前极越中层人士发声:夏一平原本没有通过面试

36氪

5天前

2021年时期的极越汽车,除制造、产品规划和售后部门由汽车行业人才担任外,品牌、人力资源、BD(商务拓展)、数字营销、社交传播、公关及销售渠道等关键岗位,多由摩拜和他接近的非汽车行业员工担任,且并没有很好地帮助企业进行品牌0-1的建设。

以“中国版埃隆·马斯克”自居的夏一平,是极越汽车走向倒塌的导火索。

田哲

编辑苏建勋

来源|智能涌现(ID:chaoshengTIDE)

封面来源|企业授权

极越汽车,成了过去一周的关注焦点,行业关注点大多落在极越目前的资金窟窿,以及与背后大股东百度、吉利的纠葛。

12月16日凌晨两点,极越CEO夏一平深夜发布朋友圈,否认自己跑路,并称:“在战略上,我没有做好……在早期过于乐观,没有预见到资金问题的严重性。” 

“错,都是我的错。”夏一平写道。 

那么,夏一平缘何成为百度造车的掌舵者?一位极越早期员工近日对“智能涌现”发声,补上了夏一平造车源起的又一块版图。 

“夏一平不是李彦宏的首选,他甚至最初没有通过李彦宏的面试。”该人士表示,在夏一平之前,百度为了这个岗位接触了不少候选人。但在百度其他人士的力荐下,最终夏一平还是成为极越CEO。

在中国造车新势力中,极越并不是唯一一个濒临倒闭的公司,威马、高合、哪吒等新造车公司都曾登上“新能源汽车品牌倒闭名单”。

但与前者不同,极越汽车背靠吉利、百度两大股东,极越不仅有着丰厚的资金,还能得到两位股东的软硬件技术、整车制造的支持,理应更具成本、技术优势。

在上述知情人士看来,极越汽车今日有迹可循。他认为,原因在于夏一平与李彦宏从一开始的目标并不一致:百度希望夏一平履行职业经理人的职责,而夏一平则更倾向于将自己定位为极越的创始人,“有很强的占有欲”。

夏一平曾历任福特汽车、菲亚特克莱斯勒等车企,参与车联网等中层研发工作。2015年,夏一平参与创办摩拜单车,三年后,摩拜单车被美团以27亿美元收购。 

但在他看来,夏一平作为CEO,在企业运营和管理经验方面存在不足。

据描述,2021年时期的极越汽车,除制造、产品规划和售后部门由汽车行业人才担任外,品牌、人力资源、BD(商务拓展)、数字营销、社交传播、公关及销售渠道等关键岗位,多由摩拜和他接近的非汽车行业员工担任,且并没有很好地帮助企业进行品牌0-1的建设。

在日常管理中,夏一平也缺少管理者的专业性。他回忆,在会议中,夏一平常常发言长达好几个小时,但内容在业务上的缺乏针对性,因此难见成效。极越汽车走到账面无钱的今日,也与企业内部财务机制混乱,现金流管理不足和没有退出机制息息相关。

极越汽车仅仅是中国新能源汽车行业洗牌时期,经历风暴的企业之一,但其手握优渥资源也面临员工原地解散的命运,这让它的故事更具借鉴意义。

以下是“智能涌现”与极越汽车早期员工(以下简称“A”)的部分对话,经编辑。

智能涌现:极越走到今天这一步,你感到意外吗?

A:我一点都不意外。

李彦宏和夏一平的目标从一开始就不一致。李彦宏作为百度的创始人,是非常成功的一代互联网企业家。他招聘夏一平,是希望让百度找到一条新的商业化路径。 

但夏一平的行为轨迹更像把这家企业当成是他私人的公司,来实现他的个人追求。他以创始人自居,运营风格非常像一些民营企业主,不尊重法律。

比如他曾经要求员工在十一假期加班,且不给加班费,在人力资源部提醒这不符合法律后,他继续坚持他的要求。在工作中,他更像是一位自认为“占有公司”的创始人,而不是职业经理人。

智能涌现:把公司当自己创业一样去经营,有时候会被认为是具备创业精神,不全然是一件坏事?

A:没出事时候是自家的,出事了就是股东的?在公司出问题时选择和百度对抗,不去推动破产预案和退出机制,甚至可能就没有想过准备预案,甩锅给股东,对社会、行业、员工、车主、供应商造成很大伤害。

夏一平在小红书上的自我介绍是“AI界最懂汽车的,汽车界最懂AI的”。他会以汽车人身份展现在李彦宏面前,营造一种“汽车专家”的形象。但在实际的内部工作中,他不尊重汽车人和制造行业的价值,会贬低攻击汽车背景的员工,甚至对吉利也会贬低。 

智能涌现:你觉得百度选错人了吗?

A:是的。百度对汽车产业的研究可能不足,导致在选拔领导者时的关键能力画像并不清晰。作为一家以技术见长的公司,百度可能过于关注技术背景,而忽视了领导者在行业经验、融资能力、品牌构建、经营管理和市场开拓方面的综合能力。这导致选拔的领导者在关键能力与岗位需求之间存在错配。

夏一平不是李彦宏的首选,他甚至最初没有通过李彦宏的面试。从一些业内人士交流得知,在夏一平之前,百度为了这个岗位接触了不少候选人,其中不乏资深人物,这些人出于各种原因没有加入百度。可以说,百度在剩下的候选人中选择了夏一平。

智能涌现:他的过往经历,尤其是在摩拜的成功经验,对他在极越汽车的管理有多大影响?

A:记得他频繁将摩拜的成就挂在嘴边,试图用这些来证明自己的价值。他似乎将摩拜视为自己的标杆甚至精神支柱,过于停留在过去的辉煌中,而不是积极探索和解决当前的行业挑战。

但此前曾有媒体报道,复现了他在摩拜收购阶段的行为举动。他在董事会投赞成票之后,两天后的股东会上又投了反对票。从这篇文章来看,他是个会通过信息差来攫取利益的危险商业投机份子。

实际上,他在摩拜的成功经验对经营一家车企极其有限。我们看到很多成功的跨行业车企创始人或职业经理人在企业0-1过程中都会对这个行业充满敬畏之心,并探索、汲取行业历史经验,从而拓展出一条自己的成功之路。这点并没有在夏一平身上看到。

智能涌现:在极越内部,夏一平的管理风格如何?

A:夏一平在极度内部的管理风格很一言堂,即便是自己完全0经验的领域。当大家沉默的时候,他会自我肯定。例如,他会标榜自己是“品牌专家”“营销专家”来推进自己想要的业务方向。又如在会上自比“中国的埃隆·马斯克”,并引用是来自某个媒体的夸赞而强化这一结论。

智能涌现: 夏一平是否成功复用了摩拜的经验?

A:夏一平经常回忆摩拜的增长飞轮理论,强调他在摩拜负责增长业务,但这一理论显然没有在极越得以成功应用。

这可能是因为增长飞轮的背景差异——摩拜依赖于高频使用的共享单车和快速积累的数据,通过互联网补贴获得增长。而造车行业是一个消费低频、行业链条复杂且长周期的领域,增长飞轮难以适配。

更重要的是,夏一平在摩拜负责增长的成功经验似乎更多停留在理论输出上,未能将这些经验转化为切实的可落地操盘行动。

他表达过在摩拜学会了与投资人博弈的技巧,但这一技能在极度的实践中效果有限。因为公司最大的投资人既是自始在支持与投资的股东方百度与吉利,何来博弈之说?极越并没有因为他获得百度、吉利以外更多的融资,反而最终资金链的断裂。 

智能涌现:夏一平在管理中,有方法可以避免极越陷入资金困境吗?

A:业务方面,应该谨慎参与价格战。不能仅仅为了达成个人对于董事会的销量承诺,而违背商业原则,让企业陷入无法挽回的非健康运营状态。据其他媒体报道,至今极越还拖欠吉利巨额代工费未支付。

同时,企业人员规模设置也应该与业务规模规划相匹配。很难想象企业在只有3000台以内的销量,且利润率不足的情况下,能够快速膨胀到5000名员工,产生巨额的运营费用。

智能涌现: 你觉得极越事件,对整个造车新势力的影响是什么?

A:他喜欢快速获取结果的人,甚至不惜冒巨大风险。比如,他招募了一名曾参与苹果造车项目的高管,此人后来因涉嫌带走苹果机密数据被FBI追查,甚至还涉及中国外交部的喊话事件。这种行为不仅对百度造成了直接伤害,还在国际上严重损害了中国造车品牌的形象。

此外,夏一平解散团队的方式也非常轻率,直接影响了数千名员工、车主、供应商,甚至整个产业的决策者。这些行为暴露了他管理和用人上的极大缺陷。

市场上有声音说,极越这起事件反映了攒局者必败,认为李彦宏未亲自入局,而是找了职业经理人夏一平管理。对此,我觉得这一观察不够深入,仅从互联网企业造车的角度出发。

夏一平对新造车行业的影响,犹如“一颗老鼠屎坏了一锅汤",这是个例。行业仍需鼓励有创新精神、脚踏实地的企业,正如蔚来汽车CEO 李斌在哈佛演讲中所说,“合作永远是最好的选项”。

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