出品/联商专栏

撰文/史努比

编辑/薇薇

曾经的“新零售四少”——盒马鲜生、超级物种、京东7FRESH、苏鲜生，时至今日只剩下盒马鲜生和京东7FRESH，虽然京东7FRESH相比盒马来说只晚了两年，但从目前的规模上来说，已经完全不在一个量级，存在10亿级与100亿级的差距。

根据中国连锁经营协会(CCFA)发布了“2023年中国超市TOP100”榜单显示，2023年盒马鲜生销售额590亿元，门店数360家，而京东7FRESH在2023年的销售额仅40亿元，门店数69家。

盒马鲜生和京东7FRESH作为背靠阿里和京东两大金主爸爸的新零售排头兵，为什么经营至今的发展会如此天壤之别呢？在即时零售时代到来的机遇下京东7FRESH还会有机会吗？

所谓“解铃还须系铃人”，要想找到京东7FRESH成长过程存在的问题，我们就必须客观地看待它的发展历程和当时存在的背景，来推断当时它在哪些关键节点上出现了问题，以及对我们的启示价值。

01

回顾京东7FRESH历任

1、京东7FRESH的王笑松时代

2018年1月，京东成立了包含生鲜事业部、消费品事业部及新通路事业部的大快消事业群，王笑松出任总裁。同年1月4日，京东的首家线下生鲜超市7FRESH在北京亦庄大族广场一层开业。当时时任京东集团副总裁、7FRESH总裁的王笑松表示：7FRESH要在2018年年底前开出50家门店，未来3到5年，7FRESH将在全国铺设超过1000家门店。然而到2018年底，7FRESH只开出了10家门店。

王笑松在接手京东生鲜事业部时曾表示：“京东做不好生鲜就没人能做好了”。王笑松对京东7FRESH的发展目标是将京东7FRESH打造成行业内的领先者，通过线上线下一体化的运营模式，提供优质的生鲜产品和服务。然而，豪言犹在耳，现实却打脸。

京东开设7FRESH的主要目的是为了践行京东的无界零售战略，并通过7FRESH的运营经验为线下企业提供全面的赋能。7FRESH作为京东无界零售的落地样板，旨在通过线上线下融合的方式提升零售效率和用户体验。7FRESH不仅提供新鲜的商品，还利用京东的大数据分析和供应链能力，对用户消费进行精准定位，并从京东商城的海量SKU中挑选出最合适的商品池。

王笑松对7FRESH的贡献主要体现在以下几个方面：

1、市场定位和战略规划：王笑松在担任7FRESH的CEO期间，明确了7FRESH的市场定位和发展战略。他强调7FRESH不仅要提供优质的生鲜产品，还要通过线上线下一体化的运营模式，提供全方位的美食体验和解决方案。

2、供应链和品控体系优化：王笑松带领团队梳理供应链、优化后台技术、打磨品控体系。他利用京东大数据分析，构建商圈目标用户完整画像，对用户消费进行精准定位，并从京东商城海量SKU中挑选出最合适的商品池。这些努力不仅提升了7FRESH的产品质量，还为其在全国范围内的布局打下了坚实的基础。

3、技术创新和用户体验提升：王笑松推动了7FRESH在门店“黑科技”方面的应用，如魔镜溯源、刷脸支付、自助结算等。这些技术不仅提升了顾客的购物体验，还通过京东物流的强大能力，提供以门店三公里为半径的最快30分钟送达服务。

京东7FRESH的王笑松时代不及预期的客观原因是：当时的京东7FRESH可以说是众多入局者中最费力的跟跑者。对京东来说，线下零售市场已经晚于竞争对手两年进入，又面对15年未能真正实现盈利的京东，再花费大量成本在回报周期慢的线下零售场景，建立自己的帝国，对内部是一种全方面的考验。

因此，内部不笃定和战略摇摆是造成京东7FRESH发展放缓的第一原因。加上京东7FRESH一直在亏损，在行业和消费者的地位没起来，京东又怎么可能还投入大量资源扶持？所以京东7FRESH内部也一直在动荡。

京东7FRESH的王笑松时代不及预期的主观原因是：摆在7FRESH和王笑松面前的，正是所有线下零售零售商的困扰，即如何打出差异化，这是上到投资人，下到一线员工最关心的一个问题。京东7FRESH作为跟跑者，一直未能想清楚，讲明白这件事情。

据知情人士透露，京东7FRESH当时销售额最好的店是大族广场店，日均销售额也只有50万元，而其他选址差的门店连一半都不到。正因为缺乏独特性，导致门店的吸客能力不足。

2、京东7FRESH的王敬时代

2019年4月，京东启动核心高管轮岗计划，王笑松被调离原岗位，由王敬接任其职位。同年5月30日，京东7FRESH业务负责人王敬首次对外宣布7FRESH超市业态升级MSSM(Meal Solution Supermarket)，而作为业态升级后的首家超市，京东七鲜美食生鲜超市北京首创奥特莱斯店也开始全面对外营业，这是京东7FRESH当时在北京的第7家门店。

王敬当时在接受媒体采访时，首次提出并深度解析了其所主张的7FRESH的“3+3战略”，具体如下：

3个关键战略：

一是优化战略：回归商业本质，针对已有的业务板块进行优化，集中资源和能力实现可持续盈利，包括京东7FRESH美食生鲜超市、京东生鲜。王敬表示，升级后京东七鲜平均开业1.5年可实现盈利，坪效是线下超市的3倍。

二是创新战略：针对京东零售集团的全渠道业务布局，对消费全场景、全渠道、全时段、全业态进行覆盖。除了现有的超市业态七鲜，7FRESH将会推出多种针对不同场景、不同客户、不同时段需求的超市创新业态。

王敬在采访中透露，未来7FRESH将陆续推出四种超市创新业态：一是打造以写字楼为核心的“7范儿”，面积在600~1000㎡，满足白领对餐饮和生鲜的高需求；二是针对社区居民的社区小超市业态“七鲜生活”，面积在200~300m，主打邻居概念与亲近性。王敬表示，未来京东7FRESH还将通过与第三方合作的方式引入另两种新业态，但暂不方便透露。

三是协作战略：7FRESH对京东零售集团全面开放战略的业务落地。7FRESH将与线下零售企业进行深度协作，全面开放技术、供应链和OFC(包括线上运营、一体化营销、业态规划和创新、运营优化)，从而推动全行业的共同发展。

3个核心能力建设：

一是技术中台能力建设：打造全渠道技术解决方案。包括门店运营系统、极智供应链、极智品类管理、极智全渠道营销。构建用户体验最佳、最受用户信赖的全渠道综合零售服务平台(RaaS)。

二是供应链中台能力：持续推进垂直供应链。包括全球直采、关键商品、解决方案、独家和自有品牌。7FRESH直致力于全球生鲜供应链的打造，买手团队会到世界各地网罗全球尖货；京东生鲜已经成为众多品牌商最重要的新品首发平台，甚至是全球独家首发。伴随着消费升级，消费者的需求愈加多样化，生鲜买手会通过大数据分析，联合原产地供应商进行产品分级、定制化包装、衍生品开放，甚至是种植和养殖。

三是业态规划及运营优化能力建设：7FRESH核心构建创新能力。

王敬接任之后，京东7FRESH的开店策略有了一个大的变化，从原来单一的大店模式，开始向多业态发展，甚至释放出会开放加盟的消息。京东对这种非直营模式的官方口径是OFC(Operational Field Consulting)模式，即赋能其他商超。而京东7FRESH也在原来的七鲜超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常购买mini业态的七鲜生活，还有围绕着Office白领场景的七范儿。

而针对京东7FRESH此前公布的5年开设1000家门店的计划，王敬表示：“5年开1000家店这个目标依然可以实现，只是方式变了，不一定是7FRESH自己开，可能是以合作的形式开。”

对于未来开店计划，王敬透露会有三个层面的规划，第一是集中在京津冀地区周边的开店速度不会放缓，第二是长三角将会有新的业态和打法推出，第三是既定地区强调稳步扩张。

王敬对京东7FRESH的贡献主要体现在以下几个方面：

1、业态升级和战略规划：王敬带领京东7FRESH进行了超市业态的全面升级，将其从生鲜超市转变为餐食解决方案超市(MSSM)。这一转变旨在通过全渠道、全场景、全时段的覆盖，更好地服务客户，并推动零售行业的发展。

2、盈利能力和效率提升：经过持续优化，京东7FRESH的七鲜超市平均开业1.5年即可实现盈利，坪效是传统线下超市的3倍。这显示了王敬在优化战略上的成功，使得业务能够快速盈利并提高运营效率。

3、技术创新和供应链优化：王敬强调技术中台和供应链中台的建设，致力于打造全渠道技术解决方案和垂直供应链，以提升7FRESH的核心竞争力。

4、行业合作与开放心态：王敬提出与线下零售企业深度协作，开放技术、供应链和运营优化等方面的资源，推动整个零售行业的共同发展。这种开放的心态和协作精神为7FRESH赢得了行业内外的广泛认可和支持。

5、长期主义哲学：作为深耕零售行业二十余年的行业老兵，王敬信奉“长期主义”这一人生哲学。他认为做零售没有捷径，战略制定要有长远眼光并坚定执行。这种哲学指导了7FRESH的长期发展规划和执行。

单从王敬的战略构想来看，在当时表面上看是没什么问题的，但是他碰到了2019年底的疫情大爆发，疫情的爆发对餐饮及零售行业带来了显著的影响，王敬带领京东7FRESH从生鲜超市转变为餐食解决方案超市(MSSM)这一战略未能及时调整，导致业绩受创。

相比之下，疫情期间线上零售和即时配送服务在疫情期间得到了快速发展。而京东7FRESH却未能及时抓住机遇快速发展，反而是当时被打入绝境的部分前置仓企业稳稳地抓住了“非接触性”服务的需求，新增用户量显著增加，这其中突出的代表企业就是叮咚买菜。并且疫情加速了消费者线上购物习惯的形成，尤其是中老年群体。因此，京东7FRESH错失了一次重大的发展机遇。

3、京东7FRESH的郑锋时代

不过，2020年12月又传出消息，京东7FRESH再次换帅，由郑锋接替王敬担任新的负责人，并在第二年(即2021年)12月京东7FRESH再次发布了新的战略目标：7年内，要跻身中国连锁零售行业的第一阵营。在发布会上，京东7FRESH总裁郑锋也给7FRESH定下了2022年必须要赢的三场战役：服务体验升级战、品质心智进攻战、模式创新突围战。

相应的，为打赢这三场仗，7FRESH也相应调整了战略重心：一是扎根京津冀，守好大本营，争取成为北京地区市民最爱的全渠道超市；二是发力大湾区，以大湾区为南方重心，辐射南方省份。

之所以重点打造京津冀和粤港澳大湾区两大增长极，7FRESH有自己的考量。7FRESH的总部就在北京，供应链基础好，团队能力强，在该地区7FRESH更具先发优势，未来有望成为其发展最快的部分；另一方面，无论是消费能力、消费理念、还是整个供应链的条件，粤港澳大湾区或许能成为7FRESH的第二增长级。

至于郑锋给自己定的2022年必须要赢的三场关键战役具体是：

第一场叫服务体验升级战。郑锋透露7FRESH会开始尝试在30分钟以内，甚至在28分钟以内的履约速度。别小看这2分钟的优化，能成规模地缩短2分钟，靠的一定是硬功夫。这背后是7FRESH今年推出的“店仓一体化”优化项目，通过重新梳理拣货流程和设计拣货环境，缩短拣货员的动线，将60%-70%的单量在不到30米的通道内全部拣完，让捡货更高效，从而提升履约速度。此外还包括一系列的服务标准升级和承诺等。

第二场叫品质心智进攻战。郑锋希望未来消费者能记住，在7FRESH什么品类是TA最喜欢的，什么品类是TA觉得最满意的，同时TA还能说出10-20个单品，这些是TA可以闭着眼睛复购，从来不用担心踩雷，能长期稳定供应的高品质商品。只有打造出这些不可取代的心智商品，7FRESH才能在消费者心中扎下根。

第三场叫模式创新突围战。7FRESH一直在探索各种各样的店型，主力店，卫星店等，目的其实都是一个，既满足目标消费者“大而全”的购物需求，也满足一日三餐的及时性需求，让消费者“尝鲜”更便利。

郑锋透露，7FRESH在2022年将把华北区和华南区作为战略要地，尤其华北区，郑锋说“开店数量，上不封顶”，“只要符合选址要求和供应链覆盖，都可以开”。此外，在京东“以实助实”的发展思路下，7FRESH也是坚定的利他主义者，不断在尝试与各类事业伙伴共建开放共赢的零售新业态。

然而，就在2023年12月，京东7FRESH经营主体再次发生工商变更，郑锋(经理，执行董事)从主要人员中退出，同时退出法定代表人，均由闫小兵接任，京东7FRESH第三次换帅。

那么，郑锋对7FRESH的贡献又有哪些呢？

1、战略调整和聚焦：郑锋上任后，重新梳理了7FRESH的战略，使其更加聚焦。他确定了京津冀和大湾区为两大核心区域，并计划在2022年底前开设超过70家门店，其中80%以上位于这两个区域。此外，他强调未来2-3年内，7FRESH将主要发展自营店铺，以提高效率和稳定性。

?2、效率提升和组织优化：郑锋推动了7FRESH的组织架构扁平化，使得全国七鲜店长的汇报条线与他只差一级，这有助于提高决策效率和运营效率。他还通过大数据和算法优化了拣货流程，提升了门店的履约率和用户体验。

3、业绩增长：在郑锋的领导下，7FRESH的业绩显著提升。2021年4月开始，7FRESH的GMV同比增长超过36%，8月更是同比增长85%。运营超过1年的门店同期可比GMV实现了“六连涨”，到年底7FRESH的GMV接近30亿，比去年同期增长了数倍。

4、创新和合作：郑锋推动了7FRESH在业态上的创新，包括店仓一体化、店中店和异业合作。

正是由于以上贡献，造就郑锋成为7FRESH任期最长的CEO，但是郑锋依然没有解决7FRESH如何打出差异化的问题，而且7FRESH身上沃尔玛大卖场的印记越来越明显，供应链越来越相似，商品结构越来越老气。

因此，有业内人士说郑锋任期7FRESH的增长主要有两个原因：一是管理增效，战略聚焦了；二是7FRESH的基数本来就低。所以，最终郑锋还是没有让京东满意，走人了。

所以，直到今天，京东7FRESH的品牌心智到底是什么？差异化和独特性在哪里？没有一任CEO能讲清楚。这就是京东7FRESH最大的危机。

02

京东7FRESH还有机会吗？

京东7FRESH自2018年开出首家门店后，目前的门店数量只有70+家，今年9月才开始在上海开出第一家超市。相比之下，京东7FRESH的竞争对手盒马鲜生的全国门店数量目前已经突破了400+家，盒马鲜生现在的开店速度、品牌影响力、业务创新、基础设施的搭建上，已经达到一个成熟的品牌地位。

而关于京东7FRESH，乃至京东生鲜业务，究竟想做什么样的事情，以什么作为核心竞争壁垒，可能连7FRESH内部目前都没有达成一个坚定不移的长远目标。至少从以上三任CEO的对外发声来看，我们并没有看到一个清晰的长远发展的战略，其CEO所作所为也仅仅是作为一个职业经理人在企业内部求生存而已。

当前的京东7FRESH需要一个年轻的高人，一个不拘一格、有理想、有抱负的战役攻坚者和未来塑造者，来带领其走入新阶段。京东现有的人和模式，事实已经证明不足以让7FRESH有跨越式的大突破。只是不知道在目前远远落后于市场的现状下，市场和竞对是否留有足够空间和时间给7FRESH。京东7FRESH还有机会吗？

目前京东7FRESH主打的是以线下超市+自营前置仓+电商平台相结合的“店仓云”三位一体的即时零售模式。然而京东7FRESH总是在频繁调整组织架构，频繁换高管，每个高管的战略和管理思路也并不相同，导致7FRESH始终没有一个明确的打法和思路，很多好的想法还没有得到完全贯彻就被再次变更。

这样很难积累起解决即时零售问题的核心能力，所以7FRESH跟友商并不具备差异化竞争优势，没有打造出独特的用户心智。而且不同部门之间的业务有交叉，很难集中力量攻下一个堡垒。

反观目前的盒马鲜生、叮咚买菜等，经过多年的经营沉淀，已经拥有了一批忠实顾客和品牌影响力，京东7FRESH想仅仅通过价格战争夺用户其实很艰难，而且其价格战的持续性也有待观察。

对标盒马鲜生高开低走的7FRESH，从王笑松到王敬再到郑锋，三年里换了三位负责人，期间王笑松2019年4月被调离时，业界还传出了七鲜裁员、京东生鲜与7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。如此频繁的动荡下，7FRESH的定位也模糊不清。那么你认为京东7FRESH还会有机会吗？

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撰文/史努比

编辑/薇薇

曾经的“新零售四少”——盒马鲜生、超级物种、京东7FRESH、苏鲜生，时至今日只剩下盒马鲜生和京东7FRESH，虽然京东7FRESH相比盒马来说只晚了两年，但从目前的规模上来说，已经完全不在一个量级，存在10亿级与100亿级的差距。

根据中国连锁经营协会(CCFA)发布了“2023年中国超市TOP100”榜单显示，2023年盒马鲜生销售额590亿元，门店数360家，而京东7FRESH在2023年的销售额仅40亿元，门店数69家。

盒马鲜生和京东7FRESH作为背靠阿里和京东两大金主爸爸的新零售排头兵，为什么经营至今的发展会如此天壤之别呢？在即时零售时代到来的机遇下京东7FRESH还会有机会吗？

所谓“解铃还须系铃人”，要想找到京东7FRESH成长过程存在的问题，我们就必须客观地看待它的发展历程和当时存在的背景，来推断当时它在哪些关键节点上出现了问题，以及对我们的启示价值。

01

回顾京东7FRESH历任

1、京东7FRESH的王笑松时代

2018年1月，京东成立了包含生鲜事业部、消费品事业部及新通路事业部的大快消事业群，王笑松出任总裁。同年1月4日，京东的首家线下生鲜超市7FRESH在北京亦庄大族广场一层开业。当时时任京东集团副总裁、7FRESH总裁的王笑松表示：7FRESH要在2018年年底前开出50家门店，未来3到5年，7FRESH将在全国铺设超过1000家门店。然而到2018年底，7FRESH只开出了10家门店。

王笑松在接手京东生鲜事业部时曾表示：“京东做不好生鲜就没人能做好了”。王笑松对京东7FRESH的发展目标是将京东7FRESH打造成行业内的领先者，通过线上线下一体化的运营模式，提供优质的生鲜产品和服务。然而，豪言犹在耳，现实却打脸。

京东开设7FRESH的主要目的是为了践行京东的无界零售战略，并通过7FRESH的运营经验为线下企业提供全面的赋能。7FRESH作为京东无界零售的落地样板，旨在通过线上线下融合的方式提升零售效率和用户体验。7FRESH不仅提供新鲜的商品，还利用京东的大数据分析和供应链能力，对用户消费进行精准定位，并从京东商城的海量SKU中挑选出最合适的商品池。

王笑松对7FRESH的贡献主要体现在以下几个方面：

1、市场定位和战略规划：王笑松在担任7FRESH的CEO期间，明确了7FRESH的市场定位和发展战略。他强调7FRESH不仅要提供优质的生鲜产品，还要通过线上线下一体化的运营模式，提供全方位的美食体验和解决方案。

2、供应链和品控体系优化：王笑松带领团队梳理供应链、优化后台技术、打磨品控体系。他利用京东大数据分析，构建商圈目标用户完整画像，对用户消费进行精准定位，并从京东商城海量SKU中挑选出最合适的商品池。这些努力不仅提升了7FRESH的产品质量，还为其在全国范围内的布局打下了坚实的基础。

3、技术创新和用户体验提升：王笑松推动了7FRESH在门店“黑科技”方面的应用，如魔镜溯源、刷脸支付、自助结算等。这些技术不仅提升了顾客的购物体验，还通过京东物流的强大能力，提供以门店三公里为半径的最快30分钟送达服务。

京东7FRESH的王笑松时代不及预期的客观原因是：当时的京东7FRESH可以说是众多入局者中最费力的跟跑者。对京东来说，线下零售市场已经晚于竞争对手两年进入，又面对15年未能真正实现盈利的京东，再花费大量成本在回报周期慢的线下零售场景，建立自己的帝国，对内部是一种全方面的考验。

因此，内部不笃定和战略摇摆是造成京东7FRESH发展放缓的第一原因。加上京东7FRESH一直在亏损，在行业和消费者的地位没起来，京东又怎么可能还投入大量资源扶持？所以京东7FRESH内部也一直在动荡。

京东7FRESH的王笑松时代不及预期的主观原因是：摆在7FRESH和王笑松面前的，正是所有线下零售零售商的困扰，即如何打出差异化，这是上到投资人，下到一线员工最关心的一个问题。京东7FRESH作为跟跑者，一直未能想清楚，讲明白这件事情。

据知情人士透露，京东7FRESH当时销售额最好的店是大族广场店，日均销售额也只有50万元，而其他选址差的门店连一半都不到。正因为缺乏独特性，导致门店的吸客能力不足。

2、京东7FRESH的王敬时代

2019年4月，京东启动核心高管轮岗计划，王笑松被调离原岗位，由王敬接任其职位。同年5月30日，京东7FRESH业务负责人王敬首次对外宣布7FRESH超市业态升级MSSM(Meal Solution Supermarket)，而作为业态升级后的首家超市，京东七鲜美食生鲜超市北京首创奥特莱斯店也开始全面对外营业，这是京东7FRESH当时在北京的第7家门店。

王敬当时在接受媒体采访时，首次提出并深度解析了其所主张的7FRESH的“3+3战略”，具体如下：

3个关键战略：

一是优化战略：回归商业本质，针对已有的业务板块进行优化，集中资源和能力实现可持续盈利，包括京东7FRESH美食生鲜超市、京东生鲜。王敬表示，升级后京东七鲜平均开业1.5年可实现盈利，坪效是线下超市的3倍。

二是创新战略：针对京东零售集团的全渠道业务布局，对消费全场景、全渠道、全时段、全业态进行覆盖。除了现有的超市业态七鲜，7FRESH将会推出多种针对不同场景、不同客户、不同时段需求的超市创新业态。

王敬在采访中透露，未来7FRESH将陆续推出四种超市创新业态：一是打造以写字楼为核心的“7范儿”，面积在600~1000㎡，满足白领对餐饮和生鲜的高需求；二是针对社区居民的社区小超市业态“七鲜生活”，面积在200~300m，主打邻居概念与亲近性。王敬表示，未来京东7FRESH还将通过与第三方合作的方式引入另两种新业态，但暂不方便透露。

三是协作战略：7FRESH对京东零售集团全面开放战略的业务落地。7FRESH将与线下零售企业进行深度协作，全面开放技术、供应链和OFC(包括线上运营、一体化营销、业态规划和创新、运营优化)，从而推动全行业的共同发展。

3个核心能力建设：

一是技术中台能力建设：打造全渠道技术解决方案。包括门店运营系统、极智供应链、极智品类管理、极智全渠道营销。构建用户体验最佳、最受用户信赖的全渠道综合零售服务平台(RaaS)。

二是供应链中台能力：持续推进垂直供应链。包括全球直采、关键商品、解决方案、独家和自有品牌。7FRESH直致力于全球生鲜供应链的打造，买手团队会到世界各地网罗全球尖货；京东生鲜已经成为众多品牌商最重要的新品首发平台，甚至是全球独家首发。伴随着消费升级，消费者的需求愈加多样化，生鲜买手会通过大数据分析，联合原产地供应商进行产品分级、定制化包装、衍生品开放，甚至是种植和养殖。

三是业态规划及运营优化能力建设：7FRESH核心构建创新能力。

王敬接任之后，京东7FRESH的开店策略有了一个大的变化，从原来单一的大店模式，开始向多业态发展，甚至释放出会开放加盟的消息。京东对这种非直营模式的官方口径是OFC(Operational Field Consulting)模式，即赋能其他商超。而京东7FRESH也在原来的七鲜超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常购买mini业态的七鲜生活，还有围绕着Office白领场景的七范儿。

而针对京东7FRESH此前公布的5年开设1000家门店的计划，王敬表示：“5年开1000家店这个目标依然可以实现，只是方式变了，不一定是7FRESH自己开，可能是以合作的形式开。”

对于未来开店计划，王敬透露会有三个层面的规划，第一是集中在京津冀地区周边的开店速度不会放缓，第二是长三角将会有新的业态和打法推出，第三是既定地区强调稳步扩张。

王敬对京东7FRESH的贡献主要体现在以下几个方面：

1、业态升级和战略规划：王敬带领京东7FRESH进行了超市业态的全面升级，将其从生鲜超市转变为餐食解决方案超市(MSSM)。这一转变旨在通过全渠道、全场景、全时段的覆盖，更好地服务客户，并推动零售行业的发展。

2、盈利能力和效率提升：经过持续优化，京东7FRESH的七鲜超市平均开业1.5年即可实现盈利，坪效是传统线下超市的3倍。这显示了王敬在优化战略上的成功，使得业务能够快速盈利并提高运营效率。

3、技术创新和供应链优化：王敬强调技术中台和供应链中台的建设，致力于打造全渠道技术解决方案和垂直供应链，以提升7FRESH的核心竞争力。

4、行业合作与开放心态：王敬提出与线下零售企业深度协作，开放技术、供应链和运营优化等方面的资源，推动整个零售行业的共同发展。这种开放的心态和协作精神为7FRESH赢得了行业内外的广泛认可和支持。

5、长期主义哲学：作为深耕零售行业二十余年的行业老兵，王敬信奉“长期主义”这一人生哲学。他认为做零售没有捷径，战略制定要有长远眼光并坚定执行。这种哲学指导了7FRESH的长期发展规划和执行。

单从王敬的战略构想来看，在当时表面上看是没什么问题的，但是他碰到了2019年底的疫情大爆发，疫情的爆发对餐饮及零售行业带来了显著的影响，王敬带领京东7FRESH从生鲜超市转变为餐食解决方案超市(MSSM)这一战略未能及时调整，导致业绩受创。

相比之下，疫情期间线上零售和即时配送服务在疫情期间得到了快速发展。而京东7FRESH却未能及时抓住机遇快速发展，反而是当时被打入绝境的部分前置仓企业稳稳地抓住了“非接触性”服务的需求，新增用户量显著增加，这其中突出的代表企业就是叮咚买菜。并且疫情加速了消费者线上购物习惯的形成，尤其是中老年群体。因此，京东7FRESH错失了一次重大的发展机遇。

3、京东7FRESH的郑锋时代

不过，2020年12月又传出消息，京东7FRESH再次换帅，由郑锋接替王敬担任新的负责人，并在第二年(即2021年)12月京东7FRESH再次发布了新的战略目标：7年内，要跻身中国连锁零售行业的第一阵营。在发布会上，京东7FRESH总裁郑锋也给7FRESH定下了2022年必须要赢的三场战役：服务体验升级战、品质心智进攻战、模式创新突围战。

相应的，为打赢这三场仗，7FRESH也相应调整了战略重心：一是扎根京津冀，守好大本营，争取成为北京地区市民最爱的全渠道超市；二是发力大湾区，以大湾区为南方重心，辐射南方省份。

之所以重点打造京津冀和粤港澳大湾区两大增长极，7FRESH有自己的考量。7FRESH的总部就在北京，供应链基础好，团队能力强，在该地区7FRESH更具先发优势，未来有望成为其发展最快的部分；另一方面，无论是消费能力、消费理念、还是整个供应链的条件，粤港澳大湾区或许能成为7FRESH的第二增长级。

至于郑锋给自己定的2022年必须要赢的三场关键战役具体是：

第一场叫服务体验升级战。郑锋透露7FRESH会开始尝试在30分钟以内，甚至在28分钟以内的履约速度。别小看这2分钟的优化，能成规模地缩短2分钟，靠的一定是硬功夫。这背后是7FRESH今年推出的“店仓一体化”优化项目，通过重新梳理拣货流程和设计拣货环境，缩短拣货员的动线，将60%-70%的单量在不到30米的通道内全部拣完，让捡货更高效，从而提升履约速度。此外还包括一系列的服务标准升级和承诺等。

第二场叫品质心智进攻战。郑锋希望未来消费者能记住，在7FRESH什么品类是TA最喜欢的，什么品类是TA觉得最满意的，同时TA还能说出10-20个单品，这些是TA可以闭着眼睛复购，从来不用担心踩雷，能长期稳定供应的高品质商品。只有打造出这些不可取代的心智商品，7FRESH才能在消费者心中扎下根。

第三场叫模式创新突围战。7FRESH一直在探索各种各样的店型，主力店，卫星店等，目的其实都是一个，既满足目标消费者“大而全”的购物需求，也满足一日三餐的及时性需求，让消费者“尝鲜”更便利。

郑锋透露，7FRESH在2022年将把华北区和华南区作为战略要地，尤其华北区，郑锋说“开店数量，上不封顶”，“只要符合选址要求和供应链覆盖，都可以开”。此外，在京东“以实助实”的发展思路下，7FRESH也是坚定的利他主义者，不断在尝试与各类事业伙伴共建开放共赢的零售新业态。

然而，就在2023年12月，京东7FRESH经营主体再次发生工商变更，郑锋(经理，执行董事)从主要人员中退出，同时退出法定代表人，均由闫小兵接任，京东7FRESH第三次换帅。

那么，郑锋对7FRESH的贡献又有哪些呢？

1、战略调整和聚焦：郑锋上任后，重新梳理了7FRESH的战略，使其更加聚焦。他确定了京津冀和大湾区为两大核心区域，并计划在2022年底前开设超过70家门店，其中80%以上位于这两个区域。此外，他强调未来2-3年内，7FRESH将主要发展自营店铺，以提高效率和稳定性。

?2、效率提升和组织优化：郑锋推动了7FRESH的组织架构扁平化，使得全国七鲜店长的汇报条线与他只差一级，这有助于提高决策效率和运营效率。他还通过大数据和算法优化了拣货流程，提升了门店的履约率和用户体验。

3、业绩增长：在郑锋的领导下，7FRESH的业绩显著提升。2021年4月开始，7FRESH的GMV同比增长超过36%，8月更是同比增长85%。运营超过1年的门店同期可比GMV实现了“六连涨”，到年底7FRESH的GMV接近30亿，比去年同期增长了数倍。

4、创新和合作：郑锋推动了7FRESH在业态上的创新，包括店仓一体化、店中店和异业合作。

正是由于以上贡献，造就郑锋成为7FRESH任期最长的CEO，但是郑锋依然没有解决7FRESH如何打出差异化的问题，而且7FRESH身上沃尔玛大卖场的印记越来越明显，供应链越来越相似，商品结构越来越老气。

因此，有业内人士说郑锋任期7FRESH的增长主要有两个原因：一是管理增效，战略聚焦了；二是7FRESH的基数本来就低。所以，最终郑锋还是没有让京东满意，走人了。

所以，直到今天，京东7FRESH的品牌心智到底是什么？差异化和独特性在哪里？没有一任CEO能讲清楚。这就是京东7FRESH最大的危机。

02

京东7FRESH还有机会吗？

京东7FRESH自2018年开出首家门店后，目前的门店数量只有70+家，今年9月才开始在上海开出第一家超市。相比之下，京东7FRESH的竞争对手盒马鲜生的全国门店数量目前已经突破了400+家，盒马鲜生现在的开店速度、品牌影响力、业务创新、基础设施的搭建上，已经达到一个成熟的品牌地位。

而关于京东7FRESH，乃至京东生鲜业务，究竟想做什么样的事情，以什么作为核心竞争壁垒，可能连7FRESH内部目前都没有达成一个坚定不移的长远目标。至少从以上三任CEO的对外发声来看，我们并没有看到一个清晰的长远发展的战略，其CEO所作所为也仅仅是作为一个职业经理人在企业内部求生存而已。

当前的京东7FRESH需要一个年轻的高人，一个不拘一格、有理想、有抱负的战役攻坚者和未来塑造者，来带领其走入新阶段。京东现有的人和模式，事实已经证明不足以让7FRESH有跨越式的大突破。只是不知道在目前远远落后于市场的现状下，市场和竞对是否留有足够空间和时间给7FRESH。京东7FRESH还有机会吗？

目前京东7FRESH主打的是以线下超市+自营前置仓+电商平台相结合的“店仓云”三位一体的即时零售模式。然而京东7FRESH总是在频繁调整组织架构，频繁换高管，每个高管的战略和管理思路也并不相同，导致7FRESH始终没有一个明确的打法和思路，很多好的想法还没有得到完全贯彻就被再次变更。

这样很难积累起解决即时零售问题的核心能力，所以7FRESH跟友商并不具备差异化竞争优势，没有打造出独特的用户心智。而且不同部门之间的业务有交叉，很难集中力量攻下一个堡垒。

反观目前的盒马鲜生、叮咚买菜等，经过多年的经营沉淀，已经拥有了一批忠实顾客和品牌影响力，京东7FRESH想仅仅通过价格战争夺用户其实很艰难，而且其价格战的持续性也有待观察。

对标盒马鲜生高开低走的7FRESH，从王笑松到王敬再到郑锋，三年里换了三位负责人，期间王笑松2019年4月被调离时，业界还传出了七鲜裁员、京东生鲜与7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。如此频繁的动荡下，7FRESH的定位也模糊不清。那么你认为京东7FRESH还会有机会吗？

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