作者：梁宁，著名产品专家 责编：潇潇
来源：笔记侠（ID：Notesman）
01
创业，需要系统思考力
我曾提到一个概念：“点线面体”的战略思考。
1.点：与时代的关系，是业务的底牌
当下的业务就是一个“点”，它是无数人焦虑的原因。因为时常焦虑，于是出现了一些所谓的“身心灵”导师，让我们关注当下。
那么问题出现了：如果只关注当下，企业为什么还要做计划？或者换个说法：企业到底是去做第二曲线（关注未来），还是收紧现金流（只做当下的事）？
举个例子：100年前，汽车刚发明出来的时候，马车和汽车是并存的。最初的汽车在模仿马车，如果你是当时马车行业的从业者（假设你是为马车做配套的某个环节），那个时候，你应该开始第二曲线，还是应该收紧现金流，把马车的客户服务好呢？
今天看来，似乎是做第二曲线更好。
但如果没有“点线面体”的思考，就像那些所谓的大师所讲——只做好当下，这不就是在坑人吗？
在这件事情上，作为一个创业者，我们必须思考一个关键问题：我们和时代的关系。
如果你做的事情是一个时代的配套，那么当一个新时代来临，你必须要得跳船。
比如，安卓的时代来了，塞班阵营的企业要么跳船，要么连业务整个都舍弃，华为和三星就是在跳船，快速地从塞班切换到了安卓阵营，诺基亚其实就是在塞班时代的沉船。
所以，在一个新时代要不要换赛道？首先要搞清楚的一个问题是，这个新时代和你的（业务）关系是什么？
带着这样的思考，我们发现有些业务是“去时代性”，比如日本的温泉旅馆，一两百年的寿司铺，还包括日本的寺庙（在日本，寺庙属于私产，由家族进行传承，甚至有一千年的寺庙），它们就没有时代性。
所谓的业务“去时代性”，就是用户的需求和他们的交付其实和时代没有关系。
泡温泉和有没有电、有没有蒸汽，完全没有关系；去一个寺庙和有没有电，有没有蒸汽，有没有互联网，有没有AI，都没有关系。
为什么阿里要把“成为一家活102年的公司”作为愿景？是因为它是一个时代的企业，它吃足了时代的红利才增长到如此规模。它有点像一个当年为马车服务的企业，吃足“马车”这一交通工具的红利。
当时代更迭到一个新的时代，要在旧时代和新时代中保持同等的规模，也就是一个企业想要跨时代，其实需要做出巨大的选择。
如果一项业务或者事业本身没有时代性，那就可以按照那些“身心灵”的导师所说的“在当下笃定”。
有没有时代性，还需要进行系统性的辨别，也就是“点线面体”的思考。
2.线：时间累积的张力
11月中旬，我跟随俞敏洪老师踏上了“川滇横断之旅”。在这个团队中，只有我没有短视频的账号，而这一场旅行居然变成了一场所有随行人员的涨粉之旅，就连开车的司机小哥都涨了5万粉丝。
俞老师就是流量之源，所有人看到他来了之后，就争相往俞老师的镜头前面去凑，以期粉丝能从镜头中看到他正在跟俞老师一起拍摄。
我问这个司机小哥：如果你涨了5万粉丝能怎么样呢？小哥说：那我可以接商单了，一个月能有2000多块钱。
我问：那又如何呢？小哥说：我如果粉丝涨到100万，那么商单就不止2000块钱了。
我们先别质疑他的粉丝能否涨到100万，这实际是点和线的关系。线就是随着时间的积累形成了积累效应。
比如作者的一篇篇文章就是一个个点，在时间的累积下，我们成为了一个品牌。
3.面：独特用户群体的养成
再比如，我们成为品牌的过程，其实也是公众整体崛起的时代，大家都在公众号寻找新知识。作者找到了一个非常好的定位，所谓笔记，其实就是最干货的知识。大家关注我们，实际是在寻找最干货的知识。
因此，我们养成了一个独特的用户群体，否则，连长视频都少有人看，还有人会习惯在这里看5000字以上的干货文章吗？
因而，面是一个独特用户群体才会发生的现象。
4.体：内部努力和外部环境的适配
在今天，大家阅读的习惯、知识获取的习惯都发生了变化，最大的增量不再是公众号。在这个时候，作者也要思考：什么是新的时代？
所以，从面到体其实是内部的努力和外部环境的关系。有些事是内部的努力能干成的，有些东西是外部性的，你必须适应外部的变化。当然，利用外部性可能是另外一种能力了。
所以，是要守住现金流还是开拓第二曲线，核心其实是在你的业务所在板块是稳定的，还是必然变化的。
02
真需求的三角模型
对于但凡做点生意的人来说，这个商业闭环模型有点像站桩，属于非常常识性的东西。不过只要日复一日地去琢磨、运用，就一定会让人理解得更加通透。价值方面，还可以细分成很多种，像是功能价值、情绪价值等。
之所以要分价值、共识和模式，是因为多年带企业打磨产品、制定战略及评估等经历得出的经验。
1.价值：功能、情绪、资产
我将价值分为功能价值、情绪价值和资产价值。
产品的价值若不成立，那最好早做调整重新开始。而有些产品价值虽成立，但市场就是不启动，销售不佳，这时候就需要持续打磨产品，要明确产品价值到底是什么，它就像个价值配方。
在定义产品时，可能会出现产品没价值的情况。
对于功能性产品而言，其经典说法是“匪兵甲”，因为功能价值主要拼效率，如同马车对比其他先进车辆一样，做功能价值产品若处于劣势，那迟早会被淘汰，该及时止损，而不是只专注当下。
情绪价值的经典说法是“貂丁”。企业容易陷入自嗨，比如使用一堆原材料，堆砌一堆没用的概念，这类产品还不少。
企业在内部定义产品时，看似每条都不错，像采的原材料是稀缺的、找的市场是空白的等等，但实际做出来的产品没价值，这种情况就没必要再打磨了，要赶紧扔掉，重新开始搞。
那什么是资产价值？
经济学里对于资产价值有非常复杂的解释，但我认为，资产价值，就在于可持续变现。
而可持续变现需要两个条件，所以资产价值需要有两个条件支撑：
第一，有一个能够持续变现的二手市场及配套服务；
第二，在二手市场的价格与价值依赖于某个共识。
所以，我也将创新分为功能创新、情绪创新和资产创新。
功能创新的核心是技术，通过技术投入来提升效率。所有的科技进步，带来的都是效率进步。
对于许多企业而言，在技术与效率投入上可能面临人力不足的困境，受自身禀赋限制，即便努力也难以达到顶尖水平，就像我们再怎么努力也跑不过奥运冠军一样。
但我们也不能一直用石器时代的产品，服务于现代社会的需求。这个时候，企业要考虑创新投入的有效性问题，如果资金有限确实难以实现科研技术突破与效率提升，那么企业要找到适合自身的活法。
若企业认为维持产品不变可继续生存，即使他从事的是非趋势性、非时代性的产业，也应与时俱进，响应当下人们的服务诉求。
所以，真需求是要自己做到的地方，否则就会变成习得性无助，即使努力挣扎了也没有任何效果。
2.共识：识别用户想象及使用场景
① 外部共识
有些产品本身还行，但市场共识却未形成。这时关键在于如何识别具体用户的想象以及相关场景。
在广州我听到的一个案例，是做女士运动内衣的。通常运动内衣主打“支撑力”等宣传点，这家用的是Lululemon的代工厂，产品出来后价格比Lululemon便宜很多。
一开始他们做的推广文案主要突出支撑好等功能性特点，像排汗、透气、支撑等方面确实表现不错。
因为代工厂规模较大，要求有一定量才给做，所以他们直接就做了3万件，不是只做少量就能合作的。
投放之后，产品却卖不动，面对3万件库存慌了。接着他们找小红书的up主播推广，给了100个up主产品，也没提啥要求，就说穿得不错就帮忙发一条。
这些up主和粉丝互动很敏感，清楚发啥内容粉丝会感兴趣。结果90%的up主发现用户真正买单的点是显白，反而他们前期梳理的像支撑性好、排汗透气等卖点没派上用场。
于是他们索性更换了产品功能价值传播点，没想到销量一下子就上去了。
这件事其实涉及到之前说的痛点、痒点以及达成共识的问题。关键在于了解用户的想象是什么，用户想要一件怎样的产品。
从场景角度看，对于做服装、美妆的来说，毕竟在这个时代，自拍就是几个核心场景之一，如果忽略了它，就会失掉吸引新用户的一个核心场景。
这个产品本身价值是成立的，但之前却没有形成市场共识，所以卖不动，因为原来用的宣传点是那些用户并不需要的。
而换了能契合用户需求的宣传点后，一下子就达成了市场共识，产品也就好卖了。
② 内部共识
内部共识是一个共同体形成的原因，因为有共识所以才在一个共同体中，没有共识就会慢慢脱离。
企业要如何形成自身的内部体量呢？实际上是需要对内部进行管理。
有两种情形，更容易达成共识：
其一是遇到战争时，战争能凝聚共识，因为大家要一同面对共同的对手；
其二是处于增长阶段，在增长面前一切都好，大家会先想着把新增的增量拿到手再说。
3.模式：用户需要，不代表你能赚钱
① 商业模式不对，有价值也不成
之所以还要一个模式，是因为在任何成熟市场中会发现，需求往往是公共的，供给的产品也都差不多，就像谁都能找Lululemon的代工厂做产品那样。
以咖啡做模式的案例来说，做一杯美式咖啡，大家都有能力通过按一下咖啡机来完成，都能做出这样的产品，但要做成像星巴克、瑞幸这样的公司就不同了。
这时就不是需求和价值的问题了，而是关乎自身如何生存、如何赚钱的模式问题。
我们会发现不成熟的创业者总以为只要创新，做出新价值、新功能、新情绪、新资产等，赚钱就会自然而然到来。
但实际上做出对方需要的东西，并不代表就能挣到钱，还得有合适的商业模式才行。
这时候关键得审视自身的价值是否真的成立。品牌和产品就如同人的名字和本人的关系，有名的人必定是名实相符的，不是光有个名字就有名，而是靠做了一系列事情。
企业也不是光喊着要打品牌就能有品牌，得靠做出一系列过硬的产品。所以，当产品本身不行，就像前面说的做成了“匪兵甲”那种劣势产品，却非要把它包装成“盖世英雄”，那肯定是行不通的。
产品往往被束缚在自己的时代，而作品能够穿越时代。
产品往往束缚在自己所处的时代，就像博物馆里陈列的那些物品，都是曾经在特定时代被大家使用的产品，可随着那个时代过去，它们就只能被封存在博物馆，逐渐从社会中被淘汰掉。
如今我们身边的很多东西，大概100年后可能也会像这样被送进博物馆然后被淘汰，所以产品确实是会被时代限制住的。
作品是能够穿越时代的，像达芬奇的画作、《红楼梦》、《诗经》里的诗句等，几乎不存在时代局限性。不过像方法论这类的书往往会被时代所局限。
城市里的一切都可视为产品，它们皆是由人的心念所化。因为要是没有人们的需求，就不会有城市，也不会有道路以及城市里的任何事物。
城市里，从一棵树变成花坛，花坛又变成水泥台子等变化，皆因人们需求的改变所致。而某一天它又消失了，说明大家已经不需要了。
没有需求就没有价值，价值只是需求的一个呈现。
② 没有不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式
越是在生产线、生死线艰难挣扎的公司，越该去研究模式。因为经营得好的企业，说明其模式是正确的。
实际上不存在不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式。
就拿疫情期间来说，比如民宿行业遭受重创，但有的企业却能盈利。行业是相同的，可有人经营不下去，有人却能存活。
所谓行业，只要相关需求存在，就会有对应的行当，而且这个行当会随着时代发展而变化，时代会通过基础设施为其赋予新的能力，提供整体的社会能力。
社会在不断变化，行业能一直存在，就表明需求和价值都是存在的。有需求是一回事，能不能赚钱又是另一回事，能赚钱靠的是商业模式。
所以，越是在生产线、生死线上苦苦挣扎的企业，就越要研究模式。既然需求存在，那赚不到钱就是商业模式的问题，而非需求本身的问题。
我在跟别人讨论时，先要清楚讨论的是价值、共识还是模式的问题。
是否有需求，先要考虑价值是否成立，若不成立，早做思考早解脱。要是价值成立，就像内衣的例子，可能一开始没找到关键突破点，但一旦找到，就能有所突破。
而在突破之后，能不能自己挣到钱又是另外一回事了，即便满足了对方需求，自己生存和发展的需求能否被满足还是个问题。
03
内心秩序，是一切的起点
1.学会“自在”
我观察一个人时，会观察他几个点，其中一点就是他为什么会生气？也就是哪些事你不能“逗”他，一“逗”他，他就生气。
他之所以生气，是因为那是他不能自我接纳的部分，如果这个点不存在，他就不会生气，因为跟他没有任何关系。
有这个东西的存在，他就不能自我接纳，他就会生气、愤怒、恐惧或者焦虑，这就是内心秩序的缺失。
所以我的新书为什么叫“真需求”？怎么能看到用户的需求？
如果你不能坦诚地对待自己的需求，你也看不到对方的需求。因为你会用一种遮遮掩掩的态度活着，不能坦然和如实地去面对自己的状况和对方的需求。
在一次分享会上，一位参会者向我提出一个问题：现在是AI时代，有一些很细分的小类目需求，找不到合作的开发者，因为这些AI的开发者看不上，该怎么办？
其实这是一个很有意思的问题，本质上是说我想干一件事，我想找的人又看不起我。
我对他说：这个问题，我们应该学习理想汽车的创始人李想。他在高中就辍学创业，在河北石家庄创立了PC POP（泡泡网）。
他当时定了一条原则：他要做的所有的事儿一定是薪资3000块以内的人就是可以完成。如果一件事儿的复杂程度和难度过高，薪资3000块以内的人难以完成，那就把这个更复杂和难度更高的任务拆解成薪资3000块以内的人能做的小任务。
为什么定这个原则？刚创业那会，他还是一个十几岁高中都没毕业的孩子，他认为只要薪资要到了3000元以上的人，就会看不起他。
所以，他并不认为非要请到一个很牛的人来做事不可，他要做的事其实是把一个有难度的事情拆到3000块以下的人都能干的事，因为这样的人随时都可以找到，他就不怕失去任何人。
我们的很多焦虑，其实是害怕自己控不了场，怕失控：我倚重的这个人走了，怎么办？这个人突然表达出对我的不满，怎么办？
李想的做法，至少表达出了一种坦然。他知道自己是什么情况，知道什么样的人需要他，什么样的人可能会离开他？知道了这些，就知道应该用哪种方式让自己安全。
后来，汽车之家在美国上市，当年拿着3000元月薪的人都变成了1万、百万、千万的人，包括现在很多知名的汽车UP主。
什么是内心秩序的构建？就好像一颗种子，只要环境适合就会发芽，因为它是一个生命，他知道生命的来路。
任何一个企业家，任何一个普通人，在这个混乱变化的时代，你要知道自己为什么能活着？你要知道什么是别人的需求？什么是自己的需求？
如果你连自己的状况，自己的需求都不能面对，总是在自欺欺人，那么最焦灼的人一定是自欺欺人的人。因为他怕真相暴露之后就会被抛弃，所以要拼命地掩饰，这件事就会越来越难，他也就越来越恐惧。
一本书不应该是一个方法论，它其实是一个精神产物，我也不是一个崇尚成功学的人，那么我想交付的是什么呢？
后来我想通了，我其实想交付的是“自在”，既满足用户的需求，但同时得必须得满足自己真实的需求。即使再怎么好，我天天不自在，这件事我也坚持不下去。因此，在某种程度上，舒适区也是有可取之道的。
在这个行业呆久了，我见的企业家也多，我一看到某个人，就知道他是不是在“自在”的状态。无数的人忽然上个热搜，出了名，漏了脸，忽然之间又消失了。
为什么？因为他不自在，体量（规模）一大，连接的人就多了，所有人对他的期望、不满、怨念全都出来了，他无法面对突如其来的大家对他的诉求、排斥、鄙视、不满、怨念等等，然后就受不了。
而你看那些一直在一个地方的人，是因为他在这个处境中是自在的。
2.理清内部世界和外部世界
一些公司靠着上个时代红利撑到现在，可当下产品不受市场认可，旧业务又明显下滑，就是价值与需求的关系出了问题，原有模式可能就“卡壳”了，价值不成立。
对一些创始人而言，断臂求生往往是很艰难但又可能不得不做的选择。但是，企业家面临的痛苦在于，要是砍了业务，那些跟着干了多年的员工该怎么办？把他们都裁掉又于心不忍。
很多人不能狠下心来把自己“内部世界”里的这些人和事理清楚。
就像在家和爱人相处的情况，有时大家会争议为啥两人都处成那样了还在一起，这其实也涉及到一个人的内部世界，是那种情感、关系等交织的复杂状况，很难简单去处理和割舍。
我们的世界又分为外部世界和内部世界。
真需求属于外部世界范畴，要考虑市场有需求时，企业怎么去交付产品来满足需求。
所谓产品，其实就像是企业交给市场的一张卷子。要知道，没有企业是单纯为了服务用户而生存的，企业作为一种“生命”形态，首要的也是为了自身能生存下去。
所以企业得去识别哪个市场需要自己，明确市场需要什么，然后交出一份合格的“卷子”，以此换来能让自己活下来、继续发展的资源，而这整个过程所围绕的就是真需求，它本质上就是企业和外部世界之间的一种关系。
所以，需求是我和外部世界之间的关系。小天地就是自己的内部世界。
和人绝交、离婚、辞职、辞退员工这些情况，从表面看，像辞退员工可能只是涉及几千或几万块钱的事，数额上不算大事，但却让人很痛苦，因为这意味着要把一个人从自己的内部世界清除出去，而自己也曾是对方内部世界的一部分。
外部世界和我们关系相对没那么紧密，每个人其实主要是活在自己的小天地，也就是内部世界里。
所以，对有些人来讲，面临业务下滑等情况时，关键不是放弃业务本身，而是要去处理好自己内心关于人员等方面的内部世界的问题。
像董宇辉那样拥有很大流量、规模体量的情况，虽说有庞大的外部世界，比如大量的“丈母娘群体”支持，但能否发展成一个大规模的公司，关键还在于其内部世界的构建。
企业规模的发展和稳固很大程度上依赖于内部世界的良好构建，对于董宇辉而言，内部世界如何构建是他当下要思考的。
04
创业者，是时代的弄潮儿
最近，《小巷人家》挺火的。在那个物质从稀缺到丰盛的时期，剧里的哥仨通过倒腾东西创业赚钱，感觉在当时的时代背景下，创业者的机会挺公平的。
但现在对于普通人来说，好像很难复制电视剧里的创业模式。
1.每代企业家，都有各自的时代烙印
第五代创业者是笔记侠创始人柯洲提出的概念。
《小巷人家》里的哥仨其实是第一代创业者，特点是受本能驱动。在当时物质匮乏的情况下，核心任务就是找货，靠胆大，谁能找到货就可以进行倒腾买卖。
第二代创业者呈现出这样的特点，他们能够敏锐地识别出核心资源。在中国全民所有制企业的背景下，很多资源集中在政府手中。
这就导致在他们眼中，做生意的关键环节变成了通过拉关系、走后门、请客吃饭等方式从政府那里获取资源，然后将这些资源变现。
无论是倒批文、倒物质，还是承包某些项目，本质上核心动作都是围绕着获取和利用这些资源来开展商业活动。
第三代企业家从90年代开始兴起，以柳传志等为代表。他们的特点是处于半计划、半市场经济的环境下进行创业发展。
一方面，他们了解计划经济的一些特点，比如计划经济所形成的屏蔽作用，会让部分市场产生壁垒，也正因如此，给市场留出了一些可利用的空间，造就了一些市场缝隙可供挖掘。另一方面，他们又积极努力地去拥抱市场经济。
当下中国很多著名的大企业，正是在半计划、半市场混合模式下的第三代企业家所创立发展起来的。
然而，这一情况也成了他们后续面临争议的一个因素，因为有人认为他们在发展过程中占了计划经济的一些“便宜”。
第四代企业家从互联网兴起时就出现，他们的特点是产品主义。
前三代企业家所处时期的特点是供给匮乏，所以那时产品主义不太重要，有商品就行，不管产品质量好坏，像电视、羽绒服等，只要有就能被接受。
以前的电视品牌如熊猫等，放到现在来看产品质量或许不怎么样，但当时只要有产品就会被消费者羡慕。
从互联网时代开始就不同了。马化腾、雷军、张小龙就是第四代企业家的代表人物，在他们之前很少有人着重提用户体验和用户关系。
他们更加注重用户体验、用户关系、产品质量等因素，这也是产品主义的重要体现，他们依靠对产品细节、用户感受等方面的精心打磨来获得市场竞争力。
2018 年，我讲产品思维时，很多人觉得耳目一新，就是因为以前没有认真想去做产品，只想抓到货就去卖。
第四代企业家的特点是拿来主义，他们会借鉴国外的新产品、新模式、新技术，采用“拿来主义”，在中国市场进行复制，很难去做技术创新、应用创新和体验创新，所以本土原创的东西就比较少。
如今中国涌现出了一批极具特色的企业，它们实现了技术原创、产品原创、体验原创。
这些企业是基于对市场、行业真正专业度的深入洞察，凭借自身真实且独到的理解去进行创新，而不再是单纯模仿抄袭他人。
像大疆在无人机领域、华为在通信及智能手机等诸多方面、TikTok在短视频社交领域、方太在家电领域等，它们的原创成果不仅在国内大获成功，还能够向全球进行输出。
这就是第五代企业家遵循的原创精神。
现在最痛苦的当属一代、二代、三代企业家。他们创业起步于供给不足的时代，那时有货就能卖，所以没接受过辨识市场需求、新技术、新效率、新体验等方面的训练。
他们大多只想着搞到东西，然后靠营销能力努力说服顾客，以此挣钱。这也是企业家群体或商人群体被污名化，让外界误以为只要是商人、企业家，就一定是靠拉关系、走后门、送礼行贿来经营的。
但其实不是，这也是我写《真需求》这本书的一个原因。
过去几十年，中国的企业实践不单纯为这个社会创造了产品，也为他们自己创造了就业和财富，而且其实我们也产生了基于中国本土实践的商业理性。我们的商业思想、商业理性配得上我们的商业成果。
对第五代企业家来讲，在这个时代他们不痛苦，甚至欢呼雀跃。
他们服务了地球上的80亿人口，这批企业创造了500万人的就业。500万人口在出海业务上，而欧洲很多国家都没有500万人，他们在海外找到了机会，找到了他们可以做事的方式。
所以，他们是不痛苦的，真正痛苦的是传统企业。
2.产品更迭，背后是需求更迭
前三代企业家追求的是大规模、低毛利，因此产品廉价且比较粗糙，把产品压给渠道，让渠道想办法去销售。
国内有些大企业完全不跟用户接触，他们自认为是为渠道、大客户定制产品，对消费者来说，他们是非常傲慢的，不止是傲慢，还有贪婪。
本来就是躺着赚钱的行业，居然还想躺得更舒适一点，钱还要赚得更多一点，这不是贪婪是什么？
现在是什么环境？那种简单、粗糙、大规模的需求还有空间吗？没有，现在更深入的、更具体的、更美的、更灵动的需求其实无所不在，只看你愿不愿意去做了。
回顾百年来商品的演化，其实功能价值的商品一直在整合，而情绪价值的商品一直在分化。
简单来说，其实是：工具越来越集成，情绪消费越来越多。
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作者：梁宁，著名产品专家 责编：潇潇
来源：笔记侠（ID：Notesman）
01
创业，需要系统思考力
我曾提到一个概念：“点线面体”的战略思考。
1.点：与时代的关系，是业务的底牌
当下的业务就是一个“点”，它是无数人焦虑的原因。因为时常焦虑，于是出现了一些所谓的“身心灵”导师，让我们关注当下。
那么问题出现了：如果只关注当下，企业为什么还要做计划？或者换个说法：企业到底是去做第二曲线（关注未来），还是收紧现金流（只做当下的事）？
举个例子：100年前，汽车刚发明出来的时候，马车和汽车是并存的。最初的汽车在模仿马车，如果你是当时马车行业的从业者（假设你是为马车做配套的某个环节），那个时候，你应该开始第二曲线，还是应该收紧现金流，把马车的客户服务好呢？
今天看来，似乎是做第二曲线更好。
但如果没有“点线面体”的思考，就像那些所谓的大师所讲——只做好当下，这不就是在坑人吗？
在这件事情上，作为一个创业者，我们必须思考一个关键问题：我们和时代的关系。
如果你做的事情是一个时代的配套，那么当一个新时代来临，你必须要得跳船。
比如，安卓的时代来了，塞班阵营的企业要么跳船，要么连业务整个都舍弃，华为和三星就是在跳船，快速地从塞班切换到了安卓阵营，诺基亚其实就是在塞班时代的沉船。
所以，在一个新时代要不要换赛道？首先要搞清楚的一个问题是，这个新时代和你的（业务）关系是什么？
带着这样的思考，我们发现有些业务是“去时代性”，比如日本的温泉旅馆，一两百年的寿司铺，还包括日本的寺庙（在日本，寺庙属于私产，由家族进行传承，甚至有一千年的寺庙），它们就没有时代性。
所谓的业务“去时代性”，就是用户的需求和他们的交付其实和时代没有关系。
泡温泉和有没有电、有没有蒸汽，完全没有关系；去一个寺庙和有没有电，有没有蒸汽，有没有互联网，有没有AI，都没有关系。
为什么阿里要把“成为一家活102年的公司”作为愿景？是因为它是一个时代的企业，它吃足了时代的红利才增长到如此规模。它有点像一个当年为马车服务的企业，吃足“马车”这一交通工具的红利。
当时代更迭到一个新的时代，要在旧时代和新时代中保持同等的规模，也就是一个企业想要跨时代，其实需要做出巨大的选择。
如果一项业务或者事业本身没有时代性，那就可以按照那些“身心灵”的导师所说的“在当下笃定”。
有没有时代性，还需要进行系统性的辨别，也就是“点线面体”的思考。
2.线：时间累积的张力
11月中旬，我跟随俞敏洪老师踏上了“川滇横断之旅”。在这个团队中，只有我没有短视频的账号，而这一场旅行居然变成了一场所有随行人员的涨粉之旅，就连开车的司机小哥都涨了5万粉丝。
俞老师就是流量之源，所有人看到他来了之后，就争相往俞老师的镜头前面去凑，以期粉丝能从镜头中看到他正在跟俞老师一起拍摄。
我问这个司机小哥：如果你涨了5万粉丝能怎么样呢？小哥说：那我可以接商单了，一个月能有2000多块钱。
我问：那又如何呢？小哥说：我如果粉丝涨到100万，那么商单就不止2000块钱了。
我们先别质疑他的粉丝能否涨到100万，这实际是点和线的关系。线就是随着时间的积累形成了积累效应。
比如作者的一篇篇文章就是一个个点，在时间的累积下，我们成为了一个品牌。
3.面：独特用户群体的养成
再比如，我们成为品牌的过程，其实也是公众整体崛起的时代，大家都在公众号寻找新知识。作者找到了一个非常好的定位，所谓笔记，其实就是最干货的知识。大家关注我们，实际是在寻找最干货的知识。
因此，我们养成了一个独特的用户群体，否则，连长视频都少有人看，还有人会习惯在这里看5000字以上的干货文章吗？
因而，面是一个独特用户群体才会发生的现象。
4.体：内部努力和外部环境的适配
在今天，大家阅读的习惯、知识获取的习惯都发生了变化，最大的增量不再是公众号。在这个时候，作者也要思考：什么是新的时代？
所以，从面到体其实是内部的努力和外部环境的关系。有些事是内部的努力能干成的，有些东西是外部性的，你必须适应外部的变化。当然，利用外部性可能是另外一种能力了。
所以，是要守住现金流还是开拓第二曲线，核心其实是在你的业务所在板块是稳定的，还是必然变化的。
02
真需求的三角模型
对于但凡做点生意的人来说，这个商业闭环模型有点像站桩，属于非常常识性的东西。不过只要日复一日地去琢磨、运用，就一定会让人理解得更加通透。价值方面，还可以细分成很多种，像是功能价值、情绪价值等。
之所以要分价值、共识和模式，是因为多年带企业打磨产品、制定战略及评估等经历得出的经验。
1.价值：功能、情绪、资产
我将价值分为功能价值、情绪价值和资产价值。
产品的价值若不成立，那最好早做调整重新开始。而有些产品价值虽成立，但市场就是不启动，销售不佳，这时候就需要持续打磨产品，要明确产品价值到底是什么，它就像个价值配方。
在定义产品时，可能会出现产品没价值的情况。
对于功能性产品而言，其经典说法是“匪兵甲”，因为功能价值主要拼效率，如同马车对比其他先进车辆一样，做功能价值产品若处于劣势，那迟早会被淘汰，该及时止损，而不是只专注当下。
情绪价值的经典说法是“貂丁”。企业容易陷入自嗨，比如使用一堆原材料，堆砌一堆没用的概念，这类产品还不少。
企业在内部定义产品时，看似每条都不错，像采的原材料是稀缺的、找的市场是空白的等等，但实际做出来的产品没价值，这种情况就没必要再打磨了，要赶紧扔掉，重新开始搞。
那什么是资产价值？
经济学里对于资产价值有非常复杂的解释，但我认为，资产价值，就在于可持续变现。
而可持续变现需要两个条件，所以资产价值需要有两个条件支撑：
第一，有一个能够持续变现的二手市场及配套服务；
第二，在二手市场的价格与价值依赖于某个共识。
所以，我也将创新分为功能创新、情绪创新和资产创新。
功能创新的核心是技术，通过技术投入来提升效率。所有的科技进步，带来的都是效率进步。
对于许多企业而言，在技术与效率投入上可能面临人力不足的困境，受自身禀赋限制，即便努力也难以达到顶尖水平，就像我们再怎么努力也跑不过奥运冠军一样。
但我们也不能一直用石器时代的产品，服务于现代社会的需求。这个时候，企业要考虑创新投入的有效性问题，如果资金有限确实难以实现科研技术突破与效率提升，那么企业要找到适合自身的活法。
若企业认为维持产品不变可继续生存，即使他从事的是非趋势性、非时代性的产业，也应与时俱进，响应当下人们的服务诉求。
所以，真需求是要自己做到的地方，否则就会变成习得性无助，即使努力挣扎了也没有任何效果。
2.共识：识别用户想象及使用场景
① 外部共识
有些产品本身还行，但市场共识却未形成。这时关键在于如何识别具体用户的想象以及相关场景。
在广州我听到的一个案例，是做女士运动内衣的。通常运动内衣主打“支撑力”等宣传点，这家用的是Lululemon的代工厂，产品出来后价格比Lululemon便宜很多。
一开始他们做的推广文案主要突出支撑好等功能性特点，像排汗、透气、支撑等方面确实表现不错。
因为代工厂规模较大，要求有一定量才给做，所以他们直接就做了3万件，不是只做少量就能合作的。
投放之后，产品却卖不动，面对3万件库存慌了。接着他们找小红书的up主播推广，给了100个up主产品，也没提啥要求，就说穿得不错就帮忙发一条。
这些up主和粉丝互动很敏感，清楚发啥内容粉丝会感兴趣。结果90%的up主发现用户真正买单的点是显白，反而他们前期梳理的像支撑性好、排汗透气等卖点没派上用场。
于是他们索性更换了产品功能价值传播点，没想到销量一下子就上去了。
这件事其实涉及到之前说的痛点、痒点以及达成共识的问题。关键在于了解用户的想象是什么，用户想要一件怎样的产品。
从场景角度看，对于做服装、美妆的来说，毕竟在这个时代，自拍就是几个核心场景之一，如果忽略了它，就会失掉吸引新用户的一个核心场景。
这个产品本身价值是成立的，但之前却没有形成市场共识，所以卖不动，因为原来用的宣传点是那些用户并不需要的。
而换了能契合用户需求的宣传点后，一下子就达成了市场共识，产品也就好卖了。
② 内部共识
内部共识是一个共同体形成的原因，因为有共识所以才在一个共同体中，没有共识就会慢慢脱离。
企业要如何形成自身的内部体量呢？实际上是需要对内部进行管理。
有两种情形，更容易达成共识：
其一是遇到战争时，战争能凝聚共识，因为大家要一同面对共同的对手；
其二是处于增长阶段，在增长面前一切都好，大家会先想着把新增的增量拿到手再说。
3.模式：用户需要，不代表你能赚钱
① 商业模式不对，有价值也不成
之所以还要一个模式，是因为在任何成熟市场中会发现，需求往往是公共的，供给的产品也都差不多，就像谁都能找Lululemon的代工厂做产品那样。
以咖啡做模式的案例来说，做一杯美式咖啡，大家都有能力通过按一下咖啡机来完成，都能做出这样的产品，但要做成像星巴克、瑞幸这样的公司就不同了。
这时就不是需求和价值的问题了，而是关乎自身如何生存、如何赚钱的模式问题。
我们会发现不成熟的创业者总以为只要创新，做出新价值、新功能、新情绪、新资产等，赚钱就会自然而然到来。
但实际上做出对方需要的东西，并不代表就能挣到钱，还得有合适的商业模式才行。
这时候关键得审视自身的价值是否真的成立。品牌和产品就如同人的名字和本人的关系，有名的人必定是名实相符的，不是光有个名字就有名，而是靠做了一系列事情。
企业也不是光喊着要打品牌就能有品牌，得靠做出一系列过硬的产品。所以，当产品本身不行，就像前面说的做成了“匪兵甲”那种劣势产品，却非要把它包装成“盖世英雄”，那肯定是行不通的。
产品往往被束缚在自己的时代，而作品能够穿越时代。
产品往往束缚在自己所处的时代，就像博物馆里陈列的那些物品，都是曾经在特定时代被大家使用的产品，可随着那个时代过去，它们就只能被封存在博物馆，逐渐从社会中被淘汰掉。
如今我们身边的很多东西，大概100年后可能也会像这样被送进博物馆然后被淘汰，所以产品确实是会被时代限制住的。
作品是能够穿越时代的，像达芬奇的画作、《红楼梦》、《诗经》里的诗句等，几乎不存在时代局限性。不过像方法论这类的书往往会被时代所局限。
城市里的一切都可视为产品，它们皆是由人的心念所化。因为要是没有人们的需求，就不会有城市，也不会有道路以及城市里的任何事物。
城市里，从一棵树变成花坛，花坛又变成水泥台子等变化，皆因人们需求的改变所致。而某一天它又消失了，说明大家已经不需要了。
没有需求就没有价值，价值只是需求的一个呈现。
② 没有不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式
越是在生产线、生死线艰难挣扎的公司，越该去研究模式。因为经营得好的企业，说明其模式是正确的。
实际上不存在不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式。
就拿疫情期间来说，比如民宿行业遭受重创，但有的企业却能盈利。行业是相同的，可有人经营不下去，有人却能存活。
所谓行业，只要相关需求存在，就会有对应的行当，而且这个行当会随着时代发展而变化，时代会通过基础设施为其赋予新的能力，提供整体的社会能力。
社会在不断变化，行业能一直存在，就表明需求和价值都是存在的。有需求是一回事，能不能赚钱又是另一回事，能赚钱靠的是商业模式。
所以，越是在生产线、生死线上苦苦挣扎的企业，就越要研究模式。既然需求存在，那赚不到钱就是商业模式的问题，而非需求本身的问题。
我在跟别人讨论时，先要清楚讨论的是价值、共识还是模式的问题。
是否有需求，先要考虑价值是否成立，若不成立，早做思考早解脱。要是价值成立，就像内衣的例子，可能一开始没找到关键突破点，但一旦找到，就能有所突破。
而在突破之后，能不能自己挣到钱又是另外一回事了，即便满足了对方需求，自己生存和发展的需求能否被满足还是个问题。
03
内心秩序，是一切的起点
1.学会“自在”
我观察一个人时，会观察他几个点，其中一点就是他为什么会生气？也就是哪些事你不能“逗”他，一“逗”他，他就生气。
他之所以生气，是因为那是他不能自我接纳的部分，如果这个点不存在，他就不会生气，因为跟他没有任何关系。
有这个东西的存在，他就不能自我接纳，他就会生气、愤怒、恐惧或者焦虑，这就是内心秩序的缺失。
所以我的新书为什么叫“真需求”？怎么能看到用户的需求？
如果你不能坦诚地对待自己的需求，你也看不到对方的需求。因为你会用一种遮遮掩掩的态度活着，不能坦然和如实地去面对自己的状况和对方的需求。
在一次分享会上，一位参会者向我提出一个问题：现在是AI时代，有一些很细分的小类目需求，找不到合作的开发者，因为这些AI的开发者看不上，该怎么办？
其实这是一个很有意思的问题，本质上是说我想干一件事，我想找的人又看不起我。
我对他说：这个问题，我们应该学习理想汽车的创始人李想。他在高中就辍学创业，在河北石家庄创立了PC POP（泡泡网）。
他当时定了一条原则：他要做的所有的事儿一定是薪资3000块以内的人就是可以完成。如果一件事儿的复杂程度和难度过高，薪资3000块以内的人难以完成，那就把这个更复杂和难度更高的任务拆解成薪资3000块以内的人能做的小任务。
为什么定这个原则？刚创业那会，他还是一个十几岁高中都没毕业的孩子，他认为只要薪资要到了3000元以上的人，就会看不起他。
所以，他并不认为非要请到一个很牛的人来做事不可，他要做的事其实是把一个有难度的事情拆到3000块以下的人都能干的事，因为这样的人随时都可以找到，他就不怕失去任何人。
我们的很多焦虑，其实是害怕自己控不了场，怕失控：我倚重的这个人走了，怎么办？这个人突然表达出对我的不满，怎么办？
李想的做法，至少表达出了一种坦然。他知道自己是什么情况，知道什么样的人需要他，什么样的人可能会离开他？知道了这些，就知道应该用哪种方式让自己安全。
后来，汽车之家在美国上市，当年拿着3000元月薪的人都变成了1万、百万、千万的人，包括现在很多知名的汽车UP主。
什么是内心秩序的构建？就好像一颗种子，只要环境适合就会发芽，因为它是一个生命，他知道生命的来路。
任何一个企业家，任何一个普通人，在这个混乱变化的时代，你要知道自己为什么能活着？你要知道什么是别人的需求？什么是自己的需求？
如果你连自己的状况，自己的需求都不能面对，总是在自欺欺人，那么最焦灼的人一定是自欺欺人的人。因为他怕真相暴露之后就会被抛弃，所以要拼命地掩饰，这件事就会越来越难，他也就越来越恐惧。
一本书不应该是一个方法论，它其实是一个精神产物，我也不是一个崇尚成功学的人，那么我想交付的是什么呢？
后来我想通了，我其实想交付的是“自在”，既满足用户的需求，但同时得必须得满足自己真实的需求。即使再怎么好，我天天不自在，这件事我也坚持不下去。因此，在某种程度上，舒适区也是有可取之道的。
在这个行业呆久了，我见的企业家也多，我一看到某个人，就知道他是不是在“自在”的状态。无数的人忽然上个热搜，出了名，漏了脸，忽然之间又消失了。
为什么？因为他不自在，体量（规模）一大，连接的人就多了，所有人对他的期望、不满、怨念全都出来了，他无法面对突如其来的大家对他的诉求、排斥、鄙视、不满、怨念等等，然后就受不了。
而你看那些一直在一个地方的人，是因为他在这个处境中是自在的。
2.理清内部世界和外部世界
一些公司靠着上个时代红利撑到现在，可当下产品不受市场认可，旧业务又明显下滑，就是价值与需求的关系出了问题，原有模式可能就“卡壳”了，价值不成立。
对一些创始人而言，断臂求生往往是很艰难但又可能不得不做的选择。但是，企业家面临的痛苦在于，要是砍了业务，那些跟着干了多年的员工该怎么办？把他们都裁掉又于心不忍。
很多人不能狠下心来把自己“内部世界”里的这些人和事理清楚。
就像在家和爱人相处的情况，有时大家会争议为啥两人都处成那样了还在一起，这其实也涉及到一个人的内部世界，是那种情感、关系等交织的复杂状况，很难简单去处理和割舍。
我们的世界又分为外部世界和内部世界。
真需求属于外部世界范畴，要考虑市场有需求时，企业怎么去交付产品来满足需求。
所谓产品，其实就像是企业交给市场的一张卷子。要知道，没有企业是单纯为了服务用户而生存的，企业作为一种“生命”形态，首要的也是为了自身能生存下去。
所以企业得去识别哪个市场需要自己，明确市场需要什么，然后交出一份合格的“卷子”，以此换来能让自己活下来、继续发展的资源，而这整个过程所围绕的就是真需求，它本质上就是企业和外部世界之间的一种关系。
所以，需求是我和外部世界之间的关系。小天地就是自己的内部世界。
和人绝交、离婚、辞职、辞退员工这些情况，从表面看，像辞退员工可能只是涉及几千或几万块钱的事，数额上不算大事，但却让人很痛苦，因为这意味着要把一个人从自己的内部世界清除出去，而自己也曾是对方内部世界的一部分。
外部世界和我们关系相对没那么紧密，每个人其实主要是活在自己的小天地，也就是内部世界里。
所以，对有些人来讲，面临业务下滑等情况时，关键不是放弃业务本身，而是要去处理好自己内心关于人员等方面的内部世界的问题。
像董宇辉那样拥有很大流量、规模体量的情况，虽说有庞大的外部世界，比如大量的“丈母娘群体”支持，但能否发展成一个大规模的公司，关键还在于其内部世界的构建。
企业规模的发展和稳固很大程度上依赖于内部世界的良好构建，对于董宇辉而言，内部世界如何构建是他当下要思考的。
04
创业者，是时代的弄潮儿
最近，《小巷人家》挺火的。在那个物质从稀缺到丰盛的时期，剧里的哥仨通过倒腾东西创业赚钱，感觉在当时的时代背景下，创业者的机会挺公平的。
但现在对于普通人来说，好像很难复制电视剧里的创业模式。
1.每代企业家，都有各自的时代烙印
第五代创业者是笔记侠创始人柯洲提出的概念。
《小巷人家》里的哥仨其实是第一代创业者，特点是受本能驱动。在当时物质匮乏的情况下，核心任务就是找货，靠胆大，谁能找到货就可以进行倒腾买卖。
第二代创业者呈现出这样的特点，他们能够敏锐地识别出核心资源。在中国全民所有制企业的背景下，很多资源集中在政府手中。
这就导致在他们眼中，做生意的关键环节变成了通过拉关系、走后门、请客吃饭等方式从政府那里获取资源，然后将这些资源变现。
无论是倒批文、倒物质，还是承包某些项目，本质上核心动作都是围绕着获取和利用这些资源来开展商业活动。
第三代企业家从90年代开始兴起，以柳传志等为代表。他们的特点是处于半计划、半市场经济的环境下进行创业发展。
一方面，他们了解计划经济的一些特点，比如计划经济所形成的屏蔽作用，会让部分市场产生壁垒，也正因如此，给市场留出了一些可利用的空间，造就了一些市场缝隙可供挖掘。另一方面，他们又积极努力地去拥抱市场经济。
当下中国很多著名的大企业，正是在半计划、半市场混合模式下的第三代企业家所创立发展起来的。
然而，这一情况也成了他们后续面临争议的一个因素，因为有人认为他们在发展过程中占了计划经济的一些“便宜”。
第四代企业家从互联网兴起时就出现，他们的特点是产品主义。
前三代企业家所处时期的特点是供给匮乏，所以那时产品主义不太重要，有商品就行，不管产品质量好坏，像电视、羽绒服等，只要有就能被接受。
以前的电视品牌如熊猫等，放到现在来看产品质量或许不怎么样，但当时只要有产品就会被消费者羡慕。
从互联网时代开始就不同了。马化腾、雷军、张小龙就是第四代企业家的代表人物，在他们之前很少有人着重提用户体验和用户关系。
他们更加注重用户体验、用户关系、产品质量等因素，这也是产品主义的重要体现，他们依靠对产品细节、用户感受等方面的精心打磨来获得市场竞争力。
2018 年，我讲产品思维时，很多人觉得耳目一新，就是因为以前没有认真想去做产品，只想抓到货就去卖。
第四代企业家的特点是拿来主义，他们会借鉴国外的新产品、新模式、新技术，采用“拿来主义”，在中国市场进行复制，很难去做技术创新、应用创新和体验创新，所以本土原创的东西就比较少。
如今中国涌现出了一批极具特色的企业，它们实现了技术原创、产品原创、体验原创。
这些企业是基于对市场、行业真正专业度的深入洞察，凭借自身真实且独到的理解去进行创新，而不再是单纯模仿抄袭他人。
像大疆在无人机领域、华为在通信及智能手机等诸多方面、TikTok在短视频社交领域、方太在家电领域等，它们的原创成果不仅在国内大获成功，还能够向全球进行输出。
这就是第五代企业家遵循的原创精神。
现在最痛苦的当属一代、二代、三代企业家。他们创业起步于供给不足的时代，那时有货就能卖，所以没接受过辨识市场需求、新技术、新效率、新体验等方面的训练。
他们大多只想着搞到东西，然后靠营销能力努力说服顾客，以此挣钱。这也是企业家群体或商人群体被污名化，让外界误以为只要是商人、企业家，就一定是靠拉关系、走后门、送礼行贿来经营的。
但其实不是，这也是我写《真需求》这本书的一个原因。
过去几十年，中国的企业实践不单纯为这个社会创造了产品，也为他们自己创造了就业和财富，而且其实我们也产生了基于中国本土实践的商业理性。我们的商业思想、商业理性配得上我们的商业成果。
对第五代企业家来讲，在这个时代他们不痛苦，甚至欢呼雀跃。
他们服务了地球上的80亿人口，这批企业创造了500万人的就业。500万人口在出海业务上，而欧洲很多国家都没有500万人，他们在海外找到了机会，找到了他们可以做事的方式。
所以，他们是不痛苦的，真正痛苦的是传统企业。
2.产品更迭，背后是需求更迭
前三代企业家追求的是大规模、低毛利，因此产品廉价且比较粗糙，把产品压给渠道，让渠道想办法去销售。
国内有些大企业完全不跟用户接触，他们自认为是为渠道、大客户定制产品，对消费者来说，他们是非常傲慢的，不止是傲慢，还有贪婪。
本来就是躺着赚钱的行业，居然还想躺得更舒适一点，钱还要赚得更多一点，这不是贪婪是什么？
现在是什么环境？那种简单、粗糙、大规模的需求还有空间吗？没有，现在更深入的、更具体的、更美的、更灵动的需求其实无所不在，只看你愿不愿意去做了。
回顾百年来商品的演化，其实功能价值的商品一直在整合，而情绪价值的商品一直在分化。
简单来说，其实是：工具越来越集成，情绪消费越来越多。
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