这也是为什么，传统零售商们，不乏一些区域零售的巨头，会焦虑，开始转型求变革。
焦虑的原因，是没有理解透游戏规则的变化，行业在出清洗牌，但又不知道生意该怎么求变。
零售的变化是复杂且多维度的，本文通过一种视角的梳理和解读，捋清当下零售变局来龙去脉，以此更好的看清零售行业的变化趋势。
先说结论：
1. 消费者当下甚至未来很长一段时间在意的是“质价比”，传统零售商围绕消费者的变化，只有奉行“效率领先策略”（把货卖得更便宜）或者“货盘差异化策略”（卖更好的货）变革才可能有所作为，否则在未来更加剧烈的缩量行情中，只会被逐渐出清；
2. 这轮零售竞争格局的洗牌已经开始且只会加速，如果传统零售商还希望留在牌桌上，那就是一场与时间的赛跑。
追溯根本，客户需求
任何事物发生系统性变化，绝不可能空穴来风。
7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》里总结过，零售的本质就是满足不断变化的客户需求。
零售行业发生变化，意味着客户需求发生了变化。
一切都要追溯到消费者发生的变化。这是一句无比正确的废话，但很容易在实践中被忽视。
简单说，当下的经济环境，消费者的需求，从原来单边的追求美好生活，开始往追求“质价比”发生转变。
过去30年来，市场供给缺乏，经济发展快速。好的产品，哪怕卖得贵，消费者有消费意愿，只要能触达消费者，就能卖得好。
这么多年来，发展至今，特别最近几年（2020年消费市场火热之后），市场供给已经非常富余，消费者也见识过什么是好产品，选择太多。
又碰到经济通缩，整个市场进入缩量状态。消费者就开始研究好产品的差异，又是比产品属性又是比价格，用尽可能更低的成本来满足自己效用。
这就导致了很明显的结果：贵的货卖不动了，相对不好的货卖不动了。货的流通情况发生了明显变化。
农夫挑头，瓶装水今年主战场重回“1元”价格带，并非无缘无故。很多厂家都开始变相降价，甚至快速迭代低销产品线，以此适应新挑战。
这是导致零售行业变化的直接原因。
当然，消费者会开始如此追求“质价比”，也有背后更深层的问题。经济大环境变化导致收入的下降，以及收入预期的断崖式下降，打击了消费能力以及消费信心。
如果预判经济大环境持续如此，那么这种对消费者消费能力及消费信心的打击是长期的。
也就意味着，消费者的需求转变明确且具备长期性，那么零售行业的游戏规则，就会被完全改写。
顺应零售该有的变化转型
知道了消费者当下在意的是“质价比”，围绕消费者需求做生意，传统零售商的求变思路，也就一目了然。
要么在质量上极致满足消费者，要么在价格上极致满足消费者，如果两者兼而有之，那必然是消费者离不开的零售消费场景。
这也是当下最有效且有成功案例可参考的两种转型思路：“效率领先策略”（把货卖得更便宜）或者“货盘差异化策略”（卖更好的货）。
先说说“效率领先策略”（把货卖得更便宜）。
折扣零售，无论是折扣零食还是折扣超市，对零售流通最大的贡献在于，缩减冗余环节把终端价格打下来，以此让利消费者。
由于和周边传统零售商具备明显价差（往往是同商品的6-7折），以至于生意都被折扣零售友商吸引。
这也是传统零售商最致命的，特别是对于一些区域性的KA或者BC超。但好在，效率领先策略的转型也很直接。
摒弃过往货架拆零的二房东模式，取消堆头费、条码费等一系列苛捐杂税，更改结算周期以此降低供应商供货成本，来换取更便宜的终端价格。
以此缩小同折扣零售的价格差，甚至转型成为折扣零售，来应对竞争。
但转型自然不会一帆风顺。首先新店型需要测试先不说，光把历史给供应商的货款结清来更换结算方式，这笔资金对很多零售商来说就是一笔不小的压力。
不过效果也会很明显，满足消费者“质价比”需求的价格端，自然失去的客群会回流。
如果叠加货盘调整优化，甚至一些私域、即时零售或者本地生活流量的加持，生意自然不会差到哪里去。
再说说“货盘差异化策略”（卖更好的货）。
山姆东西卖的不便宜，甚至还有消费门槛，但是它的爆品一个接一个，能持续出圈。证明了一件事，当零售商的整个货盘足够好，不愁没客户。
满足了消费者“质价比”需求的质量端，自然生意不会差。
如果深究就会发现，所谓的货盘足够好，要不就是同样质量的产品在其他零售渠道很难获得，要不就是同样的价格下，产品质量确实更好。
这样的例子比比皆是。且随着胖东来调改超市的出圈，市场对货盘差异化策略反而有更高关注度。
但这种转型策略相比效率领先策略而言，难度也不容忽视。接受胖东来调改的传统零售商，都是步步高和永辉之类的企业，曾经至少也是区域零售巨头。
这些企业在零售业务的整体能力上，绝对不算差。
哪怕曾经辉煌如这些企业，在当下的竞争环境中，货盘的整体竞争依然处于劣势。
某种程度也说明，货盘差异化策略执行成功所需要的能力，已经超出零售本身，其所需要具备一些额外的能力。
这种能力，简单理解，也就是我们经常提到的品牌商产品能力。
因为只有懂什么是好产品，如何设计生产好产品，才能和一般商品拉开差距，把好产品卖给消费者。
好产品再配合极致价格，那消费者的粘性和忠诚度，是极高的。
但货盘差异化需要具备复合竞争能力，这是一般传统零售企业，特别是中小零售商，几乎很难做到的。
是一场同时间的赛跑
如今的市场行情，哪怕传统零售商有了转型思路，留给他们的时间也不多。
缩量时代，内卷和出清是整个快消市场不得不正视的问题，传统零售商也不例外。
当下零售行业，新零售商们都在快速发育，无论是折扣零售还是会员超市，甚至是即时零售，已经有一批标杆企业出现。
都是非常优秀的学习对象。
也有许多传统零售商开始尝试变革转型，还有很多传统零售商已经在市场上考察并且思考转型的方向。
当越来越多的从业者加入，就意味着去适应零售新游戏规则的事，已经形成共识。
共识一旦形成，那就是看谁动作快准狠。行业竞争性淘汰的过程，淘汰的往往就是不求变、变化速度慢的。
因此对传统零售商来说，这是一场与时间赛跑的游戏。
但辩证看，虽然零售商面临的压力很大，但这是每次穿越行业周期的必然阶段，也是在剧烈竞争中构建护城河最好的阶段。
相信依然会有一批传统零售商，能打一场漂亮的翻身仗！
这也是为什么，传统零售商们，不乏一些区域零售的巨头，会焦虑，开始转型求变革。
焦虑的原因，是没有理解透游戏规则的变化，行业在出清洗牌，但又不知道生意该怎么求变。
零售的变化是复杂且多维度的，本文通过一种视角的梳理和解读，捋清当下零售变局来龙去脉，以此更好的看清零售行业的变化趋势。
先说结论：
1. 消费者当下甚至未来很长一段时间在意的是“质价比”，传统零售商围绕消费者的变化，只有奉行“效率领先策略”（把货卖得更便宜）或者“货盘差异化策略”（卖更好的货）变革才可能有所作为，否则在未来更加剧烈的缩量行情中，只会被逐渐出清；
2. 这轮零售竞争格局的洗牌已经开始且只会加速，如果传统零售商还希望留在牌桌上，那就是一场与时间的赛跑。
追溯根本，客户需求
任何事物发生系统性变化，绝不可能空穴来风。
7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》里总结过，零售的本质就是满足不断变化的客户需求。
零售行业发生变化，意味着客户需求发生了变化。
一切都要追溯到消费者发生的变化。这是一句无比正确的废话，但很容易在实践中被忽视。
简单说，当下的经济环境，消费者的需求，从原来单边的追求美好生活，开始往追求“质价比”发生转变。
过去30年来，市场供给缺乏，经济发展快速。好的产品，哪怕卖得贵，消费者有消费意愿，只要能触达消费者，就能卖得好。
这么多年来，发展至今，特别最近几年（2020年消费市场火热之后），市场供给已经非常富余，消费者也见识过什么是好产品，选择太多。
又碰到经济通缩，整个市场进入缩量状态。消费者就开始研究好产品的差异，又是比产品属性又是比价格，用尽可能更低的成本来满足自己效用。
这就导致了很明显的结果：贵的货卖不动了，相对不好的货卖不动了。货的流通情况发生了明显变化。
农夫挑头，瓶装水今年主战场重回“1元”价格带，并非无缘无故。很多厂家都开始变相降价，甚至快速迭代低销产品线，以此适应新挑战。
这是导致零售行业变化的直接原因。
当然，消费者会开始如此追求“质价比”，也有背后更深层的问题。经济大环境变化导致收入的下降，以及收入预期的断崖式下降，打击了消费能力以及消费信心。
如果预判经济大环境持续如此，那么这种对消费者消费能力及消费信心的打击是长期的。
也就意味着，消费者的需求转变明确且具备长期性，那么零售行业的游戏规则，就会被完全改写。
顺应零售该有的变化转型
知道了消费者当下在意的是“质价比”，围绕消费者需求做生意，传统零售商的求变思路，也就一目了然。
要么在质量上极致满足消费者，要么在价格上极致满足消费者，如果两者兼而有之，那必然是消费者离不开的零售消费场景。
这也是当下最有效且有成功案例可参考的两种转型思路：“效率领先策略”（把货卖得更便宜）或者“货盘差异化策略”（卖更好的货）。
先说说“效率领先策略”（把货卖得更便宜）。
折扣零售，无论是折扣零食还是折扣超市，对零售流通最大的贡献在于，缩减冗余环节把终端价格打下来，以此让利消费者。
由于和周边传统零售商具备明显价差（往往是同商品的6-7折），以至于生意都被折扣零售友商吸引。
这也是传统零售商最致命的，特别是对于一些区域性的KA或者BC超。但好在，效率领先策略的转型也很直接。
摒弃过往货架拆零的二房东模式，取消堆头费、条码费等一系列苛捐杂税，更改结算周期以此降低供应商供货成本，来换取更便宜的终端价格。
以此缩小同折扣零售的价格差，甚至转型成为折扣零售，来应对竞争。
但转型自然不会一帆风顺。首先新店型需要测试先不说，光把历史给供应商的货款结清来更换结算方式，这笔资金对很多零售商来说就是一笔不小的压力。
不过效果也会很明显，满足消费者“质价比”需求的价格端，自然失去的客群会回流。
如果叠加货盘调整优化，甚至一些私域、即时零售或者本地生活流量的加持，生意自然不会差到哪里去。
再说说“货盘差异化策略”（卖更好的货）。
山姆东西卖的不便宜，甚至还有消费门槛，但是它的爆品一个接一个，能持续出圈。证明了一件事，当零售商的整个货盘足够好，不愁没客户。
满足了消费者“质价比”需求的质量端，自然生意不会差。
如果深究就会发现，所谓的货盘足够好，要不就是同样质量的产品在其他零售渠道很难获得，要不就是同样的价格下，产品质量确实更好。
这样的例子比比皆是。且随着胖东来调改超市的出圈，市场对货盘差异化策略反而有更高关注度。
但这种转型策略相比效率领先策略而言，难度也不容忽视。接受胖东来调改的传统零售商，都是步步高和永辉之类的企业，曾经至少也是区域零售巨头。
这些企业在零售业务的整体能力上，绝对不算差。
哪怕曾经辉煌如这些企业，在当下的竞争环境中，货盘的整体竞争依然处于劣势。
某种程度也说明，货盘差异化策略执行成功所需要的能力，已经超出零售本身，其所需要具备一些额外的能力。
这种能力，简单理解，也就是我们经常提到的品牌商产品能力。
因为只有懂什么是好产品，如何设计生产好产品，才能和一般商品拉开差距，把好产品卖给消费者。
好产品再配合极致价格，那消费者的粘性和忠诚度，是极高的。
但货盘差异化需要具备复合竞争能力，这是一般传统零售企业，特别是中小零售商，几乎很难做到的。
是一场同时间的赛跑
如今的市场行情，哪怕传统零售商有了转型思路，留给他们的时间也不多。
缩量时代，内卷和出清是整个快消市场不得不正视的问题，传统零售商也不例外。
当下零售行业，新零售商们都在快速发育，无论是折扣零售还是会员超市，甚至是即时零售，已经有一批标杆企业出现。
都是非常优秀的学习对象。
也有许多传统零售商开始尝试变革转型，还有很多传统零售商已经在市场上考察并且思考转型的方向。
当越来越多的从业者加入，就意味着去适应零售新游戏规则的事，已经形成共识。
共识一旦形成，那就是看谁动作快准狠。行业竞争性淘汰的过程，淘汰的往往就是不求变、变化速度慢的。
因此对传统零售商来说，这是一场与时间赛跑的游戏。
但辩证看，虽然零售商面临的压力很大，但这是每次穿越行业周期的必然阶段，也是在剧烈竞争中构建护城河最好的阶段。
相信依然会有一批传统零售商，能打一场漂亮的翻身仗！
