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作为咨询行业的资深从业者（注：作者为贝恩公司全球资深合伙人），这一两年，有很多企业向我咨询和出海相关的问题。
我认为，出海要成功，一定要想清楚三个问题。
第一个就是出海的初心。
首先要问一下，到底为什么要出海？
中国经济的增速是在放缓，但中国是一个巨大的统一大市场，绝大多数的赛道和企业在考虑出海之前，应该好好思考怎么做好做深中国市场。
那么企业为什么要出海，我们经常听到的回答有三个提法。
最多的一个提法是，中国市场太卷了，我们要出去卷别人。我就问他们，国外的市场难道就不卷了吗？还是卷的方式不一样？而且你去卷的时候，在很多情况下还要跟其他中国优秀企业在同一竞技台上竞争，如果你在国内卷不过他们的话，到了国外就能卷过他们了吗？还有，一些国内“卷”的做法到了国外可能被认为是不可持续的，甚至会受到利益相关方的抵制，这些你们都考虑到了吗？
第二个提法是，我们出海是为了做全球资产配置，很多民营企业家都这么说。我就问他们，你配置到那个国家的资产到底能不能达到保值和增值？我一个客户说准备到海外投一个项目，项目本身不怎么样，但可以实现5%～10%左右的海外资产配置。我给他分析了一下，如果他投这个资产，可能过一年的价值会腰斩。我说你配置的目的难道是让资产减值的吗？
以上这两个说法的初心，在我看来都是不太成立的，真正成立的是——第三个提法，就是在自己的赛道内，把整个资源要素的配置在全球范围内去实现。通过全球配置，我在产业链的哪些环节能给客户、消费者、利益相关方真正带来价值？从这个角度考虑问题，才是正确的，有希望成功的。
很多年前联想集团在出海的时候，收购了IBM的PC业务。整个PC行业是一个全球性的市场，因为它绝大多数的原材料采购是全球性质的，比如你要采购Intel的芯片，如果没有全球业务规模，怎么能和Intel这样的供应商谈条件？PC天生是全球性业务，你不出去建立全球性规模，就不能有全球性竞争力。
最近很多餐饮企业说要出海，餐饮是非常本土化的业务。你为什么要出海去美国？美国一共只有500万华裔，中国有14亿人，你就为了服务这500万人出海吗？
当然有一些还是不错的，海底捞在美国就进入到了主流市场。我的意思是，你要出海就要研究，你的业务性质到底是全球化业务，还是全国化业务，还是区域型业务，要好好想清楚。
第二个问题是，出海到底出什么东西。
首先是供应链出海。中国是全球工厂，中国的供应链更加先进，效率更高，成本更低，服务更好，出海是有基础的。供应链出海也做了很多年了。
其次是技术出海。有些中国非常优秀的企业，确实技术可以出海。比如字节跳动的算法，研究的是人性，是中国人还是美国人还是非洲人没差别，TikTok的实质是算法出海，把人性研究透了。
再次是文化出海。现在我们有文化自信，中国的文化已经可以影响到相当一些国家和地区。
所以，企业要想清楚，自己是有供应链优势，还是有技术优势？还是有文化优势？要明白自己出去，从根本上靠的是什么核心竞争力。
第三个问题是，怎样在出海所到的地方开展运营。
出海就是要到和你现在的市场不一样的新地方开展业务。贝恩公司服务过大量在中国市场进行运营的外资企业，我们经过实践总结出一个“4D”模型，外资企业在中国要把市场做好就要按照这些原则：
现在中国企业出海，你们就成为了那些市场的“外资企业”，那么也是同样的道理， 4个D。
首先，你要为国外的消费者设计，你去非洲就要为非洲人设计产品，去美国就要为美国人设计产品，而不是拿着中国的产品就直接去了。
然后，你到了国外，不能还是由在中国的老板拍脑袋决策，那样的决策链路一定会出现很多问题，一定是要靠让听得到炮火的人来做决策。这里面，“信任”，就是一个要解决的核心问题。
接着是交付。中国人的交付速度往往是最快的，但你去到很多国家，应该慢一些，慢也是快，主要是适应当地的速度，因为必须适应合作伙伴、政府等等的习惯。
我知道有个中国企业到日本去收购，大刀阔斧地进行改革，但因为动作太快了，马上就碰到了很多阻力。在日本做事情，你可能就得慢慢地做。
最后就是数字化，国外整个数字化的技术环境和国内非常不一样，需要重新构建合作生态，还要解决数据安全和隐私的问题。
总之，出海有很大机遇，但也有不少挑战。我碰到一些企业家，在中国做了几十年生意，靠的是“手感”。现在做出海业务了，去考察了几次或者住了几个月，就觉得有手感了。
这个我觉得太乐观了，在中国几十年的经验没办法简单拷贝到国外，有限的出差和旅居也不太可能对当地客户需求、文化环境和政商关系有深度的了解，这后面要走的路还有很长。
/// END ///
No.6083 原创首发文章｜作者 韩微文
作者简介：贝恩公司全球资深合伙人。
注：本文为作者在“全球服务商计划”推进大会暨第一届中国企业全球化发展高端专业服务高峰论坛上的发言。
开白名单 duanyu_H｜投稿 tougao99999｜图片 视觉中国/豆
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作为咨询行业的资深从业者（注：作者为贝恩公司全球资深合伙人），这一两年，有很多企业向我咨询和出海相关的问题。
我认为，出海要成功，一定要想清楚三个问题。
第一个就是出海的初心。
首先要问一下，到底为什么要出海？
中国经济的增速是在放缓，但中国是一个巨大的统一大市场，绝大多数的赛道和企业在考虑出海之前，应该好好思考怎么做好做深中国市场。
那么企业为什么要出海，我们经常听到的回答有三个提法。
最多的一个提法是，中国市场太卷了，我们要出去卷别人。我就问他们，国外的市场难道就不卷了吗？还是卷的方式不一样？而且你去卷的时候，在很多情况下还要跟其他中国优秀企业在同一竞技台上竞争，如果你在国内卷不过他们的话，到了国外就能卷过他们了吗？还有，一些国内“卷”的做法到了国外可能被认为是不可持续的，甚至会受到利益相关方的抵制，这些你们都考虑到了吗？
第二个提法是，我们出海是为了做全球资产配置，很多民营企业家都这么说。我就问他们，你配置到那个国家的资产到底能不能达到保值和增值？我一个客户说准备到海外投一个项目，项目本身不怎么样，但可以实现5%～10%左右的海外资产配置。我给他分析了一下，如果他投这个资产，可能过一年的价值会腰斩。我说你配置的目的难道是让资产减值的吗？
以上这两个说法的初心，在我看来都是不太成立的，真正成立的是——第三个提法，就是在自己的赛道内，把整个资源要素的配置在全球范围内去实现。通过全球配置，我在产业链的哪些环节能给客户、消费者、利益相关方真正带来价值？从这个角度考虑问题，才是正确的，有希望成功的。
很多年前联想集团在出海的时候，收购了IBM的PC业务。整个PC行业是一个全球性的市场，因为它绝大多数的原材料采购是全球性质的，比如你要采购Intel的芯片，如果没有全球业务规模，怎么能和Intel这样的供应商谈条件？PC天生是全球性业务，你不出去建立全球性规模，就不能有全球性竞争力。
最近很多餐饮企业说要出海，餐饮是非常本土化的业务。你为什么要出海去美国？美国一共只有500万华裔，中国有14亿人，你就为了服务这500万人出海吗？
当然有一些还是不错的，海底捞在美国就进入到了主流市场。我的意思是，你要出海就要研究，你的业务性质到底是全球化业务，还是全国化业务，还是区域型业务，要好好想清楚。
第二个问题是，出海到底出什么东西。
首先是供应链出海。中国是全球工厂，中国的供应链更加先进，效率更高，成本更低，服务更好，出海是有基础的。供应链出海也做了很多年了。
其次是技术出海。有些中国非常优秀的企业，确实技术可以出海。比如字节跳动的算法，研究的是人性，是中国人还是美国人还是非洲人没差别，TikTok的实质是算法出海，把人性研究透了。
再次是文化出海。现在我们有文化自信，中国的文化已经可以影响到相当一些国家和地区。
所以，企业要想清楚，自己是有供应链优势，还是有技术优势？还是有文化优势？要明白自己出去，从根本上靠的是什么核心竞争力。
第三个问题是，怎样在出海所到的地方开展运营。
出海就是要到和你现在的市场不一样的新地方开展业务。贝恩公司服务过大量在中国市场进行运营的外资企业，我们经过实践总结出一个“4D”模型，外资企业在中国要把市场做好就要按照这些原则：
现在中国企业出海，你们就成为了那些市场的“外资企业”，那么也是同样的道理， 4个D。
首先，你要为国外的消费者设计，你去非洲就要为非洲人设计产品，去美国就要为美国人设计产品，而不是拿着中国的产品就直接去了。
然后，你到了国外，不能还是由在中国的老板拍脑袋决策，那样的决策链路一定会出现很多问题，一定是要靠让听得到炮火的人来做决策。这里面，“信任”，就是一个要解决的核心问题。
接着是交付。中国人的交付速度往往是最快的，但你去到很多国家，应该慢一些，慢也是快，主要是适应当地的速度，因为必须适应合作伙伴、政府等等的习惯。
我知道有个中国企业到日本去收购，大刀阔斧地进行改革，但因为动作太快了，马上就碰到了很多阻力。在日本做事情，你可能就得慢慢地做。
最后就是数字化，国外整个数字化的技术环境和国内非常不一样，需要重新构建合作生态，还要解决数据安全和隐私的问题。
总之，出海有很大机遇，但也有不少挑战。我碰到一些企业家，在中国做了几十年生意，靠的是“手感”。现在做出海业务了，去考察了几次或者住了几个月，就觉得有手感了。
这个我觉得太乐观了，在中国几十年的经验没办法简单拷贝到国外，有限的出差和旅居也不太可能对当地客户需求、文化环境和政商关系有深度的了解，这后面要走的路还有很长。
/// END ///
No.6083 原创首发文章｜作者 韩微文
作者简介：贝恩公司全球资深合伙人。
注：本文为作者在“全球服务商计划”推进大会暨第一届中国企业全球化发展高端专业服务高峰论坛上的发言。
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