作者|彭剑锋 孙利虎
来源 |华夏基石管理评论，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
绩效管理是一个不断循环的过程，包括绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效评估与反馈以及绩效激励与改进（包括绩效改进和导人，以及其他人力资源管理环节的应用）（如图1所示）。绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力。
图1 绩效管理循环
01
（一）绩效目标与计划的内容
绩效目标与计划是指管理者和被管理者通过沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成工作计划的过程。这是绩效管理体系的第一个关键步骤。在这个阶段，需要明确组织的经营计划与管理目标，以及员工的工作目标和工作职责，上下级对下级绩效的期望达成共识，下级对自己的工作目标作出承诺。具体而言包括：
（1）就员工的工作目标达成一致。员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
（2）就员工的工作职责达成共识。员工的工作职责和描述按照现有的组织环境进行了修改，需要反映本绩效期内主要的工作内容。
（3）就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准，及其在完成任务过程中享有的权限达成共识。
（4）就员工在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍达成共识，并且明确管理者需要提供的支持和帮助。
（5）将以上共识以书面形式表示出来，包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标
（二）绩效计划的过程
绩效计划是一个双向沟通和共同承诺的过程，主要包括以下几个环节：
1.绩效目标的确定与分解
绩效管理目标的确定与分解是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的确立牵引企业、部门和员工朝同一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。绩效目标的设立通常要遵循SMART原则。
SMART原则是指：
目标是具体的（specific）。即明确做什么，达到什么结果。
目标是可衡量的（measurable）。绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
目标是可达到的（attainable）。绩效目标在部门或员工个人的控制范围内，而且通过部门或个人的努力可以达成。
绩效目标与公司和部门目标是高度相关的（relevant），体现出目标从上到下的传递性。
目标是以时间为基础的（ time-based），受到一定的时间限制。
绩效管理目标的分解是通过上下级之间的互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门乃至具体的人，形成目标体系的过程。目标分解主要是按照时间分解、空间分解或者两者相结合的原则进行的（见表1）。
表1 绩效管理目标分解的原则
2.关键绩效的确定
部门负责人根据企业的年度计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和关键绩效指标制定本部门的工作目标及计划，以保证部门朝着公司要求的整体目标推进。管理者根据员工的具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人，并确定相应的关键绩效考核指标。
常用的确定关键绩效指标的方法有KPI法、平衡计分卡法（BSC）、经济增加值法（EVA）、业务流程管理法（BPM）、标杆管理法（BM）等。管理是需要成本的，绩效管理的工具与企业的管理方式、复杂程度、精细化程度有很大的关系，因此，在企业发展的不同阶段，所采用的绩效管理工具也应有所不同。图2 表示的是企业在不同的阶段适合采用的绩效管理工具。
3.双向沟通达成一致
绩效计划的目标及标准的达成往往需要管理人员与员工双向、反复沟通（如图3 所示）。最初是从上到下传递目标期望，然后根据目标进行可行性分析和从下到上的反馈，接着又是从上到下达成共识、确定绩效目标，最后制订行动计划并从下到上进行反馈，每个阶段所需的时间有所不同，但在每个环节，双方的坦诚沟通是保证计划成功制订的关键因素。
4.形成绩效合约
绩效计划是关于工作目标和标准的契约，关键绩效指标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来。因此，绩效计划阶段要形成一份绩效合约，管理人员要签订目标责任书，员工要签订绩效合约，以作为考核的依据。绩效合约包含的主要内容有：（1）受约人、发约人基本信息﹔（2）本职位关键职责描述：作为设定绩效考核内容的依据和本考核期的主要任务﹔（3）绩效考核指标：包括战略性绩效指标、日常类绩效指标以及协同类指标；（4）权重：界定绩效考核内容中各部分的相对重要性；（5）绩效目标；（6）特殊奖惩因素；例外考核要项，例如出勤率、安全管理等；（7）评价方式与标准；（8）责任人签字。表2为一份员工（秘书）绩效合约示例。
图2 绩效工具的典型适用阶段
图3 设定绩效目标是一个上下互动交流的过程
表2 员工（秘书）绩效合约示例
即时案例
IBM的个人业务承诺计划
个人业务承诺计划（personal business commitment，PBC）由IBM在1996年推出，已经成为公司确定每个员工工资涨幅的一个关键参考指标。
每年初，每个员工都要在其经理批准的条件下确定自己的年度承诺计划（董事长的个人业务承诺计划由董事会通过，之后，董事会会评估其绩效）。年末，经理们要审核这些个人业务承诺计划是否已经实现，而且要对自己部门员工的绩效打分，并确定该员工的总等级。经理对员工绩效的回顾是基于员工在当年年初以书面材料的形式所作的承诺，如果工作在这一年中发生了变化，则以工作变动时所作的新承诺为准。我们把这个程序称为“个人业务承诺计划”（见图4）。
图4 个人承诺业务计划流程图
每一个IBM人都要评估自己的工作绩效及其对公司的影响，包括公司职责所适用的领域。评价标准有三个：第一，制胜（win）。即你必须完成你制订的个人业务承诺计划，无论遇到什么困难，都必须完成任务。第二，执行（executive）。即对于上级规定的任务，都要不折不扣地执行。第三，团队精神（team）。IBM是一个跨国家、跨地区、跨领域的大型企业，很多工作需要不同部门甚至不同国家的人相互合作，团队精神是必不可少的。
在执行过程中，经理和其他员工针对个人业务承诺的绩效（包括与公司职责有关的承诺）会影响与晋升和职业发展相关的决定。个人业务承诺的绩效评估是决定员工绩效奖金的一个因素。
2003年，IBM采用了新的评估系统。这个评估系统中除了其直属上司的评估外，每个员工都会有六名同事匿名对其进行评估。评估之后，把员工分为三类：第一类员工一般没有完成定额任务，必须更加努力地工作，以取得更好的表现；第二类员工能达目标定额；第三类员工则取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。在这个新的评估系统下，大多数人都被归入第二类。
之后，公司对个人业务承诺计划进行了修订，让一线经理在决定员工的评估等级时有更大的灵活性和自主权。
员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。个人业务承诺计划从制度层面保证了IBM的高绩效标准有一个实施的载体，从而有效地激励了每一个IBM人。
02
绩效辅导与执行是指考核者对下属完成绩效指标的过程随时予以关注和辅导，以保证下属顺利完成业务目标。各级管理者应依据具体的业务指标或工作质量要求，经常与下属沟通，了解工作进程，监督服务质量，收集有关员工绩效表现的数据或证据，及时发现不足或质量隐患，帮助下属提高业务水平，确保公司战略在各级员工中得到贯彻，这是绩效管理体系中最重要、最核心的部分，对各级管理者提出了很高的要求。
在绩效管理中，绩效沟通并不只是一个考核周期结束后的程序性工作，而是贯穿整个绩效管理过程，包括从绩效计划到绩效执行的辅导过程，再到绩效考核期间的反馈，而且在不同阶段，沟通的目标、内容和方式有所不同（如表7–5所示）。
表3 绩效管理各阶段的沟通重点
即时案例
湖南华菱钢铁集团有限责任公司战略绩效管理体系
湖南华菱钢铁集团有限责任公司（以下简称“华菱集团”）坚持“一业为主、集群发展”的发展战略，以钢铁主业为根基和核心，做强做精钢铁主业，纵向切入上游资源与贸易、下游产品加工制造，横向发展金融服务、现代物流以及节能环保、电子商务等战略性新兴产业，初步形成了“1+5”（1即钢铁主业，5即资源与贸易、加工制造、现代物流、金融服务及战略新兴产业）钢铁集群产业战略布局。截至2018年底，集团资产总额1100亿元，营收规模1200 亿元，产钢能力2300万吨。
一、企业概况
华菱集团下属湘钢、涟钢、衡钢，是1958年建厂的国有企业，受传统计划经济的影响，绩效激励多年来一直缺乏有效的灵活性，收入分配的“平均主义”“大锅饭”观念根深蒂固，过度强调“患寡而患不均”，导致“干多干少一个样”，员工积极性未充分调动，企业活力未有效激发，经营效率低、优秀员工流失率高、高素质技能人才和经营管理人才引进困难等问题日益突出。基于以上背景，华菱集团一直在绩效激励“科学化”、薪酬分配“市场化”上进行积极探索与改革，持续完善企业经营管理手段，搞活体制机制，以充分调动各级员工积极性，激发企业活力。
二、战略绩效的主要内涵与做法
华菱集团成立了战略与投资委员会和战略绩效委员会。
战略与投资委员会负责：
1）研究公司发展战略和中长期规划、主营业务范围及其调整等，并向董事会提出建议或方案。
（2）对须经董事会批准或应上报出资人审核批准的重大投资、融资、资产处置等事项进行研究并向董事会提出建议或方案。
（3）研究子公司改革发展重大事项，并向董事会提出建议或方案。
集团战略的定位是：钢铁为主、形成相关集群的大型综合性企业集团。
战略发展思路是：钢铁主业坚持“做精做强、区域领先”战略，走低成本、差异化路线，从钢材制造商发展为“追求客户价值的钢材产品综合服务商”。
总体目标是：到2019年实现销售收入约1400亿元，实现利润总额超50亿元，资产负债率降到60%左右。
1.运用平衡计分卡理念构建集团战略绩效分解体系
华菱集团运用平衡计分卡将集团战略规划分解为年度战略计划（年度商业计划），再将KPI层层分解为子公司、部门、员工个人的经营目标和绩效目标，确保集团战略的达成。
（1）将战略规划分解为年度商业计划。华菱集团的战略目标三年一定，年度根据战略绩效的完成情况进行局部修正。年度商业计划纵向根据战略规划定方向、定目标，横向根据行业对标适当修正目标。
（2）将年度商业计划科学分解为战略绩效指标。战略绩效的分解以华菱集团整体竞争力提升为根本出发点，结合华菱集团的实际情况对平衡计分卡适当优化调整，主要从三个方面进行绩效指标的分解：第一类为财务类指标，包括利润、营业收入、产品成本、净资产回报率、EVA等﹔第二类为发展类指标，包括外部业务拓展、市场占有率、重点品种开发、劳动生产率、发明创造等﹔第三类为行动类指标，主要为核心战略举措的推进实施。通过全面分解战略目标导出绩效目标，解决传统绩效注重财务类指标到战略绩效统筹兼顾财务类指标、发展类指标的重大转变。
（3）将绩效目标分解到子公司、部门、员工个人。①绩效目标全面、层层分解。绩效目标分解坚持“横向到边、纵向到底”，形成“人人肩上有指标”。绩效目标横向分解到每一个责任中心，不留死角；纵向分解到每一位员工，不留空位。②分级管理，层层推进。集团将目标分解到子公司、总部部门，并进行绩效考核；子公司将目标分解到部门，部门分解到员工，并分别进行绩效考核。③目标分档设置，追求卓越。目标设置计划档和奋斗档，并与绩效激励有机结合。计划档是“跳一跳”可以完成的，低于计划档，实行约束考核；奋斗档是高绩效目标，计划档以上到奋斗档，实行正向激励，鼓励挑战高绩效目标。
图5华菱集团战略绩效管理框架图
2.公平公正地开展战略绩效考核评价
华菱集团按照“三公”原则（外部公平、内部公平、自身公平）进行绩效评价与薪酬激励的设计。外部公平是指通过薪酬、绩效对标确定合适的激励水平；内部公平是指通过设立难度系数，合理确定内部差异；自身公平是指绩效程序的公平性。
（1）对子公司进行分类绩效管理。
（2）科学设置绩效指标权重。
指标权重的设计，着重平衡以下五个方面的关系：
财务指标和非财务指标的平衡。战略绩效适当突出非财务指标的权重设计，增加绩效的战略导向性、系统性和全面性。
企业短期目标和长期目标的平衡。战略绩效适当加大了对长期战略目标的权重设计，特别是对初创期企业突出以长期发展为绩效导向。
结果性指标与动因性指标的平衡。战略绩效以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的有机平衡，以动因促结果的达成，适当强化关键动因的过程监督与绩效激励。
企业组织内部群体（员工和内部流程）与外部群体（股东与客户）的平衡。战略绩效在综合平衡这些群体之间利益的过程中，强调以集团总体战略目标达成为核心，并协调资源优化配置。
滞后指标（财务指标）与领先指标（学习与成长指标）的平衡。战略绩效强调两类指标的平衡配置，引导企业关注核心竞争力的构建，促进企业健康成长。
3.动态监控战略绩效，及时纠偏
（1）定期召开绩效运行会。
（2）及时进行绩效纠偏。对偏差较大的KPI进行深入分析，对负偏差较大的，成立工作小组，限期制定措施加以改进，确保绩效目标的完成。
（3）建立动态调整机制。外部市场环境和内部经营条件发生重大客观变化时，及时调整绩效目标，避免绩效引导失效。
4.及时客观地进行绩效考评
（1）定期进行绩效考评，加强及时激励。
（2）加强绩效考核的监督，提升绩效权威。审计监督对绩效全覆盖，将绩效弄虚作假列为履职“红线”，一经发现严肃处理。
（3）建立绩效沟通反馈机制，树立正确绩效观。
（4）强化战略绩效结果的运用。建立与战略绩效相匹配的市场化薪酬体系；建立激励机制；推进模拟职业经理人机制，业绩决定经理人“能上能下”。
资料来源，黄祉飞．大型钢铁企业集团战略性绩效管理体系构建．冶金管理，2019（22）：44-48.
03
（一）绩效评估方法
绩效评估是指依据绩效计划阶段所确立的标准、绩效执行过程中以及结束后收集的数据，对考核周期内的绩效水平进行评估。常见的绩效评估方法如表4所示。
表4 绩效评估方法
（二）分层分类的绩效评估体系
不同类型和职位的员工的工作内容、要求、环境及侧重点不同，绩效评估也应该针对不同的评估对象区别对待，这样才能合理评估，实现评估的目的。图6是针对不同类别人员的考核方法、考核周期和考核结果的示意图。
图6 不同职种人员的绩效考核方案
（三）管理者工作述职
对于管理人员，通常采用的绩效考核方法是工作述职。这种方法通常通过公司战略绩效回顾会等重大会议，让管理人员以述职的方式向评价委员会进行面对面的业绩回顾，使公司直观了解组织各个层面的绩效完成情况，从而对管理者业绩成果和综合能力进行更为全面、准确、客观的判定，有助于公司与述职者之间就业绩目标、实施策略、影响业绩目标达成的因素等方面达成共识，并及时发现和解决问题。管理者工作述职的要素包括：
（1）管理者述职评价委员会。公司组成中高层管理者述职评价委员会，一般由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成，负责对述职者考核。
（2）管理者述职的内容。管理者述职的内容通常包括：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩分析（成功事例分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助、目标调整及新目标的确定。
（3）管理者述职的程序。
①在考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。
②被考核者应在述职报告会前填写《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份，呈交述职评价委员会每一位成员。
③被考核者首先进行述职，述职时间为20~30分钟。随后回答述职评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为20～30分钟。
④被考核者答辩结束后，述职评价委员会成员根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职报告会结束后，由述职评价委员会讨论给出最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。
⑤考核的最终结果应由被考核者确认。
⑥《中高层管理者述职表》（如表5所示）由人力资源部负责存档管理。
表5中高层管理者述职表示例
（四）绩效评估常见的问题
绩效评估很重要，但难度也很大，即使设计了科学合理的绩效考核方法、流程，一些问题也难以避免。常见的问题包括：
（1）刻板效应。刻板效应是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，作为判断和评价人的依据的心理现象。
（2）晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对其他绩效要素也评价较高。尤其是对那些给考核者留下较好印象的员工，这种问题更容易发生。
（3）居中趋势。居中趋势是指被考核者的考评等级都向中间靠拢。比如，如果评价等级是从第1级到第7级，结果很可能是考核者避开了较高的等级（第6、7级），也避开了较低的等级（第1、2级），而把大多数员工都集中在第3~5级。这种过于集中的评价结果会使绩效考核失去意义，对于促进企业提高绩效的作用很小。
（4）偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，工作绩效考核结果偏低﹔有些管理者要求比较松，工作绩效考核结果则偏高。这会在组织内部造成不公平。
（5）考核者的个人偏见。被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异）会影响考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响当前所获得的绩效评价。比如，考核者可能会高估低绩效者的绩效改善状况，而将一位高绩效者的绩效下滑情况夸大。当被考核者变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。
（6）首因效应。首因效应是指人与人第一次交往时给人留下印象，在对方的头脑中占据主导地位的效应。
那么，应该如何应对这些绩效考核中出现的问题呢？要想使这些问题对绩效考核的影响最小化，需要从以下两个方面作出努力：一是对考核者进行相关的培训。通过培训，确保考核者对上述几种在绩效考核过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免在实际工作中出现问题。二是尽可能量化或细化考核标准。通过制定尽量客观的绩效标准，降低主观判断带来的错误。
04
绩效管理的目的是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质是绩效改进的循环，所以绩效改进是绩效管理的重要环节。传统的绩效管理多注重最终的考核结果，而真正基于战略的绩效管理必须重视在考核结果的基础上进一步提高员工的能力和绩效。
（一）绩效改进计划的要点
员工绩效改进计划通常是指在上级管理者的帮助下，由员工自己来制订，并与管理者共同讨论，就需要改进的内容、改进的原因和改进方法等达成一致意见的实施计划。同时，上级管理者应提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。
（1）选择有待改进的内容。有待改进的内容通常是指工作的能力、方法、习惯等有待提高的方面，比如，现在的能力水平不足，或者现在的能力水平尚可但工作有更高的要求。由于在一定的周期中，员工可能没有精力和时间改进所有的待改进项目，因此需要选择那些近期最需要提高的方面。
（2）创造绩效改进的氛围。员工需要在一种鼓励其改进绩效的环境里工作，而营造这样的工作氛围，最重要的因素就是员工的直接上级。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，直接上级在布置任务的同时应给予适当的指导或辅导，在工作完成以后给予适当的评价，肯定成绩，指出不足，帮助员工树立信心。
（3）对于有所改进的员工给予适当的激励。如果员工在得到提高后获得奖励，会更有动力做好工作。奖励的方式不仅仅是物质奖励，精神方面的鼓励更加重要，管理者要及时给予表扬，加大责任，给予更多的授权等。
（4）绩效改进须融入日常管理工作。绩效改进不是管理者的额外工作，而应该成为其日常工作的一部分，贯穿整个绩效管理周期的始终，这需要组织氛围的支持以及企业文化的熏陶，也有赖于组织沟通的制度化和规范化。
（二）绩效改进的流程
1.确定绩效差距
员工需要根据所要达到的绩效目标，对照自己的绩效结果，找出其中的差异，并确定绩效差距。表6是一个关于绩效目标与实际结果的例子。
表6 绩效目标与实际达到的结果
2.分析产生绩效差距的原因
分析产生绩效差距的原因时，不能简单地归结为员工个人原因，要从员工、主管以及环境因素三个方面进行分析（见表7）。
表7 产生绩效差距的原因分析
3.制订并实施绩效改进计划
在确定绩效差距、分析产生绩效差距的原因后，就要制定相应的改进措施来缩小差距。在这一环节中，员工及其上级首先要确定改进目标，然后通过面谈沟通达成共识，一方面增加员工对绩效的承诺，另一方面保证双方的目标一致，消除对于目标的误解和分歧。在确定目标后，双方要选择有效的改进方法，并列出具体的实施措施和行动计划（如表8所示）。
表8 绩效改进表模板
4.定期检查改进计划
在整个绩效改进计划的实施过程中，直接上级需要与员工不断沟通和反馈，不能放松对员工工作的指导和帮助。在发现员工偏离最初目标时，要及时告知员工，指出问题，督促他及时改正。另外，要持续关注员工的积极性和主动性，避免出现积极性下降或不良情绪等。
END
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作者|彭剑锋 孙利虎
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咨询合作| 13699120588
文章仅代表作者本人观点
绩效管理是一个不断循环的过程，包括绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效评估与反馈以及绩效激励与改进（包括绩效改进和导人，以及其他人力资源管理环节的应用）（如图1所示）。绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力。
图1 绩效管理循环
01
（一）绩效目标与计划的内容
绩效目标与计划是指管理者和被管理者通过沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成工作计划的过程。这是绩效管理体系的第一个关键步骤。在这个阶段，需要明确组织的经营计划与管理目标，以及员工的工作目标和工作职责，上下级对下级绩效的期望达成共识，下级对自己的工作目标作出承诺。具体而言包括：
（1）就员工的工作目标达成一致。员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
（2）就员工的工作职责达成共识。员工的工作职责和描述按照现有的组织环境进行了修改，需要反映本绩效期内主要的工作内容。
（3）就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准，及其在完成任务过程中享有的权限达成共识。
（4）就员工在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍达成共识，并且明确管理者需要提供的支持和帮助。
（5）将以上共识以书面形式表示出来，包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标
（二）绩效计划的过程
绩效计划是一个双向沟通和共同承诺的过程，主要包括以下几个环节：
1.绩效目标的确定与分解
绩效管理目标的确定与分解是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的确立牵引企业、部门和员工朝同一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。绩效目标的设立通常要遵循SMART原则。
SMART原则是指：
目标是具体的（specific）。即明确做什么，达到什么结果。
目标是可衡量的（measurable）。绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
目标是可达到的（attainable）。绩效目标在部门或员工个人的控制范围内，而且通过部门或个人的努力可以达成。
绩效目标与公司和部门目标是高度相关的（relevant），体现出目标从上到下的传递性。
目标是以时间为基础的（ time-based），受到一定的时间限制。
绩效管理目标的分解是通过上下级之间的互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门乃至具体的人，形成目标体系的过程。目标分解主要是按照时间分解、空间分解或者两者相结合的原则进行的（见表1）。
表1 绩效管理目标分解的原则
2.关键绩效的确定
部门负责人根据企业的年度计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和关键绩效指标制定本部门的工作目标及计划，以保证部门朝着公司要求的整体目标推进。管理者根据员工的具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人，并确定相应的关键绩效考核指标。
常用的确定关键绩效指标的方法有KPI法、平衡计分卡法（BSC）、经济增加值法（EVA）、业务流程管理法（BPM）、标杆管理法（BM）等。管理是需要成本的，绩效管理的工具与企业的管理方式、复杂程度、精细化程度有很大的关系，因此，在企业发展的不同阶段，所采用的绩效管理工具也应有所不同。图2 表示的是企业在不同的阶段适合采用的绩效管理工具。
3.双向沟通达成一致
绩效计划的目标及标准的达成往往需要管理人员与员工双向、反复沟通（如图3 所示）。最初是从上到下传递目标期望，然后根据目标进行可行性分析和从下到上的反馈，接着又是从上到下达成共识、确定绩效目标，最后制订行动计划并从下到上进行反馈，每个阶段所需的时间有所不同，但在每个环节，双方的坦诚沟通是保证计划成功制订的关键因素。
4.形成绩效合约
绩效计划是关于工作目标和标准的契约，关键绩效指标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来。因此，绩效计划阶段要形成一份绩效合约，管理人员要签订目标责任书，员工要签订绩效合约，以作为考核的依据。绩效合约包含的主要内容有：（1）受约人、发约人基本信息﹔（2）本职位关键职责描述：作为设定绩效考核内容的依据和本考核期的主要任务﹔（3）绩效考核指标：包括战略性绩效指标、日常类绩效指标以及协同类指标；（4）权重：界定绩效考核内容中各部分的相对重要性；（5）绩效目标；（6）特殊奖惩因素；例外考核要项，例如出勤率、安全管理等；（7）评价方式与标准；（8）责任人签字。表2为一份员工（秘书）绩效合约示例。
图2 绩效工具的典型适用阶段
图3 设定绩效目标是一个上下互动交流的过程
表2 员工（秘书）绩效合约示例
即时案例
IBM的个人业务承诺计划
个人业务承诺计划（personal business commitment，PBC）由IBM在1996年推出，已经成为公司确定每个员工工资涨幅的一个关键参考指标。
每年初，每个员工都要在其经理批准的条件下确定自己的年度承诺计划（董事长的个人业务承诺计划由董事会通过，之后，董事会会评估其绩效）。年末，经理们要审核这些个人业务承诺计划是否已经实现，而且要对自己部门员工的绩效打分，并确定该员工的总等级。经理对员工绩效的回顾是基于员工在当年年初以书面材料的形式所作的承诺，如果工作在这一年中发生了变化，则以工作变动时所作的新承诺为准。我们把这个程序称为“个人业务承诺计划”（见图4）。
图4 个人承诺业务计划流程图
每一个IBM人都要评估自己的工作绩效及其对公司的影响，包括公司职责所适用的领域。评价标准有三个：第一，制胜（win）。即你必须完成你制订的个人业务承诺计划，无论遇到什么困难，都必须完成任务。第二，执行（executive）。即对于上级规定的任务，都要不折不扣地执行。第三，团队精神（team）。IBM是一个跨国家、跨地区、跨领域的大型企业，很多工作需要不同部门甚至不同国家的人相互合作，团队精神是必不可少的。
在执行过程中，经理和其他员工针对个人业务承诺的绩效（包括与公司职责有关的承诺）会影响与晋升和职业发展相关的决定。个人业务承诺的绩效评估是决定员工绩效奖金的一个因素。
2003年，IBM采用了新的评估系统。这个评估系统中除了其直属上司的评估外，每个员工都会有六名同事匿名对其进行评估。评估之后，把员工分为三类：第一类员工一般没有完成定额任务，必须更加努力地工作，以取得更好的表现；第二类员工能达目标定额；第三类员工则取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。在这个新的评估系统下，大多数人都被归入第二类。
之后，公司对个人业务承诺计划进行了修订，让一线经理在决定员工的评估等级时有更大的灵活性和自主权。
员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。个人业务承诺计划从制度层面保证了IBM的高绩效标准有一个实施的载体，从而有效地激励了每一个IBM人。
02
绩效辅导与执行是指考核者对下属完成绩效指标的过程随时予以关注和辅导，以保证下属顺利完成业务目标。各级管理者应依据具体的业务指标或工作质量要求，经常与下属沟通，了解工作进程，监督服务质量，收集有关员工绩效表现的数据或证据，及时发现不足或质量隐患，帮助下属提高业务水平，确保公司战略在各级员工中得到贯彻，这是绩效管理体系中最重要、最核心的部分，对各级管理者提出了很高的要求。
在绩效管理中，绩效沟通并不只是一个考核周期结束后的程序性工作，而是贯穿整个绩效管理过程，包括从绩效计划到绩效执行的辅导过程，再到绩效考核期间的反馈，而且在不同阶段，沟通的目标、内容和方式有所不同（如表7–5所示）。
表3 绩效管理各阶段的沟通重点
即时案例
湖南华菱钢铁集团有限责任公司战略绩效管理体系
湖南华菱钢铁集团有限责任公司（以下简称“华菱集团”）坚持“一业为主、集群发展”的发展战略，以钢铁主业为根基和核心，做强做精钢铁主业，纵向切入上游资源与贸易、下游产品加工制造，横向发展金融服务、现代物流以及节能环保、电子商务等战略性新兴产业，初步形成了“1+5”（1即钢铁主业，5即资源与贸易、加工制造、现代物流、金融服务及战略新兴产业）钢铁集群产业战略布局。截至2018年底，集团资产总额1100亿元，营收规模1200 亿元，产钢能力2300万吨。
一、企业概况
华菱集团下属湘钢、涟钢、衡钢，是1958年建厂的国有企业，受传统计划经济的影响，绩效激励多年来一直缺乏有效的灵活性，收入分配的“平均主义”“大锅饭”观念根深蒂固，过度强调“患寡而患不均”，导致“干多干少一个样”，员工积极性未充分调动，企业活力未有效激发，经营效率低、优秀员工流失率高、高素质技能人才和经营管理人才引进困难等问题日益突出。基于以上背景，华菱集团一直在绩效激励“科学化”、薪酬分配“市场化”上进行积极探索与改革，持续完善企业经营管理手段，搞活体制机制，以充分调动各级员工积极性，激发企业活力。
二、战略绩效的主要内涵与做法
华菱集团成立了战略与投资委员会和战略绩效委员会。
战略与投资委员会负责：
1）研究公司发展战略和中长期规划、主营业务范围及其调整等，并向董事会提出建议或方案。
（2）对须经董事会批准或应上报出资人审核批准的重大投资、融资、资产处置等事项进行研究并向董事会提出建议或方案。
（3）研究子公司改革发展重大事项，并向董事会提出建议或方案。
集团战略的定位是：钢铁为主、形成相关集群的大型综合性企业集团。
战略发展思路是：钢铁主业坚持“做精做强、区域领先”战略，走低成本、差异化路线，从钢材制造商发展为“追求客户价值的钢材产品综合服务商”。
总体目标是：到2019年实现销售收入约1400亿元，实现利润总额超50亿元，资产负债率降到60%左右。
1.运用平衡计分卡理念构建集团战略绩效分解体系
华菱集团运用平衡计分卡将集团战略规划分解为年度战略计划（年度商业计划），再将KPI层层分解为子公司、部门、员工个人的经营目标和绩效目标，确保集团战略的达成。
（1）将战略规划分解为年度商业计划。华菱集团的战略目标三年一定，年度根据战略绩效的完成情况进行局部修正。年度商业计划纵向根据战略规划定方向、定目标，横向根据行业对标适当修正目标。
（2）将年度商业计划科学分解为战略绩效指标。战略绩效的分解以华菱集团整体竞争力提升为根本出发点，结合华菱集团的实际情况对平衡计分卡适当优化调整，主要从三个方面进行绩效指标的分解：第一类为财务类指标，包括利润、营业收入、产品成本、净资产回报率、EVA等﹔第二类为发展类指标，包括外部业务拓展、市场占有率、重点品种开发、劳动生产率、发明创造等﹔第三类为行动类指标，主要为核心战略举措的推进实施。通过全面分解战略目标导出绩效目标，解决传统绩效注重财务类指标到战略绩效统筹兼顾财务类指标、发展类指标的重大转变。
（3）将绩效目标分解到子公司、部门、员工个人。①绩效目标全面、层层分解。绩效目标分解坚持“横向到边、纵向到底”，形成“人人肩上有指标”。绩效目标横向分解到每一个责任中心，不留死角；纵向分解到每一位员工，不留空位。②分级管理，层层推进。集团将目标分解到子公司、总部部门，并进行绩效考核；子公司将目标分解到部门，部门分解到员工，并分别进行绩效考核。③目标分档设置，追求卓越。目标设置计划档和奋斗档，并与绩效激励有机结合。计划档是“跳一跳”可以完成的，低于计划档，实行约束考核；奋斗档是高绩效目标，计划档以上到奋斗档，实行正向激励，鼓励挑战高绩效目标。
图5华菱集团战略绩效管理框架图
2.公平公正地开展战略绩效考核评价
华菱集团按照“三公”原则（外部公平、内部公平、自身公平）进行绩效评价与薪酬激励的设计。外部公平是指通过薪酬、绩效对标确定合适的激励水平；内部公平是指通过设立难度系数，合理确定内部差异；自身公平是指绩效程序的公平性。
（1）对子公司进行分类绩效管理。
（2）科学设置绩效指标权重。
指标权重的设计，着重平衡以下五个方面的关系：
财务指标和非财务指标的平衡。战略绩效适当突出非财务指标的权重设计，增加绩效的战略导向性、系统性和全面性。
企业短期目标和长期目标的平衡。战略绩效适当加大了对长期战略目标的权重设计，特别是对初创期企业突出以长期发展为绩效导向。
结果性指标与动因性指标的平衡。战略绩效以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的有机平衡，以动因促结果的达成，适当强化关键动因的过程监督与绩效激励。
企业组织内部群体（员工和内部流程）与外部群体（股东与客户）的平衡。战略绩效在综合平衡这些群体之间利益的过程中，强调以集团总体战略目标达成为核心，并协调资源优化配置。
滞后指标（财务指标）与领先指标（学习与成长指标）的平衡。战略绩效强调两类指标的平衡配置，引导企业关注核心竞争力的构建，促进企业健康成长。
3.动态监控战略绩效，及时纠偏
（1）定期召开绩效运行会。
（2）及时进行绩效纠偏。对偏差较大的KPI进行深入分析，对负偏差较大的，成立工作小组，限期制定措施加以改进，确保绩效目标的完成。
（3）建立动态调整机制。外部市场环境和内部经营条件发生重大客观变化时，及时调整绩效目标，避免绩效引导失效。
4.及时客观地进行绩效考评
（1）定期进行绩效考评，加强及时激励。
（2）加强绩效考核的监督，提升绩效权威。审计监督对绩效全覆盖，将绩效弄虚作假列为履职“红线”，一经发现严肃处理。
（3）建立绩效沟通反馈机制，树立正确绩效观。
（4）强化战略绩效结果的运用。建立与战略绩效相匹配的市场化薪酬体系；建立激励机制；推进模拟职业经理人机制，业绩决定经理人“能上能下”。
资料来源，黄祉飞．大型钢铁企业集团战略性绩效管理体系构建．冶金管理，2019（22）：44-48.
03
（一）绩效评估方法
绩效评估是指依据绩效计划阶段所确立的标准、绩效执行过程中以及结束后收集的数据，对考核周期内的绩效水平进行评估。常见的绩效评估方法如表4所示。
表4 绩效评估方法
（二）分层分类的绩效评估体系
不同类型和职位的员工的工作内容、要求、环境及侧重点不同，绩效评估也应该针对不同的评估对象区别对待，这样才能合理评估，实现评估的目的。图6是针对不同类别人员的考核方法、考核周期和考核结果的示意图。
图6 不同职种人员的绩效考核方案
（三）管理者工作述职
对于管理人员，通常采用的绩效考核方法是工作述职。这种方法通常通过公司战略绩效回顾会等重大会议，让管理人员以述职的方式向评价委员会进行面对面的业绩回顾，使公司直观了解组织各个层面的绩效完成情况，从而对管理者业绩成果和综合能力进行更为全面、准确、客观的判定，有助于公司与述职者之间就业绩目标、实施策略、影响业绩目标达成的因素等方面达成共识，并及时发现和解决问题。管理者工作述职的要素包括：
（1）管理者述职评价委员会。公司组成中高层管理者述职评价委员会，一般由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成，负责对述职者考核。
（2）管理者述职的内容。管理者述职的内容通常包括：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩分析（成功事例分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助、目标调整及新目标的确定。
（3）管理者述职的程序。
①在考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。
②被考核者应在述职报告会前填写《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份，呈交述职评价委员会每一位成员。
③被考核者首先进行述职，述职时间为20~30分钟。随后回答述职评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为20～30分钟。
④被考核者答辩结束后，述职评价委员会成员根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职报告会结束后，由述职评价委员会讨论给出最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。
⑤考核的最终结果应由被考核者确认。
⑥《中高层管理者述职表》（如表5所示）由人力资源部负责存档管理。
表5中高层管理者述职表示例
（四）绩效评估常见的问题
绩效评估很重要，但难度也很大，即使设计了科学合理的绩效考核方法、流程，一些问题也难以避免。常见的问题包括：
（1）刻板效应。刻板效应是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，作为判断和评价人的依据的心理现象。
（2）晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对其他绩效要素也评价较高。尤其是对那些给考核者留下较好印象的员工，这种问题更容易发生。
（3）居中趋势。居中趋势是指被考核者的考评等级都向中间靠拢。比如，如果评价等级是从第1级到第7级，结果很可能是考核者避开了较高的等级（第6、7级），也避开了较低的等级（第1、2级），而把大多数员工都集中在第3~5级。这种过于集中的评价结果会使绩效考核失去意义，对于促进企业提高绩效的作用很小。
（4）偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，工作绩效考核结果偏低﹔有些管理者要求比较松，工作绩效考核结果则偏高。这会在组织内部造成不公平。
（5）考核者的个人偏见。被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异）会影响考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响当前所获得的绩效评价。比如，考核者可能会高估低绩效者的绩效改善状况，而将一位高绩效者的绩效下滑情况夸大。当被考核者变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。
（6）首因效应。首因效应是指人与人第一次交往时给人留下印象，在对方的头脑中占据主导地位的效应。
那么，应该如何应对这些绩效考核中出现的问题呢？要想使这些问题对绩效考核的影响最小化，需要从以下两个方面作出努力：一是对考核者进行相关的培训。通过培训，确保考核者对上述几种在绩效考核过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免在实际工作中出现问题。二是尽可能量化或细化考核标准。通过制定尽量客观的绩效标准，降低主观判断带来的错误。
04
绩效管理的目的是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质是绩效改进的循环，所以绩效改进是绩效管理的重要环节。传统的绩效管理多注重最终的考核结果，而真正基于战略的绩效管理必须重视在考核结果的基础上进一步提高员工的能力和绩效。
（一）绩效改进计划的要点
员工绩效改进计划通常是指在上级管理者的帮助下，由员工自己来制订，并与管理者共同讨论，就需要改进的内容、改进的原因和改进方法等达成一致意见的实施计划。同时，上级管理者应提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。
（1）选择有待改进的内容。有待改进的内容通常是指工作的能力、方法、习惯等有待提高的方面，比如，现在的能力水平不足，或者现在的能力水平尚可但工作有更高的要求。由于在一定的周期中，员工可能没有精力和时间改进所有的待改进项目，因此需要选择那些近期最需要提高的方面。
（2）创造绩效改进的氛围。员工需要在一种鼓励其改进绩效的环境里工作，而营造这样的工作氛围，最重要的因素就是员工的直接上级。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，直接上级在布置任务的同时应给予适当的指导或辅导，在工作完成以后给予适当的评价，肯定成绩，指出不足，帮助员工树立信心。
（3）对于有所改进的员工给予适当的激励。如果员工在得到提高后获得奖励，会更有动力做好工作。奖励的方式不仅仅是物质奖励，精神方面的鼓励更加重要，管理者要及时给予表扬，加大责任，给予更多的授权等。
（4）绩效改进须融入日常管理工作。绩效改进不是管理者的额外工作，而应该成为其日常工作的一部分，贯穿整个绩效管理周期的始终，这需要组织氛围的支持以及企业文化的熏陶，也有赖于组织沟通的制度化和规范化。
（二）绩效改进的流程
1.确定绩效差距
员工需要根据所要达到的绩效目标，对照自己的绩效结果，找出其中的差异，并确定绩效差距。表6是一个关于绩效目标与实际结果的例子。
表6 绩效目标与实际达到的结果
2.分析产生绩效差距的原因
分析产生绩效差距的原因时，不能简单地归结为员工个人原因，要从员工、主管以及环境因素三个方面进行分析（见表7）。
表7 产生绩效差距的原因分析
3.制订并实施绩效改进计划
在确定绩效差距、分析产生绩效差距的原因后，就要制定相应的改进措施来缩小差距。在这一环节中，员工及其上级首先要确定改进目标，然后通过面谈沟通达成共识，一方面增加员工对绩效的承诺，另一方面保证双方的目标一致，消除对于目标的误解和分歧。在确定目标后，双方要选择有效的改进方法，并列出具体的实施措施和行动计划（如表8所示）。
表8 绩效改进表模板
4.定期检查改进计划
在整个绩效改进计划的实施过程中，直接上级需要与员工不断沟通和反馈，不能放松对员工工作的指导和帮助。在发现员工偏离最初目标时，要及时告知员工，指出问题，督促他及时改正。另外，要持续关注员工的积极性和主动性，避免出现积极性下降或不良情绪等。
END
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