作者：稻盛和夫
导语：我们必须有一种坚定的姿态：“经历了艰难困苦的时期，无论如何不想再经历一次，所以在大环境好转的时候，尽管销售额增加了，但绝不允许增加费用。”
要给企业增加肌肉，
要强化企业体质
“我们公司实际上很赚钱，但账面利润只维持在一般水平”，经常可以听到经营者这么讲。
就是说，因为讨厌支付高额税金，所以大肆挥霍交际费等不必要的经费，故意削减利润。
确实，一旦产生利润，一半都要交税。但剩余的一半可以留在公司。我认为，企业经营的本质就在于珍视税后利润这一块。
要给企业增加肌肉，要强化企业体质，除了积累税后利润之外别无他法。
这样做可以积蓄丰厚的内部留存，提高自有资本比率。因此，不管要上交多高的税款，我们仍然必须努力确保高利润。
日本企业的自有资本的比率低，据说原因在于日本的税收制度。但我认为，问题在于经营者的哲学。
我把税金看作一项经费，扣除税金以后剩余的利润在公司内部一点一点地积累，结果就实现了丰厚的内部留存。
企业因此具备了稳定性和灵活性，更重要的是确保了员工的就业，而且正因为强化了企业体质，在必要时就可以向新事业发起挑战。
必须趁着大环境比较好的时候努力实现利润
以改善和增强企业的体质
我经常会询问各位经营者：“你的公司销售额是多少？利润率是多少？”那些盈亏平衡点比较高的公司，不管经常利润还是营业利润，都只有几个百分点。
要让我说的话，2%～3%的利润，实在不能算是利润。我反复跟大家强调这一点。
确实，大家一般都会说，想要实现2%～3%的利润就已经不容易了，能实现就不错了。
但是，只能实现这种最低限度利润的公司，在遇到不景气的时候会非常脆弱，不堪一击。
别人可能会说，“这样就太不合理了”，但我认为，至少也要有7%～8%的利润，可能的话，最好以10%为目标，要努力实现10%以上的利润。
必须趁着大环境比较好的时候，努力实现这样的利润，以改善和增强企业的体质。
如果忽视这一点，在大环境变差，销售额下跌时，企业马上就会陷入亏损状态。
但我觉得，大部分企业都没有做好这样的准备，结果当然就是一旦销售额减少，很快就会亏损，最后不得不彻底地进行合理化。
就日本而言，人工费往往是不能削减的，只能削减其他费用。这时已经顾不上什么体面了，反倒能彻底地削减费用。
在经济环境好的时候，这往往是做不到的，因为周围会有很多反对的声音。
但在遇到不景气、大家日子都不好过的时候，往往就可以不顾体面地彻底削减费用。
通过彻底削减费用，降低盈亏平衡点。这种时候，大家都会予以理解，因为陷入了亏损，已经顾不了太多不得不这样做了。
接下来，大环境会逐渐恢复。这时，一定要想办法，绝对不能让费用上升。
一定要回想起当时削减费用的痛苦，对费用的增加严防死守。因为如果放任不管，费用马上又会增长，所以，削减费用是一件极其困难的事情。
我们必须有一种坚定的姿态：“经历了艰难困苦的时期，无论如何不想再经历一次，所以在大环境好转的时候，尽管销售额增加了，但绝不允许增加费用。”
无论如何都要全力以赴地把盈亏平衡点降下来。
为了保持一个健全的、强韧的企业体质
对数字进行严格管理的经营姿态是必要的
经营者在思考经营计划的时候，往往会根据乐观的估计制定方案，但是，把汇率、行业的市场增长率这类经营环境的要素，都设想得对自己有利，那么，在希望落空时，预计的收支数字就会错乱，经营判断变得困难，企业之舵难以执掌。
经营者必须不断揭示高目标，但是，在制定当下经营计划的时候，要考虑企业的安全性，要以悲观的态度严格地审时度势，设想种种困难，在这个基础上经营企业。这是基本的态度。
例如，一般来说，有进出口业务的企业，在建立事业计划和预测业绩时，需要事先确定一个“假设汇率”，比如现在的实际汇率是 1 美元=100 日元，估计到今后日元升值的动向，现设定 1 美元=95 日元。
京瓷的情况是，比如去年的出口比例接近 60%，用美元交易的时候，哪怕日元对美元只升值了一日元，京瓷的销售额就会蒸发 45 亿日元，税前利润会蒸发 11 亿日元，影响非常之大。
汇率对于经营的影响如此之大，在确定企业内部“假设汇率”时，京瓷就会设定比预想的汇率更严格的数字，以便在超出预想的事态发生时仍然能够承受冲击。
当然，即使设定了公司内严格的汇率数字，但是，日元仍有可能大幅升值，实际汇率再次超过假设的数字。
在这种情况下，就要依据汇率实际的变动状况尽可能及时地变更公司内部汇率，一如既往，保持公司内部汇率的严格的状态。
相反，当汇率摆向日元贬值时，却不必立即调整公司内部汇率。
人的心理往往倾向于贪图安逸，如果迎合这种心理，轻易改变公司内部汇率的话，就不能强化事业结构。
在日元偏向贬值时，照样保持严格的公司内部汇率，努力构建强韧的企业体质。
一般企业的所谓假设汇率，其设定目的归根到底不过是为了制定事业计划和预测公司业绩。
但是京瓷与众不同，对决算数字做出预测那是理所当然，但更重要的是，对自己提出进一步的、严格的目标数字。
这样的话就必须“在赛台中央相扑”，就是说，不仅是谋求经营安全，而且要进一步强化事业的结构，为此，设定严格的公司内部汇率。
作为结果，当决算时再换算成实际汇率，利润就上升了。
但即便如此，却不允许一开始就用实际汇率计算，来让自己的部门的核算看好。而是要求在公司设定的严格的汇率条件下，实现自己部门确定的目标数字。
“严格把握数字”这一姿态，在其他方面，比如设备折旧和库存评价等等，在京瓷的各种经营管理的措施中都有反映。
大家都读过《稻盛和夫的实学》这本书吧。正如书中所写的那样，京瓷根据设备能够正常使用的期间，独立设定“公司内部耐用年限”，它比税法规定的年限要短。
比如，税法上规定使用年限为10年的设备，但实际上用了2年就不能用了，那么，就要按照实际情况，2年就折旧完毕。
京瓷这么处理，从短期的会计数字上看，利润是压低了。
但是，违背真实情况，对于已经发生的费用不列入成本，表面上是增加了利润，却违反了经营的原则，京瓷反对这种做法。
还有关于库存。对于库存品的评估超出其实际的价格，使得公司的资产和业绩看起来比实际情况更好，这是不行的。
所以在盘点的时候，必须根据产品实际的市场价格给予评估。
另外，对于卖不动的库存，决不能留在仓库里，必须迅速处理掉。这样才能保持健全的经营体质。
再进一步，为了防止产生不良资产，京瓷尽可能做到没有库存。为此设定了一项制度，就是对于超过一定期限的库存收取“公司内部资金利息”。
在一般的公司里，销售实绩虽然处于被管理的状态，但对于库存的责任往往并不明确。但在京瓷，为了防止这种情况，库存明确由销售部门负责。
而且对库存设定的“公司内部利息”要高于一般的银行利息。这个利息作为销售部门的经费由公司征收。
这样就进一步明确了销售部门对库存的责任，由销售部门来负担库存产生的费用。
这种公司内部严格的管理促使销售部门准确地分析市场动向，尽可能做出正确的销售预测，把库存压缩到最小的限度之内。
这里说到的公司内部汇率也好，固定资产折旧也好，公司内部利息也好，本来似乎不必如此严格地自缚手足，但是，为了保持一个健全的、强韧的企业体质，对于数字进行严格管理的经营姿态是必要的，哪怕这种自我管理的严格程度看上去似乎过了一点头。
贯彻实力主义，组织就会得到强化
进而达到为全体员工谋福利的目的
运营一个组织最重要的是，这个组织各部门负责人是否由真正有实力的人来担任。
真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备高尚的人格，值得信任，值得尊敬，愿意为众人的利益发挥自己的能力。
要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并让他们充分施展才能，一定要形成这样的组织氛围。
贯彻实力主义，组织就会得到强化，进而达到为全体员工谋福利的目的。
在京瓷公司，衡量一个人的标准，不是辈分和资历，而是他所具备的真正实力。
千万不要因为采用了大家族主义，就不考虑员工能力的有无。如果一味地把年长或在职时间长的员工选拔为管理者，会导致组织出现问题，进而对公司整体造成严重的负面影响。
最终只会让整个大家族陷入不幸。
在企业内推行大家族主义的同时，必须选拔工作能力优秀并受人尊敬和信赖的员工，让他们担任组织的管理者。
只有符合这种要求的人，才能带领大家迈向事业的成功，进而追求全体员工物质和精神两方面的幸福。
如果片面理解大家族主义，让最年长者管理组织，就会对企业造成严重的负面影响，最终使全体员工陷入不幸。
在京瓷公司，不允许这种“娇惯”的经营方式存在。我之所以阐释“贯彻实力主义”的条目，就是为了强调这点。
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作者：稻盛和夫
导语：我们必须有一种坚定的姿态：“经历了艰难困苦的时期，无论如何不想再经历一次，所以在大环境好转的时候，尽管销售额增加了，但绝不允许增加费用。”
要给企业增加肌肉，
要强化企业体质
“我们公司实际上很赚钱，但账面利润只维持在一般水平”，经常可以听到经营者这么讲。
就是说，因为讨厌支付高额税金，所以大肆挥霍交际费等不必要的经费，故意削减利润。
确实，一旦产生利润，一半都要交税。但剩余的一半可以留在公司。我认为，企业经营的本质就在于珍视税后利润这一块。
要给企业增加肌肉，要强化企业体质，除了积累税后利润之外别无他法。
这样做可以积蓄丰厚的内部留存，提高自有资本比率。因此，不管要上交多高的税款，我们仍然必须努力确保高利润。
日本企业的自有资本的比率低，据说原因在于日本的税收制度。但我认为，问题在于经营者的哲学。
我把税金看作一项经费，扣除税金以后剩余的利润在公司内部一点一点地积累，结果就实现了丰厚的内部留存。
企业因此具备了稳定性和灵活性，更重要的是确保了员工的就业，而且正因为强化了企业体质，在必要时就可以向新事业发起挑战。
必须趁着大环境比较好的时候努力实现利润
以改善和增强企业的体质
我经常会询问各位经营者：“你的公司销售额是多少？利润率是多少？”那些盈亏平衡点比较高的公司，不管经常利润还是营业利润，都只有几个百分点。
要让我说的话，2%～3%的利润，实在不能算是利润。我反复跟大家强调这一点。
确实，大家一般都会说，想要实现2%～3%的利润就已经不容易了，能实现就不错了。
但是，只能实现这种最低限度利润的公司，在遇到不景气的时候会非常脆弱，不堪一击。
别人可能会说，“这样就太不合理了”，但我认为，至少也要有7%～8%的利润，可能的话，最好以10%为目标，要努力实现10%以上的利润。
必须趁着大环境比较好的时候，努力实现这样的利润，以改善和增强企业的体质。
如果忽视这一点，在大环境变差，销售额下跌时，企业马上就会陷入亏损状态。
但我觉得，大部分企业都没有做好这样的准备，结果当然就是一旦销售额减少，很快就会亏损，最后不得不彻底地进行合理化。
就日本而言，人工费往往是不能削减的，只能削减其他费用。这时已经顾不上什么体面了，反倒能彻底地削减费用。
在经济环境好的时候，这往往是做不到的，因为周围会有很多反对的声音。
但在遇到不景气、大家日子都不好过的时候，往往就可以不顾体面地彻底削减费用。
通过彻底削减费用，降低盈亏平衡点。这种时候，大家都会予以理解，因为陷入了亏损，已经顾不了太多不得不这样做了。
接下来，大环境会逐渐恢复。这时，一定要想办法，绝对不能让费用上升。
一定要回想起当时削减费用的痛苦，对费用的增加严防死守。因为如果放任不管，费用马上又会增长，所以，削减费用是一件极其困难的事情。
我们必须有一种坚定的姿态：“经历了艰难困苦的时期，无论如何不想再经历一次，所以在大环境好转的时候，尽管销售额增加了，但绝不允许增加费用。”
无论如何都要全力以赴地把盈亏平衡点降下来。
为了保持一个健全的、强韧的企业体质
对数字进行严格管理的经营姿态是必要的
经营者在思考经营计划的时候，往往会根据乐观的估计制定方案，但是，把汇率、行业的市场增长率这类经营环境的要素，都设想得对自己有利，那么，在希望落空时，预计的收支数字就会错乱，经营判断变得困难，企业之舵难以执掌。
经营者必须不断揭示高目标，但是，在制定当下经营计划的时候，要考虑企业的安全性，要以悲观的态度严格地审时度势，设想种种困难，在这个基础上经营企业。这是基本的态度。
例如，一般来说，有进出口业务的企业，在建立事业计划和预测业绩时，需要事先确定一个“假设汇率”，比如现在的实际汇率是 1 美元=100 日元，估计到今后日元升值的动向，现设定 1 美元=95 日元。
京瓷的情况是，比如去年的出口比例接近 60%，用美元交易的时候，哪怕日元对美元只升值了一日元，京瓷的销售额就会蒸发 45 亿日元，税前利润会蒸发 11 亿日元，影响非常之大。
汇率对于经营的影响如此之大，在确定企业内部“假设汇率”时，京瓷就会设定比预想的汇率更严格的数字，以便在超出预想的事态发生时仍然能够承受冲击。
当然，即使设定了公司内严格的汇率数字，但是，日元仍有可能大幅升值，实际汇率再次超过假设的数字。
在这种情况下，就要依据汇率实际的变动状况尽可能及时地变更公司内部汇率，一如既往，保持公司内部汇率的严格的状态。
相反，当汇率摆向日元贬值时，却不必立即调整公司内部汇率。
人的心理往往倾向于贪图安逸，如果迎合这种心理，轻易改变公司内部汇率的话，就不能强化事业结构。
在日元偏向贬值时，照样保持严格的公司内部汇率，努力构建强韧的企业体质。
一般企业的所谓假设汇率，其设定目的归根到底不过是为了制定事业计划和预测公司业绩。
但是京瓷与众不同，对决算数字做出预测那是理所当然，但更重要的是，对自己提出进一步的、严格的目标数字。
这样的话就必须“在赛台中央相扑”，就是说，不仅是谋求经营安全，而且要进一步强化事业的结构，为此，设定严格的公司内部汇率。
作为结果，当决算时再换算成实际汇率，利润就上升了。
但即便如此，却不允许一开始就用实际汇率计算，来让自己的部门的核算看好。而是要求在公司设定的严格的汇率条件下，实现自己部门确定的目标数字。
“严格把握数字”这一姿态，在其他方面，比如设备折旧和库存评价等等，在京瓷的各种经营管理的措施中都有反映。
大家都读过《稻盛和夫的实学》这本书吧。正如书中所写的那样，京瓷根据设备能够正常使用的期间，独立设定“公司内部耐用年限”，它比税法规定的年限要短。
比如，税法上规定使用年限为10年的设备，但实际上用了2年就不能用了，那么，就要按照实际情况，2年就折旧完毕。
京瓷这么处理，从短期的会计数字上看，利润是压低了。
但是，违背真实情况，对于已经发生的费用不列入成本，表面上是增加了利润，却违反了经营的原则，京瓷反对这种做法。
还有关于库存。对于库存品的评估超出其实际的价格，使得公司的资产和业绩看起来比实际情况更好，这是不行的。
所以在盘点的时候，必须根据产品实际的市场价格给予评估。
另外，对于卖不动的库存，决不能留在仓库里，必须迅速处理掉。这样才能保持健全的经营体质。
再进一步，为了防止产生不良资产，京瓷尽可能做到没有库存。为此设定了一项制度，就是对于超过一定期限的库存收取“公司内部资金利息”。
在一般的公司里，销售实绩虽然处于被管理的状态，但对于库存的责任往往并不明确。但在京瓷，为了防止这种情况，库存明确由销售部门负责。
而且对库存设定的“公司内部利息”要高于一般的银行利息。这个利息作为销售部门的经费由公司征收。
这样就进一步明确了销售部门对库存的责任，由销售部门来负担库存产生的费用。
这种公司内部严格的管理促使销售部门准确地分析市场动向，尽可能做出正确的销售预测，把库存压缩到最小的限度之内。
这里说到的公司内部汇率也好，固定资产折旧也好，公司内部利息也好，本来似乎不必如此严格地自缚手足，但是，为了保持一个健全的、强韧的企业体质，对于数字进行严格管理的经营姿态是必要的，哪怕这种自我管理的严格程度看上去似乎过了一点头。
贯彻实力主义，组织就会得到强化
进而达到为全体员工谋福利的目的
运营一个组织最重要的是，这个组织各部门负责人是否由真正有实力的人来担任。
真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备高尚的人格，值得信任，值得尊敬，愿意为众人的利益发挥自己的能力。
要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并让他们充分施展才能，一定要形成这样的组织氛围。
贯彻实力主义，组织就会得到强化，进而达到为全体员工谋福利的目的。
在京瓷公司，衡量一个人的标准，不是辈分和资历，而是他所具备的真正实力。
千万不要因为采用了大家族主义，就不考虑员工能力的有无。如果一味地把年长或在职时间长的员工选拔为管理者，会导致组织出现问题，进而对公司整体造成严重的负面影响。
最终只会让整个大家族陷入不幸。
在企业内推行大家族主义的同时，必须选拔工作能力优秀并受人尊敬和信赖的员工，让他们担任组织的管理者。
只有符合这种要求的人，才能带领大家迈向事业的成功，进而追求全体员工物质和精神两方面的幸福。
如果片面理解大家族主义，让最年长者管理组织，就会对企业造成严重的负面影响，最终使全体员工陷入不幸。
在京瓷公司，不允许这种“娇惯”的经营方式存在。我之所以阐释“贯彻实力主义”的条目，就是为了强调这点。
版权声明：部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。
