智驾芯片神玑NX9031，还有将在ET9身上搭载并量产的“线控转向”技术。
也就是说，蔚来后五年的故事和产业的主旋律似乎产生了脱节：伴随新能源车的爆发式增长，市场在短时间内转向了成本导向的竞争，但蔚来在继续强化研发环节的“一次性投入”。
所谓“一次性投入”，大多表现为资本开支极大，但边际效应极强，蔚来的换电网络是一个典型的代表。无论是智能底盘、整车操作系统还是芯片，其特点都从0到1的环节不产生任何收入甚至现金流，并要容忍并接受一群最聪明的头脑做着流程无法量化、ROI无法计算的工作。
体现在财务上，蔚来每年度超过百亿元的研发支出中，有6-7成是基础研发费用。李斌对此曾有一个非常形象的解释：
拿盖楼举例，你的地基按照多少层楼去打，是五层楼，还是一百层楼？我们要打一百层楼的地基，只要出了地面，每一层盖起来都是很快的。
今年7月，蔚来发布价值体系3.0，一个重要变化是企业愿景从“成为用户企业”变成“成为技术和体验领先的用户企业”。
价值观与愿景的调整往往不是一个战略的开始，而是一个战略的结果。从“用户企业”到“技术和体验领先的用户企业”，实质是蔚来逐渐走过高强度的投入周期，一系列技术创新成果正逐步落地。所以秦力洪会说，ET9是一次“汇报总结”。
如果说EP9代表着一家年轻公司的憧憬和雄心，那么ET9则是蔚来十年积累成果的量化展示，它包括但不限于一个有影响力的品牌，一个完善的补能体系，一系列面向电动化和智能化的技术成果，一起浓缩在一个高端车型上。
之后两年，蔚来现有车型会逐步切换至NT3.0平台，开始立足销量翻番和盈利两个目标。乐道和第三品牌萤火虫的设立，其目的也是服务于技术成果的转化。
高强度的挑战意味着短期低回报甚至负回报，但好处是可以更从容的面对相对简单的问题。
算大账
2022年的NIO Day在苏州办，李斌说蔚来明年的销量可以超过雷克萨斯，秦力洪补充说：如果我们说明年只干20万辆，大家都说我们保守了，我们说超过雷克萨斯，别人又说我们很狂妄。
这个打趣很好的反映了蔚来的定位，他们自诞生起就有两个标签如影随形，一个是纯电，一个是高端车型。按照乘联会的数据，今年1-10月，每卖出8台车，就有1台是30万元以上的高端车型。而在整个高端纯电市场，蔚来的市场份额超过4成。
与手机不同，中国甚至全球新能源车企的成长与产业链是同步的，这意味着企业必须深度参与供应链的建设过程。但蔚来不是哆啦A梦，他们也要尊重技术研发的漫长周期，因此在这个时间窗口，蔚来做了两件事来维系自身的高端品牌形象：
一是将卖车和用户运营融为一体。2017年蔚来新版App上线，李斌发了第一条推文，至今还有用户留言，李斌则会忙里抽闲回复。2019年生死存亡的关键时期，蔚来还是花了大笔预算在办了NIO Day，把舞台交给了车主。当时，蔚来将近一半的销量来自老车主的推荐。
与用户运营绑定的一个概念叫“全生命周期”——当车辆的销售模式从经销商转向直营，品牌与消费者的关系不再是简单的一纸合同，而是贯穿车主整个用车周期的契约关系。
举例来说，蔚来的电商板块NIO life拥有极高的复购率，并且可以贡献利润，这在之前难以想象。
二是投资规模巨大的换电系统。过去几年，蔚来全国各地建设了超过近3000座换电站，按照2025年年底实现中国2300个县的换电县县通，算上已经完成建设的换电站，预计将累计建成约5000座换电站。
换电站是蔚来经营战略的一个典型呈现，换电和充电并不是一项独立的服务，换电站相对密集的区域，汽车销量也更好。
与之类似，在换电站的不断渗透和迭代过程中，蔚来将电池包和汽车逐渐解耦，同样规格的电池包可以覆盖蔚来、乐道和萤火虫三个品牌，同样的换电站可以服务后续所有的车型，以及其他品牌。
换电系统最大的争议来自其基建和维护开支，但稳定的电池包和换电站形态，实际上是一个强边际效应的“平台”，这种边际效应正在随着自品牌乐道的交付量提高迅速显现。
李斌对换电站的战略构想有一个高度简练和抽象的概括：算大账。
“算大账”的内核是用适当的战略适配长远的目标，并以此审视成本和回报。蔚来在智能化技术底座上的研发策略，实际上与换电服务一以贯之——以平台化的芯片与操作系统为地基，支撑不同品牌和车型组成的高楼。
一个人看待世界的方式会在30岁左右固化，一家公司的思维模式也会伴随其成长定型。蔚来诸多连带争议的业务决策——比如短时间内推出8款车型，比如“本来预期也不高”的手机业务，都可以套在“算大账”的框架里。
这个理念指引了蔚来很多的决策，包括蔚来杯中国大学生方程式。李斌从2010年开始参与创办第一届比赛，当时还没有蔚来。蔚来没有量产的EP9超跑，其实也是可以换电的。
贯穿蔚来十年的战略逻辑其实非常清晰：从“高端纯电”市场做起，构建以便捷的充换电服务体系，同步开展针对自研技术的高强度探索，然后通过垂直整合能力来掌握成本控制，依托技术和补能底座构建多个品牌，将触角延伸到更广的大众市场。
这个过程中，蔚来面临的最大挑战并不在自身。在一个消费升级如火如荼，资本市场对电动化与智能化革命趋之若鹜的年代，“算大账”是对长期主义货真价实的践行。当供需两端都导向对成本的关注，坚定投资似乎就成了挥霍无度，显得有点不合时宜。
昂扬的年月，潦草的判断也有不错的回报，下行的趋势里，严谨的决策似乎也会漏洞百出。过去“长期主义”之于蔚来是个好词，但不久前接受采访，李斌说：现在“长期主义”可能是骂我的话。
《只有偏执狂才能生存》中英特尔壮士断腕的转型似乎是一个参考样本，但英伟达对并行运算的执著提供了一个相反的答案。因此，结构性的归纳可以用来总结历史，如果蔚来获得成功，今天所有的质疑都会以截然相反的态度被重新复盘。
大部分脱颖而出的公司都会做一些暂时不被理解的事，在底层原创技术领域建立核心竞争力，考验的是企业研发体系的建设和规划，也依赖市场中每一个个体的选择与坚持。
另一种路径
2019年最艰难的时候，蔚来的现金储备一度不足10亿元。依靠当年四季度8244辆车顺利交付，在风雨飘摇中一解燃眉之急。所以李斌和秦力洪在接受采访时，会说用户救了蔚来：“如果2019年四季度少交付1000辆，蔚来可能就真发不出工资了。”
村上春树在《海边的卡夫卡》里说，从沙尘暴中逃出的你，不再是跨入沙尘暴时的你。如果一个人带着自己坚信的原则经历了一场起死回生，他不会对这些原则产生怀疑，反而会更加笃定。
对蔚来而言，2019年的“沙尘暴”可以解释许多事情，比如加一个邮箱就能解决的问题，他们反而更愿意付出几十倍的成本。
2016年，蔚来EP9的发布地点是英国伦敦萨奇艺术馆，当时，EP9的工程实现由蔚来的英国团队完成，德国慕尼黑负责设计，由设计师Kris Tomasson主刀，后者为宝马设计过i3与i8，也设计过可口可乐百年纪念的塑料瓶。
当时，蔚来的软件开发中心在北京，南京、昆山和常熟的工厂负责三电系统，合肥的工厂负责整车制造。
蔚来诞生在2014年，完整参与了中国新能源车迄今几乎所有未完待续的历史，但他们又讲了一个与众不同的故事。
中国新能源车的崛起是一个非常东亚式的故事：在西方世界的传统优势产业中看到了一个跨越式的机会，通过密集的产业政策和财政力量引导产业链发展，依靠市场规模调动上下游的市场主体参与产业转型，最终依靠强大的生产制造能力超越先发国家。
动力电池制造商宁德时代是一个典型的例子。宁德时代2013年开始成为国内客车龙头企业宇通的电池供应商，靠着补贴时代所获取的利润投向研发环节，逐步打入汽车巨头的供应链，成为全球最大的动力电池生产商。
在大部分以“赶超西方”为语境的产业叙事里，中国公司无一不是从承接产业转移起步，从低端产品做起，在边缘地带徘徊许久，然后抓住一个意外的机会跻身舞台中央。
但蔚来提供了另外一个版本的叙事：在圣何塞研发智能驾驶，在慕尼黑开设计中心，在奥斯陆建换电站，用一流的设计和审美与高度前瞻的研发规划，打破汽车工业过去百年里建立的森严秩序。
蔚来呈现给外界的往往是与车主之间超越购车合同的契约关系，他们在在酒店房间里准备李斌的亲笔感谢信，请来当年NOMI上点播最多的歌手邓紫棋。外界揶揄蔚来用油车拉着充电车去新疆，秦力洪的回应是：为你服务、不惜成本，这个事不丢人。
同一时期，蔚来在建设庞大的充换电基建网络，提前向供应商支付开发费用，在整车全域操作系统和自动驾驶芯片这些前沿技术领域投入了足够多的资源。
中国第一个自研智能底盘域控制器和永磁同步+异步感应双电机驱动系统，都出自蔚来之手。ET9是全世界第一款集成线控转向、全主动悬架、后轮转向三项智能底盘技术于一体的车型。
2024年的NIO Day是蔚来十年积累的一次集中展示，第二个子品牌会伴随ET9上市同时发布，按照李斌的说法，ET9 将带来更多的利润，萤火虫将服务更多的用户群，这也许是“算大帐”的最后两个步骤。
如果以利润为标尺，那么当下的蔚来无疑难言成功，但这个迄今十年的故事很难用成功或失败衡量，他们只是尝试了另一种路径和可能性。
这个故事缺乏民族主义的煽动性，也缺少筚路蓝缕的文学美感，因而在过往难觅参考样本。但蔚来最大的价值，也恰恰在于它的独特性。
参考资料
[1] 蔚来的生死时速，潜望
[2] 浩客：蔚来十周年 对话李斌，易车
[3] 马斯克传，沃尔特·艾萨克森
蔚来迄今的十年历史可以分成截然不同的两部分，2019年是一个清晰的分界线。
创始人李斌的出圈始于“2019年最惨的人”这顶大帽子，蔚来经历了一系列风波，几乎处于死亡边缘。年底深圳湾体育中心的NIO Day，李斌说蔚来“被左一拳又一拳地打趴在地上”，车友会在自创歌曲里唱道：补电要拖辆油车，牛屋投一亿接客。长安街上也趴过窝，股票跌成一块多。
拿到合肥国资70亿的救命钱后，李斌摇身一变成为2020年最得意的人，蔚来的股价在一年里翻了二十倍，从一家总部设立在合肥经济技术开发区新能源汽车制造商，变成了公众舆论中的一个话题和现象。
与蔚来有关的大部分故事发生在2019年之后的五年，李斌那句“不理解为什么还有人买油车”，其实问世于2021年ET5发布会后的媒体车主沟通会。但决定这家公司特质的许多细节，恰恰发生在之前的五年。
《纽约时报》说蔚来是家“亏损但胸怀大志”的汽车生产商，蔚来是在中国建设充换电设施数量最多的汽车品牌，但依然有许多人讨论这是不是个划算的生意。在一片争议声中，蔚来把中国车卖到了50万的价格带，用商标之外的东西定义高端车的价值和内涵。
华尔街精英会从财务、市场和估值审视这家公司的方方面面，但蔚来的车主会从车内不太会被注意到的麂皮而非织物材质以及专属群里12对1的服务，理解自己与蔚来的契约。当价格战的炮火蔓延到汽车市场，蔚来反而准备开始交付预售价80万人民币的ET9。
蔚来迄今的十年是一段跌宕但迷人的往事，汽车工业用百年时间建立的森严秩序里，还没有相信过王侯将相宁有种乎的故事。
从EP9到ET9
2023年底蔚来ET9在NIO Day上亮相，有媒体问为什么这么早亮相一款两年后才会交付的车，蔚来联合创始人秦力洪的回答是：ET9是NIO IN（蔚来科技创新日）上一系列技术方案开题后的一次汇报总结。
在这之前，蔚来只有一个年度保留节日NIO Day，2019年，举办地深圳的车主自发组织车队去机场和火车站，接送从各地赶来的车主。2020年，NIO Day首次尝试申办制，社区里4万多名用户经过半个月投票，让成都以微弱的优势险胜苏州，拿下举办权。
NIO IN是蔚来又一个年度战略级活动，它诞生的重要背景在于：蔚来的服务从一个标签变成了某种刻板印象，让李斌觉得蔚来在产品和技术上的投资被无意识的忽视。2023年的第一个NIO IN上，在北大辅修过计算机李斌以CTO的身份讲了两个多小时：“蔚来没有CTO，蔚来CTO就是我。”
如果不是因为NIO Phone的话题性太强，科技创新日的主角应该是整车全域操作系统SkyOS·天枢。这个项目在2020年立项，当时蔚来刚刚走出危机，中国新能源车市场开始爆发式增长。
在这之前，细致到毛孔的服务和特饮不断的NIO House，让得蔚来常被扣上“没有技术”的帽子，但这是一种误读。
诞生于2014年前后的中国新能源车品牌都有一个特点：经历了汽车供应链的“再垂直”过程。
1970—2010年，全球汽车制造商在生产环节掌握的知识产权比例从90%下降到50%，大量的环节被交由供应商完成。与之对应，供应链历经多年纵横捭阖，与下游车企组成了一个严密固化的体系。
相对燃油车，电动车改变的远不止驱动车辆的能源，而是更加集中的电子电气架构，以智能驾驶为代表的软件对硬件的夺权。在这个过程中，大量全新的零部件与技术方案被系统性的创造。
无论是特斯拉还是国内的新势力，它们成立之初，市场上没有成熟的供应链和现成的技术方案，如《马斯克传》中说[3]：Roadster要为数百个部件寻找新的供应来源，从碳纤维面板到大灯都是如此。
任何颠覆式的新技术出现，都会让市场原本的水平分工体系走向垂直整合，然后随着供应链再次成熟而走向分工。这是包括蔚来在内的大多数新势力长期亏损的来源。
大部分人不知道的是，2015年李斌和秦力洪为招聘研发人才跨国往返几十次，喜提航空公司终身白金卡两张[1]。目前，蔚来的工程师团队超过一万人，在新势力中绝无仅有。2023年的NIO IN，李斌说“行业里都说蔚来的服务好，我一直都有点不服气。”
蔚来发布的第一款车是2016年的EP9，在纽北跑出了6分45秒9的成绩。作为一个刚刚诞生两年但意在高端市场的品牌，蔚来选择了“下赛道”这种非常old school的方式冷启动，用圈速这个绝对公平的量化指标，为自己的技术能力全方位校准。
蔚来的研发战略可以划分为两个阶段。2019年之前，蔚来自己开发了一系列基于全新电子电气架构的技术方案，比如电芯之外的电池管理系统、液冷恒温系统和快速换电装置。蔚来驱动科技（XPT）便诞生于这个背景，目的是生产蔚来汽车的电机与电池系统。
2018年，英国老牌投资机构Baillie Gifford买入了蔚来11.4%的股份，Baillie Gifford的家训是“以十年为单位思考”，在持股特斯拉期间，后者两次濒临破产。投资一家公司前，Baillie Gifford会做一个“尽调十问”。在“公司的竞争优势是什么”这个问题下，Baillie Gifford给出了自己对蔚来的看法：
1.与用户的深度连接；2.有抱负的品牌形象；3.技术。
2019年后，新能源车供应链逐步成熟，但走出危机的蔚来反而大规模投向了更底层技术的研发。
连续两年的NIO IN是蔚来对一系列技术成果的集中展示，包括全量发布的SkyOS·天枢、激光雷达主控芯片杨戬、SkyRide·天行智能底盘系统，以及流片成功的全球首颗5nm制程高性能智驾芯片神玑NX9031，还有将在ET9身上搭载并量产的“线控转向”技术。
也就是说，蔚来后五年的故事和产业的主旋律似乎产生了脱节：伴随新能源车的爆发式增长，市场在短时间内转向了成本导向的竞争，但蔚来在继续强化研发环节的“一次性投入”。
所谓“一次性投入”，大多表现为资本开支极大，但边际效应极强，蔚来的换电网络是一个典型的代表。无论是智能底盘、整车操作系统还是芯片，其特点都从0到1的环节不产生任何收入甚至现金流，并要容忍并接受一群最聪明的头脑做着流程无法量化、ROI无法计算的工作。
体现在财务上，蔚来每年度超过百亿元的研发支出中，有6-7成是基础研发费用。李斌对此曾有一个非常形象的解释：
拿盖楼举例，你的地基按照多少层楼去打，是五层楼，还是一百层楼？我们要打一百层楼的地基，只要出了地面，每一层盖起来都是很快的。
今年7月，蔚来发布价值体系3.0，一个重要变化是企业愿景从“成为用户企业”变成“成为技术和体验领先的用户企业”。
价值观与愿景的调整往往不是一个战略的开始，而是一个战略的结果。从“用户企业”到“技术和体验领先的用户企业”，实质是蔚来逐渐走过高强度的投入周期，一系列技术创新成果正逐步落地。所以秦力洪会说，ET9是一次“汇报总结”。
如果说EP9代表着一家年轻公司的憧憬和雄心，那么ET9则是蔚来十年积累成果的量化展示，它包括但不限于一个有影响力的品牌，一个完善的补能体系，一系列面向电动化和智能化的技术成果，一起浓缩在一个高端车型上。
之后两年，蔚来现有车型会逐步切换至NT3.0平台，开始立足销量翻番和盈利两个目标。乐道和第三品牌萤火虫的设立，其目的也是服务于技术成果的转化。
高强度的挑战意味着短期低回报甚至负回报，但好处是可以更从容的面对相对简单的问题。
算大账
2022年的NIO Day在苏州办，李斌说蔚来明年的销量可以超过雷克萨斯，秦力洪补充说：如果我们说明年只干20万辆，大家都说我们保守了，我们说超过雷克萨斯，别人又说我们很狂妄。
这个打趣很好的反映了蔚来的定位，他们自诞生起就有两个标签如影随形，一个是纯电，一个是高端车型。按照乘联会的数据，今年1-10月，每卖出8台车，就有1台是30万元以上的高端车型。而在整个高端纯电市场，蔚来的市场份额超过4成。
与手机不同，中国甚至全球新能源车企的成长与产业链是同步的，这意味着企业必须深度参与供应链的建设过程。但蔚来不是哆啦A梦，他们也要尊重技术研发的漫长周期，因此在这个时间窗口，蔚来做了两件事来维系自身的高端品牌形象：
一是将卖车和用户运营融为一体。2017年蔚来新版App上线，李斌发了第一条推文，至今还有用户留言，李斌则会忙里抽闲回复。2019年生死存亡的关键时期，蔚来还是花了大笔预算在办了NIO Day，把舞台交给了车主。当时，蔚来将近一半的销量来自老车主的推荐。
与用户运营绑定的一个概念叫“全生命周期”——当车辆的销售模式从经销商转向直营，品牌与消费者的关系不再是简单的一纸合同，而是贯穿车主整个用车周期的契约关系。
举例来说，蔚来的电商板块NIO life拥有极高的复购率，并且可以贡献利润，这在之前难以想象。
二是投资规模巨大的换电系统。过去几年，蔚来全国各地建设了超过近3000座换电站，按照2025年年底实现中国2300个县的换电县县通，算上已经完成建设的换电站，预计将累计建成约5000座换电站。
换电站是蔚来经营战略的一个典型呈现，换电和充电并不是一项独立的服务，换电站相对密集的区域，汽车销量也更好。
与之类似，在换电站的不断渗透和迭代过程中，蔚来将电池包和汽车逐渐解耦，同样规格的电池包可以覆盖蔚来、乐道和萤火虫三个品牌，同样的换电站可以服务后续所有的车型，以及其他品牌。
换电系统最大的争议来自其基建和维护开支，但稳定的电池包和换电站形态，实际上是一个强边际效应的“平台”，这种边际效应正在随着自品牌乐道的交付量提高迅速显现。
李斌对换电站的战略构想有一个高度简练和抽象的概括：算大账。
“算大账”的内核是用适当的战略适配长远的目标，并以此审视成本和回报。蔚来在智能化技术底座上的研发策略，实际上与换电服务一以贯之——以平台化的芯片与操作系统为地基，支撑不同品牌和车型组成的高楼。
一个人看待世界的方式会在30岁左右固化，一家公司的思维模式也会伴随其成长定型。蔚来诸多连带争议的业务决策——比如短时间内推出8款车型，比如“本来预期也不高”的手机业务，都可以套在“算大账”的框架里。
这个理念指引了蔚来很多的决策，包括蔚来杯中国大学生方程式。李斌从2010年开始参与创办第一届比赛，当时还没有蔚来。蔚来没有量产的EP9超跑，其实也是可以换电的。
贯穿蔚来十年的战略逻辑其实非常清晰：从“高端纯电”市场做起，构建以便捷的充换电服务体系，同步开展针对自研技术的高强度探索，然后通过垂直整合能力来掌握成本控制，依托技术和补能底座构建多个品牌，将触角延伸到更广的大众市场。
这个过程中，蔚来面临的最大挑战并不在自身。在一个消费升级如火如荼，资本市场对电动化与智能化革命趋之若鹜的年代，“算大账”是对长期主义货真价实的践行。当供需两端都导向对成本的关注，坚定投资似乎就成了挥霍无度，显得有点不合时宜。
昂扬的年月，潦草的判断也有不错的回报，下行的趋势里，严谨的决策似乎也会漏洞百出。过去“长期主义”之于蔚来是个好词，但不久前接受采访，李斌说：现在“长期主义”可能是骂我的话。
《只有偏执狂才能生存》中英特尔壮士断腕的转型似乎是一个参考样本，但英伟达对并行运算的执著提供了一个相反的答案。因此，结构性的归纳可以用来总结历史，如果蔚来获得成功，今天所有的质疑都会以截然相反的态度被重新复盘。
大部分脱颖而出的公司都会做一些暂时不被理解的事，在底层原创技术领域建立核心竞争力，考验的是企业研发体系的建设和规划，也依赖市场中每一个个体的选择与坚持。
另一种路径
2019年最艰难的时候，蔚来的现金储备一度不足10亿元。依靠当年四季度8244辆车顺利交付，在风雨飘摇中一解燃眉之急。所以李斌和秦力洪在接受采访时，会说用户救了蔚来：“如果2019年四季度少交付1000辆，蔚来可能就真发不出工资了。”
村上春树在《海边的卡夫卡》里说，从沙尘暴中逃出的你，不再是跨入沙尘暴时的你。如果一个人带着自己坚信的原则经历了一场起死回生，他不会对这些原则产生怀疑，反而会更加笃定。
对蔚来而言，2019年的“沙尘暴”可以解释许多事情，比如加一个邮箱就能解决的问题，他们反而更愿意付出几十倍的成本。
2016年，蔚来EP9的发布地点是英国伦敦萨奇艺术馆，当时，EP9的工程实现由蔚来的英国团队完成，德国慕尼黑负责设计，由设计师Kris Tomasson主刀，后者为宝马设计过i3与i8，也设计过可口可乐百年纪念的塑料瓶。
当时，蔚来的软件开发中心在北京，南京、昆山和常熟的工厂负责三电系统，合肥的工厂负责整车制造。
蔚来诞生在2014年，完整参与了中国新能源车迄今几乎所有未完待续的历史，但他们又讲了一个与众不同的故事。
中国新能源车的崛起是一个非常东亚式的故事：在西方世界的传统优势产业中看到了一个跨越式的机会，通过密集的产业政策和财政力量引导产业链发展，依靠市场规模调动上下游的市场主体参与产业转型，最终依靠强大的生产制造能力超越先发国家。
动力电池制造商宁德时代是一个典型的例子。宁德时代2013年开始成为国内客车龙头企业宇通的电池供应商，靠着补贴时代所获取的利润投向研发环节，逐步打入汽车巨头的供应链，成为全球最大的动力电池生产商。
在大部分以“赶超西方”为语境的产业叙事里，中国公司无一不是从承接产业转移起步，从低端产品做起，在边缘地带徘徊许久，然后抓住一个意外的机会跻身舞台中央。
但蔚来提供了另外一个版本的叙事：在圣何塞研发智能驾驶，在慕尼黑开设计中心，在奥斯陆建换电站，用一流的设计和审美与高度前瞻的研发规划，打破汽车工业过去百年里建立的森严秩序。
蔚来呈现给外界的往往是与车主之间超越购车合同的契约关系，他们在在酒店房间里准备李斌的亲笔感谢信，请来当年NOMI上点播最多的歌手邓紫棋。外界揶揄蔚来用油车拉着充电车去新疆，秦力洪的回应是：为你服务、不惜成本，这个事不丢人。
同一时期，蔚来在建设庞大的充换电基建网络，提前向供应商支付开发费用，在整车全域操作系统和自动驾驶芯片这些前沿技术领域投入了足够多的资源。
中国第一个自研智能底盘域控制器和永磁同步+异步感应双电机驱动系统，都出自蔚来之手。ET9是全世界第一款集成线控转向、全主动悬架、后轮转向三项智能底盘技术于一体的车型。
2024年的NIO Day是蔚来十年积累的一次集中展示，第二个子品牌会伴随ET9上市同时发布，按照李斌的说法，ET9 将带来更多的利润，萤火虫将服务更多的用户群，这也许是“算大帐”的最后两个步骤。
如果以利润为标尺，那么当下的蔚来无疑难言成功，但这个迄今十年的故事很难用成功或失败衡量，他们只是尝试了另一种路径和可能性。
这个故事缺乏民族主义的煽动性，也缺少筚路蓝缕的文学美感，因而在过往难觅参考样本。但蔚来最大的价值，也恰恰在于它的独特性。
参考资料
[1] 蔚来的生死时速，潜望
[2] 浩客：蔚来十周年 对话李斌，易车
[3] 马斯克传，沃尔特·艾萨克森
