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公司最重要的资产，不是厂房、设备和技术，而是人。
正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所说：“世界上所有精明的战略和先进的技术都毫无用处，除非你能找人实现它。”
人才非常重要，很多公司有人才，却没有让人才发挥出该有的作用，导致人才被浪费了。或者有人才却留不住，非常可惜。所以从这个维度来说，人才不是核心竞争力，机制才是。
因此，要做好人才的选用育留机制，从而发挥出组织的力量。
选得准
因此，一定要选对人，选准人。那么，该怎么做？
企业发展阶段不同，初创期、发展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根据胜任力和人才画像来进行招聘。
1.胜任力模型
胜任力模型，分为3个部分。
通用胜任力。即这个人具备的职业素养，比如说这个人是金融风控师，那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。
核心胜任力。即一个人底层的人品和价值观。有时候一个人非常优秀，但是你留不住，就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。
岗位胜任力。这是硬性要求，就是这个人的工作能力跟现在这个岗位的匹配度。
2.人才画像
人才画像分为两个部分，冰山上和冰山下。
冰山上面的特质，能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的，在哪些公司工作过，做过哪些项目，看他的简历就可以大致得出结论。
冰山下面的特质，无法直接看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力，包括团队的配合能力等等，这些东西在冰山下，也就是软性要素。
所以，你招不同层级的管理者，招不同岗位的人，要求都是不一样的。
比如：
什么样的人可以做供应链老大？
什么样的人可以做销售主管？
什么样的人可以做中后台负责人？
什么样的人适合做销售、做运营？
其实都有模型、工具和方法，我在《选人用人19讲》中全讲到过，而且还有案例分析，在这里就不再赘述。
你知道怎么招人，就可以拿着尺子量。千万不要觉得麻烦，你在招人上多下功夫，管理就能少折腾。
用得好
选准了人，我们还要用得好。在用人时，你要满足这3个条件。
1.人尽其才
很多公司，其实是有人才的，但不会用，结果就造成了人才的浪费。
因此，用人一定要做到人尽其才，所以我也经常说：就算你什么本事也没有，至少也要把合适的人放在合适的位置上。
人尽其才背后的意思，就是每一个人都不是圣贤，都有长处和短处，用人时一定要避人之短，用人所长。
2.能上能下
什么是能上能下呢？就是员工在这家公司里干得好是能被识别出来的，而且也有上升的通道，不需要通过跳槽来实现职级的上升。
对于不太胜任的人，也能做到缩小用，避免酿成特别大的风险。
核心就是要将能上能下做到常态化。
3.责权对等
在《赋能》一书中，作者写道：“赋能的本质，就是将权力和责任下放给团队成员，让他们成为工作的主人。”
所以，在可授权的地方，一定要大胆授权。但在有些企业中，决策授权时，权责不对等。经常是能做主的不负责；具体负责的又做不了主。
最后的现象就是把事情做好了，功劳记在做主的人身上。一旦事情没做好，就把过错推给执行的人。
这样做是不对的，一定要做到责权对等。
你能把人用对，把人用好，就能创造业绩。
长得快
哲学家康德说：“人就是目的本身，任何时候都不能当做工具。”
我们不能只用人，对人极限压榨。而是要在用的过程中、培养人，让他既能符合企业的用人需求，个人又能实现成长， 做到双赢。
因此，一定要做这3件事。
1.领导梯队
根据彼得原理：员工在企业中，会被不断提拔到他所不能胜任的地位。
很多人虽然在工作岗位上，其实是“大胆使用”的结果。因此要根据员工所处的层级，从工作理念、领导技能、时间管理3个维进行针对性培养，帮助他们快速成长起来，做到胜任。
2.师徒传承
所谓“真传一句话，假传万卷书”，一个人的真功夫往往就是他在一处要害，能做到稳准狠。
通过传帮带，徒弟就能学到精髓，并且做到传承和发扬。
师徒制，解决的不仅仅是徒弟能力提升问题，也能带动师傅不断思考，从而实现能力的螺旋式上升。
3.适当轮岗
任正非说：“经过轮岗的历练，只要某一岗位需要有人顶上去，顶上去的人就能创造价值。”
轮岗，不仅能实现企业有人可用，还可以拓宽轮岗人员的职业宽度。
通常来说，轮岗主要集中在中高层，经过轮岗的历练，培养出通才型领导。但不是所有的岗位都可以轮岗，比如技术老大就不建议轮岗。
通过培养，可以让人长得快、长得好。一家企业能源源不断地培养人才，这家公司才会有前途。
留得住
最后，我们还要把高绩效人才留住，那么该怎么办？你要让他们赚到钱，还不能让他们的心受委屈，我认为这2个点很重要。
1.公正比公平重要
在分配的时候，有一个原则，叫做公正比公平重要。
什么意思呢？举个例子，比如到了年底了，决定给公司里的每一个人年终奖，都给一个月工资。有比没有强，而且每个人都有。看上去是“公平”的，但不公正。因为每个人的贡献是不一样的，有的人干得好，有的人干得差，但拿得却是一样多的，这时候优秀的那一个，就会觉得不公正。
所以，我们一定要有绩效管理制度，分清楚团队中的271，知道谁是20%的优秀员工，谁是70%的老黄牛员工，谁是10%的末位员工。
分清楚之后，对真正能干的，要大力奖励，让他们能得到短期回报或者长期回报。当付出最多的人，得到了合理的回报，他们就会觉得受到了尊重，会愿意留下来。
2.满足员工的成长感
员工是有成长需求的，满足他的成长感，也是保留员工的一种方式。
越是优秀的员工，越是有着清晰的目标和规划，如果优秀的员工在一家公司长期得不到成长，就有可能离开公司，从而造成公司的人才流失。
因此，无论公司规模大小，公司都要抽出一定的时间来对其进行相关的培训，帮助他们能实现自我提升，有持续成长的感觉，并且通过努力去接近自己的目标。
另外，公司要保留员工，除了要让他们能赚到钱，并且有成长，还要有好的文化氛围，越来越多的年轻人将文化氛围当成了第一选项，因此你也要打造好的文化氛围，让大家快乐工作。
总结一下，人才不是核心竞争力，机制才是。做好人才的“选用育留”机制，企业才会迸发出活力，做到可持续发展。
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公司最重要的资产，不是厂房、设备和技术，而是人。
正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所说：“世界上所有精明的战略和先进的技术都毫无用处，除非你能找人实现它。”
人才非常重要，很多公司有人才，却没有让人才发挥出该有的作用，导致人才被浪费了。或者有人才却留不住，非常可惜。所以从这个维度来说，人才不是核心竞争力，机制才是。
因此，要做好人才的选用育留机制，从而发挥出组织的力量。
选得准
因此，一定要选对人，选准人。那么，该怎么做？
企业发展阶段不同，初创期、发展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根据胜任力和人才画像来进行招聘。
1.胜任力模型
胜任力模型，分为3个部分。
通用胜任力。即这个人具备的职业素养，比如说这个人是金融风控师，那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。
核心胜任力。即一个人底层的人品和价值观。有时候一个人非常优秀，但是你留不住，就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。
岗位胜任力。这是硬性要求，就是这个人的工作能力跟现在这个岗位的匹配度。
2.人才画像
人才画像分为两个部分，冰山上和冰山下。
冰山上面的特质，能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的，在哪些公司工作过，做过哪些项目，看他的简历就可以大致得出结论。
冰山下面的特质，无法直接看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力，包括团队的配合能力等等，这些东西在冰山下，也就是软性要素。
所以，你招不同层级的管理者，招不同岗位的人，要求都是不一样的。
比如：
什么样的人可以做供应链老大？
什么样的人可以做销售主管？
什么样的人可以做中后台负责人？
什么样的人适合做销售、做运营？
其实都有模型、工具和方法，我在《选人用人19讲》中全讲到过，而且还有案例分析，在这里就不再赘述。
你知道怎么招人，就可以拿着尺子量。千万不要觉得麻烦，你在招人上多下功夫，管理就能少折腾。
用得好
选准了人，我们还要用得好。在用人时，你要满足这3个条件。
1.人尽其才
很多公司，其实是有人才的，但不会用，结果就造成了人才的浪费。
因此，用人一定要做到人尽其才，所以我也经常说：就算你什么本事也没有，至少也要把合适的人放在合适的位置上。
人尽其才背后的意思，就是每一个人都不是圣贤，都有长处和短处，用人时一定要避人之短，用人所长。
2.能上能下
什么是能上能下呢？就是员工在这家公司里干得好是能被识别出来的，而且也有上升的通道，不需要通过跳槽来实现职级的上升。
对于不太胜任的人，也能做到缩小用，避免酿成特别大的风险。
核心就是要将能上能下做到常态化。
3.责权对等
在《赋能》一书中，作者写道：“赋能的本质，就是将权力和责任下放给团队成员，让他们成为工作的主人。”
所以，在可授权的地方，一定要大胆授权。但在有些企业中，决策授权时，权责不对等。经常是能做主的不负责；具体负责的又做不了主。
最后的现象就是把事情做好了，功劳记在做主的人身上。一旦事情没做好，就把过错推给执行的人。
这样做是不对的，一定要做到责权对等。
你能把人用对，把人用好，就能创造业绩。
长得快
哲学家康德说：“人就是目的本身，任何时候都不能当做工具。”
我们不能只用人，对人极限压榨。而是要在用的过程中、培养人，让他既能符合企业的用人需求，个人又能实现成长， 做到双赢。
因此，一定要做这3件事。
1.领导梯队
根据彼得原理：员工在企业中，会被不断提拔到他所不能胜任的地位。
很多人虽然在工作岗位上，其实是“大胆使用”的结果。因此要根据员工所处的层级，从工作理念、领导技能、时间管理3个维进行针对性培养，帮助他们快速成长起来，做到胜任。
2.师徒传承
所谓“真传一句话，假传万卷书”，一个人的真功夫往往就是他在一处要害，能做到稳准狠。
通过传帮带，徒弟就能学到精髓，并且做到传承和发扬。
师徒制，解决的不仅仅是徒弟能力提升问题，也能带动师傅不断思考，从而实现能力的螺旋式上升。
3.适当轮岗
任正非说：“经过轮岗的历练，只要某一岗位需要有人顶上去，顶上去的人就能创造价值。”
轮岗，不仅能实现企业有人可用，还可以拓宽轮岗人员的职业宽度。
通常来说，轮岗主要集中在中高层，经过轮岗的历练，培养出通才型领导。但不是所有的岗位都可以轮岗，比如技术老大就不建议轮岗。
通过培养，可以让人长得快、长得好。一家企业能源源不断地培养人才，这家公司才会有前途。
留得住
最后，我们还要把高绩效人才留住，那么该怎么办？你要让他们赚到钱，还不能让他们的心受委屈，我认为这2个点很重要。
1.公正比公平重要
在分配的时候，有一个原则，叫做公正比公平重要。
什么意思呢？举个例子，比如到了年底了，决定给公司里的每一个人年终奖，都给一个月工资。有比没有强，而且每个人都有。看上去是“公平”的，但不公正。因为每个人的贡献是不一样的，有的人干得好，有的人干得差，但拿得却是一样多的，这时候优秀的那一个，就会觉得不公正。
所以，我们一定要有绩效管理制度，分清楚团队中的271，知道谁是20%的优秀员工，谁是70%的老黄牛员工，谁是10%的末位员工。
分清楚之后，对真正能干的，要大力奖励，让他们能得到短期回报或者长期回报。当付出最多的人，得到了合理的回报，他们就会觉得受到了尊重，会愿意留下来。
2.满足员工的成长感
员工是有成长需求的，满足他的成长感，也是保留员工的一种方式。
越是优秀的员工，越是有着清晰的目标和规划，如果优秀的员工在一家公司长期得不到成长，就有可能离开公司，从而造成公司的人才流失。
因此，无论公司规模大小，公司都要抽出一定的时间来对其进行相关的培训，帮助他们能实现自我提升，有持续成长的感觉，并且通过努力去接近自己的目标。
另外，公司要保留员工，除了要让他们能赚到钱，并且有成长，还要有好的文化氛围，越来越多的年轻人将文化氛围当成了第一选项，因此你也要打造好的文化氛围，让大家快乐工作。
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