第一点，我觉得比较重要的是，在做出海的时候要先人后事。

因为往海外去走，一定会面临很长的链条和很多琐屑的事，包括怎么整理供应链，怎么分配利润，做好全球的物流，包括做好整个海外的渠道建设，都是特别难的，所以我们要先人后事。

而且在选人、用人的过程中，创始人一定要做到对自己、对企业、对员工坦诚。如果你都没有办法对自己坦诚，去看待我们面临的一些问题，去解决问题，找到一些主要的矛盾去攻克它，只会越走越歪。

第二个点比较重要的，我觉得是人事匹配。

举个例子，经常有人问我，“很多优秀的中国公司在出海时为什么做不好？”因为很多老板愿意把证明过自己的精兵强将派到海外去，但是选人过程中的决策依据在于调配员工的过往业绩能力。

但过程中往往忽略了一点，那就是国内电商是一个秩序化的市场，我们只要弄明白中间的一些运营玩法、找到一些主播，就可以快速放大销量。但是海外电商平台和内容平台的逻辑和国内有很大区别，0-1的过程中，物流仓储、财税合规等支持性业务也需要大量知识储备。我们在筛选海外业务负责人的时候，需要考虑这个人是否具备在陌生环境下攻克市场的能力。

在考虑人事匹配的时候， 还需要考虑市场的阶段性。

如果我们做的是一个增长型的市场，像亚马逊早期，只要你有货就能卖，就能挣钱，而且汇率特别好，这时候我们就应该快速获取市场规模、占领渠道和用户心智。当品类的增速放缓、竞争重心转移到产品和技术，我们就需要考虑高管团队对于研发创新的理解能力，以及深度洞察用户需求的能力，比如是否具备同理心。

第一点，我觉得比较重要的是，在做出海的时候要先人后事。

因为往海外去走，一定会面临很长的链条和很多琐屑的事，包括怎么整理供应链，怎么分配利润，做好全球的物流，包括做好整个海外的渠道建设，都是特别难的，所以我们要先人后事。

而且在选人、用人的过程中，创始人一定要做到对自己、对企业、对员工坦诚。如果你都没有办法对自己坦诚，去看待我们面临的一些问题，去解决问题，找到一些主要的矛盾去攻克它，只会越走越歪。

第二个点比较重要的，我觉得是人事匹配。

举个例子，经常有人问我，“很多优秀的中国公司在出海时为什么做不好？”因为很多老板愿意把证明过自己的精兵强将派到海外去，但是选人过程中的决策依据在于调配员工的过往业绩能力。

但过程中往往忽略了一点，那就是国内电商是一个秩序化的市场，我们只要弄明白中间的一些运营玩法、找到一些主播，就可以快速放大销量。但是海外电商平台和内容平台的逻辑和国内有很大区别，0-1的过程中，物流仓储、财税合规等支持性业务也需要大量知识储备。我们在筛选海外业务负责人的时候，需要考虑这个人是否具备在陌生环境下攻克市场的能力。

在考虑人事匹配的时候， 还需要考虑市场的阶段性。

如果我们做的是一个增长型的市场，像亚马逊早期，只要你有货就能卖，就能挣钱，而且汇率特别好，这时候我们就应该快速获取市场规模、占领渠道和用户心智。当品类的增速放缓、竞争重心转移到产品和技术，我们就需要考虑高管团队对于研发创新的理解能力，以及深度洞察用户需求的能力，比如是否具备同理心。