校审丨张雨薇 排版丨葛畅
前段时间，笔者和某休食经销大商交流，听到一种非常有意思的解读：经销商兄弟，在直面当下卷的市场竞争，要想清楚究竟在卷什么？是产品？是价格？
都不是，卷的是生存能力。
经销商当下面临的惨状，不过多描述，主要压力：一是传统终端渠道的衰败，生意被新零售渠道瓜分，另一个是品牌方有增长压力，不断压货。
在这两重压力之下，经销商太难了！很多人说，经销商没有前途。
但笔者认为，经销生意依然大有可为，关键是，你要构建新的经销生意的能力模型。
“全产业链”视角看问题
对于当下这种市场环境，经销商必须具备“全产业链”视角去理解问题，且必须要有无比清楚的认知。
零售剧变，效率迭代，秩序重构，大量出清。
新零售渠道，无论是折扣零售，还是会员超市，甚至是即时零售，增长虽然很快，但主要矛盾都不在创造市场新增量，而是在市场中做更聚焦更高效率的交付。
这些新零售的增长，某种程度是时代做出的选择，是经济大环境下筛出来的模式。因为消费大盘就那样了，处于式微的趋势。
缩量时代下的快消市场，每个环节都在变化，环环相扣
市场不创造新增量，那就必然会在存量之间做迁移。存量迁移，就需要效率来驱动。
简单来说，针对消费群体的分级，做更聚焦针对性的交付。
比如，山姆这种精品生意的火爆，是聚焦于中产、家庭属性的消费者做针对性交付。这批消费群体并没有变大（甚至在萎缩），只是之前没有服务好。现在服务好了，生意也就好了。
大抵其他增长好的零售业态，也是如此。
这种市场存量的迁移，筛选出更有效率的零售业态，自然带动全产业的效率迭代，经销商也一样，没效率的会被出清。
这个出清过程，必然是竞争性淘汰的过程。
至于这个过程会淘汰多少经销商，笔者在《聊聊流通：零售折扣时代，三座大山将压垮一大批经销商》中做过测算，3-5年内，会有超过50%的经销商被出清。
面对如此情况，我想经销商确实需要放弃诸如市场回暖之类不切实际的幻想，做好卷生存能力的战斗准备。
断臂求生，砍掉高危渠道和品牌
卷本身就是“伤敌一千，自损八百”的过程。无论多大规模的经销商，都不好过。
笔者认识不少大商朋友，当下和品牌方谈合作算账的时候，主动把毛利控制在10%、净利控制在2%以内。用他们的话来理解，现在太卷了，自己不把价格控制到这个水平，别人就会来抢生意。
很多动作不得不做，甚至得做的果断，否则很可能就被卷到被动。
下面主要针对经销商面临的两个共性问题（传统零售客户衰退，品牌方压货），简单说说。
传统零售客户衰退，特别是区域性KA和CVS，有些甚至生意下滑到令人夸张的地步。老经销商一定深有感触。
虽然很多传统零售商也在求变，笔者在《零售行业生死时速，传统零售商求变》一文中有详细描述。但坦白说，转型成功的终究是少数，大部分传统零售企业必然会被淘汰。
中国零售发展史就是一个渠道多元化、分散化的过程，必然会竞争性淘汰
这个服务过程中，经销商会遇到几个麻烦：
1. 客户账期越来越差，甚至结款金额越来越不理想； 2. 为拉动销配合客户各种活动，效果不如意，费比差； 3. 终端跑不动还需要配合品牌方处理临期货，费人费力…
零售客户生意不理想，经销商想尽一切办法只能延缓颓势而不能改变。最后一年到头来算账大概率亏，哪怕微利也是提心吊胆。
这种情况，哪怕不坏账，资金的使用效率也越来越差。一定要果断认怂抽身，否则无异于慢性自杀。
另一头，品牌方向来对保持增长有执念。为了增长不断给经销商压货，或者设计非常复杂的坎级返点和费用补贴游戏规则。
下游货动销出现了问题，但是品牌方想找出路，所以把风险大头转移给了经销商。
但坦白说，现在这种卷，是到了一种非常精细的程度，通货动销出现问题，大概率是品牌方产品定价、内容物、渠道匹配度等一系列问题没处理好的结果，很难说是经销商的问题。
经销商最多只能想办法开更多不同类型的客户，但如果产品本身存在渠道匹配之类的问题，铺货下去没有回转，那也无力回天。
很多品牌方没有意识到问题的关键，特别是针对零售客户提出的一些需求，无法做到定制化解决，而只是想通过各种方式把风险转移。经销商需要慎重考虑，哪怕曾经合作赚到过钱，哪怕是大品牌。
当下环境，有什么比留在牌桌上继续做生意更重要？
想清楚经销生意的能力模型是什么
以上，仅仅能保证经销商控制风险，但想要在当下做好经销生意，还是需要从底层想清楚经销商到底赚的是什么钱。
首先必须明确，中国的快消品市场，终究离不开具备产业价值的经销商。
市场只是在出清低效率的经销商，不是在否认经销商存在的价值。
笔者在《零售游戏规则改变，经销商生意也变了》一文中有提出过，目前大部分经销商赚到的利差，是承担“垫资+物流”产业职能的市场定价结果。
过往20多年的快消市场，这种模式运行似乎并没有问题。但是当下的变化，使得我们不得不重新审视，仅仅如此还不够。
摘自《“供价与经销商同价，零售定价不受限制”，永辉、家家悦等强推「裸采」》
为了妥协价格，零售企业采购游戏规则发生变化，导致“垫资”的产业职能在不断弱化甚至消失。
从产业价值来说，经销商原本就是薄利，如此再一收缩，基本无利可图。
但还是那句话，中国的快消品市场，终究离不开具备产业价值的经销商。垫资的赚钱效应在弱化，就需要从新的产业职能入手，挖掘新的机会。
根据笔者当下观察，大部分转型顺利并且良性增长的经销商几乎两种选择：
1. 扩充自身角色，承担厂商或者零售商的职能； 2. 扩充自身能力，具备买手和组货能力，成为服务型经销商。
经销生意能力模型的扩展（角色延展or能力延展）
对于角色延展而言，经销商不再仅仅是经销商，开始涉足制造（控制生产工厂）或零售（开店、零批一体化）环节，赚取经销之外的产业价值。
当然，这种上下游延伸，对经销商的实力和能力要求更高。
对大部分经销商而言，还是需要考虑如何更有价值的服务好零售客户。
关于“买手”和“组货”的产业职能，本身是针对不同零售客户所延展掌握的能力，具体内容在《零售游戏规则改变，经销商生意也变了》一文有详细阐述。
简单来说，“买手”是成为大零售商的外部采购职能，帮助加速迭代优化商品货盘；“组货”是成为小零售商的外部采购职能，帮助解决整体货盘输出方案。
核心是：跳出只是比拼供货价的纯粹卷，围绕货的问题，给零售客户提供更有价值的服务。
只有帮助客户（零售商）解决它客户（消费者）的问题，这种2B生意才有更稳定的长期价值。
想清楚生意的能力模型，做有价值的产业伙伴。
经销生意依然大有可为！
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校审丨张雨薇 排版丨葛畅
前段时间，笔者和某休食经销大商交流，听到一种非常有意思的解读：经销商兄弟，在直面当下卷的市场竞争，要想清楚究竟在卷什么？是产品？是价格？
都不是，卷的是生存能力。
经销商当下面临的惨状，不过多描述，主要压力：一是传统终端渠道的衰败，生意被新零售渠道瓜分，另一个是品牌方有增长压力，不断压货。
在这两重压力之下，经销商太难了！很多人说，经销商没有前途。
但笔者认为，经销生意依然大有可为，关键是，你要构建新的经销生意的能力模型。
“全产业链”视角看问题
对于当下这种市场环境，经销商必须具备“全产业链”视角去理解问题，且必须要有无比清楚的认知。
零售剧变，效率迭代，秩序重构，大量出清。
新零售渠道，无论是折扣零售，还是会员超市，甚至是即时零售，增长虽然很快，但主要矛盾都不在创造市场新增量，而是在市场中做更聚焦更高效率的交付。
这些新零售的增长，某种程度是时代做出的选择，是经济大环境下筛出来的模式。因为消费大盘就那样了，处于式微的趋势。
缩量时代下的快消市场，每个环节都在变化，环环相扣
市场不创造新增量，那就必然会在存量之间做迁移。存量迁移，就需要效率来驱动。
简单来说，针对消费群体的分级，做更聚焦针对性的交付。
比如，山姆这种精品生意的火爆，是聚焦于中产、家庭属性的消费者做针对性交付。这批消费群体并没有变大（甚至在萎缩），只是之前没有服务好。现在服务好了，生意也就好了。
大抵其他增长好的零售业态，也是如此。
这种市场存量的迁移，筛选出更有效率的零售业态，自然带动全产业的效率迭代，经销商也一样，没效率的会被出清。
这个出清过程，必然是竞争性淘汰的过程。
至于这个过程会淘汰多少经销商，笔者在《聊聊流通：零售折扣时代，三座大山将压垮一大批经销商》中做过测算，3-5年内，会有超过50%的经销商被出清。
面对如此情况，我想经销商确实需要放弃诸如市场回暖之类不切实际的幻想，做好卷生存能力的战斗准备。
断臂求生，砍掉高危渠道和品牌
卷本身就是“伤敌一千，自损八百”的过程。无论多大规模的经销商，都不好过。
笔者认识不少大商朋友，当下和品牌方谈合作算账的时候，主动把毛利控制在10%、净利控制在2%以内。用他们的话来理解，现在太卷了，自己不把价格控制到这个水平，别人就会来抢生意。
很多动作不得不做，甚至得做的果断，否则很可能就被卷到被动。
下面主要针对经销商面临的两个共性问题（传统零售客户衰退，品牌方压货），简单说说。
传统零售客户衰退，特别是区域性KA和CVS，有些甚至生意下滑到令人夸张的地步。老经销商一定深有感触。
虽然很多传统零售商也在求变，笔者在《零售行业生死时速，传统零售商求变》一文中有详细描述。但坦白说，转型成功的终究是少数，大部分传统零售企业必然会被淘汰。
中国零售发展史就是一个渠道多元化、分散化的过程，必然会竞争性淘汰
这个服务过程中，经销商会遇到几个麻烦：
1. 客户账期越来越差，甚至结款金额越来越不理想； 2. 为拉动销配合客户各种活动，效果不如意，费比差； 3. 终端跑不动还需要配合品牌方处理临期货，费人费力…
零售客户生意不理想，经销商想尽一切办法只能延缓颓势而不能改变。最后一年到头来算账大概率亏，哪怕微利也是提心吊胆。
这种情况，哪怕不坏账，资金的使用效率也越来越差。一定要果断认怂抽身，否则无异于慢性自杀。
另一头，品牌方向来对保持增长有执念。为了增长不断给经销商压货，或者设计非常复杂的坎级返点和费用补贴游戏规则。
下游货动销出现了问题，但是品牌方想找出路，所以把风险大头转移给了经销商。
但坦白说，现在这种卷，是到了一种非常精细的程度，通货动销出现问题，大概率是品牌方产品定价、内容物、渠道匹配度等一系列问题没处理好的结果，很难说是经销商的问题。
经销商最多只能想办法开更多不同类型的客户，但如果产品本身存在渠道匹配之类的问题，铺货下去没有回转，那也无力回天。
很多品牌方没有意识到问题的关键，特别是针对零售客户提出的一些需求，无法做到定制化解决，而只是想通过各种方式把风险转移。经销商需要慎重考虑，哪怕曾经合作赚到过钱，哪怕是大品牌。
当下环境，有什么比留在牌桌上继续做生意更重要？
想清楚经销生意的能力模型是什么
以上，仅仅能保证经销商控制风险，但想要在当下做好经销生意，还是需要从底层想清楚经销商到底赚的是什么钱。
首先必须明确，中国的快消品市场，终究离不开具备产业价值的经销商。
市场只是在出清低效率的经销商，不是在否认经销商存在的价值。
笔者在《零售游戏规则改变，经销商生意也变了》一文中有提出过，目前大部分经销商赚到的利差，是承担“垫资+物流”产业职能的市场定价结果。
过往20多年的快消市场，这种模式运行似乎并没有问题。但是当下的变化，使得我们不得不重新审视，仅仅如此还不够。
摘自《“供价与经销商同价，零售定价不受限制”，永辉、家家悦等强推「裸采」》
为了妥协价格，零售企业采购游戏规则发生变化，导致“垫资”的产业职能在不断弱化甚至消失。
从产业价值来说，经销商原本就是薄利，如此再一收缩，基本无利可图。
但还是那句话，中国的快消品市场，终究离不开具备产业价值的经销商。垫资的赚钱效应在弱化，就需要从新的产业职能入手，挖掘新的机会。
根据笔者当下观察，大部分转型顺利并且良性增长的经销商几乎两种选择：
1. 扩充自身角色，承担厂商或者零售商的职能； 2. 扩充自身能力，具备买手和组货能力，成为服务型经销商。
经销生意能力模型的扩展（角色延展or能力延展）
对于角色延展而言，经销商不再仅仅是经销商，开始涉足制造（控制生产工厂）或零售（开店、零批一体化）环节，赚取经销之外的产业价值。
当然，这种上下游延伸，对经销商的实力和能力要求更高。
对大部分经销商而言，还是需要考虑如何更有价值的服务好零售客户。
关于“买手”和“组货”的产业职能，本身是针对不同零售客户所延展掌握的能力，具体内容在《零售游戏规则改变，经销商生意也变了》一文有详细阐述。
简单来说，“买手”是成为大零售商的外部采购职能，帮助加速迭代优化商品货盘；“组货”是成为小零售商的外部采购职能，帮助解决整体货盘输出方案。
核心是：跳出只是比拼供货价的纯粹卷，围绕货的问题，给零售客户提供更有价值的服务。
只有帮助客户（零售商）解决它客户（消费者）的问题，这种2B生意才有更稳定的长期价值。
想清楚生意的能力模型，做有价值的产业伙伴。
经销生意依然大有可为！
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