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你还是员工的时候，只需要管好自己就够了，而你一旦成为管理者，要管好整个团队。
这时候，你的压力是很大的，很容易感到焦虑和迷茫。
该怎么办？我建议你，你一定要狠狠记住这7句话。
凡是工作，必有目标
目标，是行动的指南针，是工作的方向。
如果你在布置工作的时候，目标不清晰，甚至是没有目标的时候，团队就像是无头苍蝇，根本不知道怎么去做。
你要有清晰的目标，也要和团队达成共识。如果下属不认可这个目标，他们不愿意去做，那这个目标也是无效的。或者你们对目标的标准不一致，也会造成压力和矛盾。
那么，怎么制定一个清晰且具体的目标呢？有一个经典的“SMART”原则：
具体的（Specific）：目标需要明确具体，避免使用模糊或笼统的表述。例如，一个具体的目标可能是“比上一个月增长20%的业绩”，而不是“保持快速增长”。
可衡量的（Measurable）：可衡量才能考核。没有考核，你永远不知道，你做得好不好。
可达成的（Attainable）：不切合实际，没有挑战性的目标没有意义。要定“跳一跳，够得着”的目标。
相关的（Relevant）：目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果，而不是为了行动。
有时限的（Time-Based）：要有时间限制，什么时间点完成什么目标。如果没有时间限制，就会有拖延。
目标越清晰具体，下属的行动就越有力。
凡是目标，必有计划
有了一个方向之后，就能完成目标吗？这时候还需要计划，你要有地图，还要有行动路线等等。
很多时候，领导都只有目标，没有计划，他们调动下属的时候存在臆想，觉得自己认为重要的事情，下属也认为同样重要。自己知道该怎么做，下属也同样知道该怎么执行。
实际上你们掌握的信息是不对称的，认知也是不一样的。你知道的，下属未必知道。
因此，你要和下属探讨打法是什么，从而做到心中有数，避免下属方向跑偏。
但是，很重要的一点，管理者最好不是直接提供答案的人。如果你还是一直给答案，他就会依赖你。
因此，你必须是一个善于提问的人：你要问他，为了完成目标，你打算怎么做？有哪些方法？还有呢？有没有什么预案？
通过你的一系列问题，帮助他开天眼，从而找到问题的答案。
凡是计划，必有执行
有了计划，就需要团队去执行。但在执行的过程中，一定要责任到人、具体到事。
哪怕是再小的项目，也要指定一个负责人。
为什么要这样？因为多人负责，往往就意味着无人负责。
在心理学上有一个责任分散效应，大意是对做一件事情来说，如果任务落在某个人身上，他的责任感会很强。
但如果要求群体来完成任务，作为群体中的个人责任感会很弱，他认为和自己没什么关系，因为他觉得出了问题，有这么多人，不能怪我一个人。所有人都这么想，大家都相互推诿，没有人会认真做事。
而等出现问题的时候，大家又会推卸责任，相互甩锅。
所以，一定要充分授权，责任到人，具体到事。并且明确到细节：这个事由谁来做，什么时候完成，做到什么程度，完成的标准是什么等等。这样，就能做到“人人都管事，事事有人管”。
凡是执行，必有检查
我之前说过，管理者不追过程，就拿不到结果。
人性中有懒惰的一面，人们不会做你希望的，只会做你检查的东西。
所以检查工作很重要，它是全局工作的一个重要环节。
但很多管理者做得不好，他只看重结果，不重视过程，在布置了任务后，就不管不顾了，做起了“甩手掌柜”，什么都不过问。
等最后他的上司问起来，他才想起来，一去看，发现下属才完成10%，他就气急败坏地说：“为什么让你们做的事，还没有做？”
你看，这就是推卸责任。员工要承担做事的责任，作为领导你要承担管理的责任。
因此，你要做好过程管理，你要抓重点、抓流程、抓习惯、抓本质，在一些重要的流程和关键的环节中，你要一杆子插到底，抓到最细的颗粒度。
有一句话说得特别好：没有检查，就没有执行力。
凡是检查，必有结果
当你检查下去，就会有检查的结果。你会发现很多问题，比如他们已经跑偏了，比如下属意愿度不够，下属能力不够，不会做等等。
这时候，就需要你带领他们对阶段性的结果进行复盘。
很多人对复盘存在误区。认为复盘，是一件事情彻底结束后，才需要做的事。
其实在不同的阶段，也是需要复盘的，复盘要贯穿始终。只有通过复盘，不断调整、纠偏，才能完成目标。
你在复盘时，也要给予反馈。在《超级学习者》中提到了三种反馈模式。
①结果反馈。基于事实进行的反馈，他们到底做对没有，做得好不好，你对他们是否满意。
②信息反馈。要站在领导的视角，去指出他没有发现的信息。你要告诉他做错了什么，在哪些地方出现了问题。
③纠正性反馈。他具体做错了什么，又该在哪些方面进行调整。哪些地方跑偏了，如何才能回到正确的路上。
你看，检查的过程，其实也是辅导下属的机会。下属没有意愿，就要调状态，给予激励。下属不会做，就要培训，给予方法。
所以检查，不是为了管控下属，而是为了帮助下属解决执行过程中遇到的困难，确保拿到结果。
凡是结果，必有奖惩
最后，工作结束后，一定有结果。结果有好有坏，这时候就必须要有奖惩，并且一定要兑现。
如果没有奖惩，做好做坏都一个样，那些能干的人就会觉得不公平，他们以后就不会有动力。因此，要用奖励惩罚，来激励团队。
奖励惩罚是四种不同的信号：奖是要给有结果的人，励是要给有过程但没有结果的人，奖励一起是要给既有过程又有结果的人；惩是给那些不能再给机会，要清除的人；罚是你要给机会，但要他记住教训的人。
由此可见，奖励惩罚非常重要，是向员工传递明确的信号：你鼓励什么行为，尊重什么行为。什么是团队的高压线，是需要约束坚决杜绝的。
所以，每一次奖励惩罚，都是散发文化味道的好机会。
凡是奖惩，必有改进
很多人到奖惩这里就结束了，但这样，太粗暴了，把奖惩当成了目的。
其实奖励惩罚不是目的，而是手段，核心是为了激发人的善意和潜能，帮助大家成长。
在奖励惩罚的背后，你要视人为人，帮助他认识到自己的局限性或者可能性，激发他们提升自己的意愿，并且找到改进的方法，成为更好的人。
每一人的可塑性都是非常强的，持续精进，就能卓有成就。因此，你要帮助他设置成长目标，提出你对他的期望，并且竭尽所能地帮助他，让他变得越来越优秀。
你看，管理者肩上的担子是很重的，眼里不能只有业务，还要关心人。如果只关心业务，团队永远也长不大，当真正帮助员工成人，再通过人成事，就能完成更高的绩效目标，做出更大的贡献，实现双赢。
最后总结一下，走上管理岗位，一定要狠狠记住这7句话：凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有检查；凡是检查，必有结果；凡是结果，必有奖惩；凡是奖惩，必有改进。
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你还是员工的时候，只需要管好自己就够了，而你一旦成为管理者，要管好整个团队。
这时候，你的压力是很大的，很容易感到焦虑和迷茫。
该怎么办？我建议你，你一定要狠狠记住这7句话。
凡是工作，必有目标
目标，是行动的指南针，是工作的方向。
如果你在布置工作的时候，目标不清晰，甚至是没有目标的时候，团队就像是无头苍蝇，根本不知道怎么去做。
你要有清晰的目标，也要和团队达成共识。如果下属不认可这个目标，他们不愿意去做，那这个目标也是无效的。或者你们对目标的标准不一致，也会造成压力和矛盾。
那么，怎么制定一个清晰且具体的目标呢？有一个经典的“SMART”原则：
具体的（Specific）：目标需要明确具体，避免使用模糊或笼统的表述。例如，一个具体的目标可能是“比上一个月增长20%的业绩”，而不是“保持快速增长”。
可衡量的（Measurable）：可衡量才能考核。没有考核，你永远不知道，你做得好不好。
可达成的（Attainable）：不切合实际，没有挑战性的目标没有意义。要定“跳一跳，够得着”的目标。
相关的（Relevant）：目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果，而不是为了行动。
有时限的（Time-Based）：要有时间限制，什么时间点完成什么目标。如果没有时间限制，就会有拖延。
目标越清晰具体，下属的行动就越有力。
凡是目标，必有计划
有了一个方向之后，就能完成目标吗？这时候还需要计划，你要有地图，还要有行动路线等等。
很多时候，领导都只有目标，没有计划，他们调动下属的时候存在臆想，觉得自己认为重要的事情，下属也认为同样重要。自己知道该怎么做，下属也同样知道该怎么执行。
实际上你们掌握的信息是不对称的，认知也是不一样的。你知道的，下属未必知道。
因此，你要和下属探讨打法是什么，从而做到心中有数，避免下属方向跑偏。
但是，很重要的一点，管理者最好不是直接提供答案的人。如果你还是一直给答案，他就会依赖你。
因此，你必须是一个善于提问的人：你要问他，为了完成目标，你打算怎么做？有哪些方法？还有呢？有没有什么预案？
通过你的一系列问题，帮助他开天眼，从而找到问题的答案。
凡是计划，必有执行
有了计划，就需要团队去执行。但在执行的过程中，一定要责任到人、具体到事。
哪怕是再小的项目，也要指定一个负责人。
为什么要这样？因为多人负责，往往就意味着无人负责。
在心理学上有一个责任分散效应，大意是对做一件事情来说，如果任务落在某个人身上，他的责任感会很强。
但如果要求群体来完成任务，作为群体中的个人责任感会很弱，他认为和自己没什么关系，因为他觉得出了问题，有这么多人，不能怪我一个人。所有人都这么想，大家都相互推诿，没有人会认真做事。
而等出现问题的时候，大家又会推卸责任，相互甩锅。
所以，一定要充分授权，责任到人，具体到事。并且明确到细节：这个事由谁来做，什么时候完成，做到什么程度，完成的标准是什么等等。这样，就能做到“人人都管事，事事有人管”。
凡是执行，必有检查
我之前说过，管理者不追过程，就拿不到结果。
人性中有懒惰的一面，人们不会做你希望的，只会做你检查的东西。
所以检查工作很重要，它是全局工作的一个重要环节。
但很多管理者做得不好，他只看重结果，不重视过程，在布置了任务后，就不管不顾了，做起了“甩手掌柜”，什么都不过问。
等最后他的上司问起来，他才想起来，一去看，发现下属才完成10%，他就气急败坏地说：“为什么让你们做的事，还没有做？”
你看，这就是推卸责任。员工要承担做事的责任，作为领导你要承担管理的责任。
因此，你要做好过程管理，你要抓重点、抓流程、抓习惯、抓本质，在一些重要的流程和关键的环节中，你要一杆子插到底，抓到最细的颗粒度。
有一句话说得特别好：没有检查，就没有执行力。
凡是检查，必有结果
当你检查下去，就会有检查的结果。你会发现很多问题，比如他们已经跑偏了，比如下属意愿度不够，下属能力不够，不会做等等。
这时候，就需要你带领他们对阶段性的结果进行复盘。
很多人对复盘存在误区。认为复盘，是一件事情彻底结束后，才需要做的事。
其实在不同的阶段，也是需要复盘的，复盘要贯穿始终。只有通过复盘，不断调整、纠偏，才能完成目标。
你在复盘时，也要给予反馈。在《超级学习者》中提到了三种反馈模式。
①结果反馈。基于事实进行的反馈，他们到底做对没有，做得好不好，你对他们是否满意。
②信息反馈。要站在领导的视角，去指出他没有发现的信息。你要告诉他做错了什么，在哪些地方出现了问题。
③纠正性反馈。他具体做错了什么，又该在哪些方面进行调整。哪些地方跑偏了，如何才能回到正确的路上。
你看，检查的过程，其实也是辅导下属的机会。下属没有意愿，就要调状态，给予激励。下属不会做，就要培训，给予方法。
所以检查，不是为了管控下属，而是为了帮助下属解决执行过程中遇到的困难，确保拿到结果。
凡是结果，必有奖惩
最后，工作结束后，一定有结果。结果有好有坏，这时候就必须要有奖惩，并且一定要兑现。
如果没有奖惩，做好做坏都一个样，那些能干的人就会觉得不公平，他们以后就不会有动力。因此，要用奖励惩罚，来激励团队。
奖励惩罚是四种不同的信号：奖是要给有结果的人，励是要给有过程但没有结果的人，奖励一起是要给既有过程又有结果的人；惩是给那些不能再给机会，要清除的人；罚是你要给机会，但要他记住教训的人。
由此可见，奖励惩罚非常重要，是向员工传递明确的信号：你鼓励什么行为，尊重什么行为。什么是团队的高压线，是需要约束坚决杜绝的。
所以，每一次奖励惩罚，都是散发文化味道的好机会。
凡是奖惩，必有改进
很多人到奖惩这里就结束了，但这样，太粗暴了，把奖惩当成了目的。
其实奖励惩罚不是目的，而是手段，核心是为了激发人的善意和潜能，帮助大家成长。
在奖励惩罚的背后，你要视人为人，帮助他认识到自己的局限性或者可能性，激发他们提升自己的意愿，并且找到改进的方法，成为更好的人。
每一人的可塑性都是非常强的，持续精进，就能卓有成就。因此，你要帮助他设置成长目标，提出你对他的期望，并且竭尽所能地帮助他，让他变得越来越优秀。
你看，管理者肩上的担子是很重的，眼里不能只有业务，还要关心人。如果只关心业务，团队永远也长不大，当真正帮助员工成人，再通过人成事，就能完成更高的绩效目标，做出更大的贡献，实现双赢。
最后总结一下，走上管理岗位，一定要狠狠记住这7句话：凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有检查；凡是检查，必有结果；凡是结果，必有奖惩；凡是奖惩，必有改进。
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