被困住的经销商

新经销

3天前

低价内卷、折扣化、商超调改,从经销商的角色出发,你看到的都是问题,但是从企业的视角出发,你发现的是市场机会。

作者丨任文青 Andy

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

经销商老板们,从来没有像今天这样悲观过!

2024年以来,我所接触到的所有经销商,无论大小,都在问:生意真的太难了,经销商还有出路吗?

一些经销商真的干不下去了。

比如,我看到的一个极端的案例:一个月卖的货也就60万,但被厂家压的库存有1000多万。经销商老板房子抵押出去,各种借贷,苦苦维持。

厂家的人,也是各种想办法,不要让他崩盘。像极了已经病入膏肓,但是插各种管子续命的ICU病人。

还有一类情况,增收不增利。

“销售额其实在增加,但利润却下降严重!”

同行干不下去了,在区域拥有规模优势的经销商生意反而在增长,但增收不增利,这样的情况让经销商老板,心里很是没底。

在这样的市场环境中,有这样悲观的想法,非常正常。尤其是当零食店、折扣店、商超调改等等零售端的冲击,一波接着一波,每一个都指向要革经销商命的时候。

但是,经销商真的需要——这样悲观吗?!

过去大半年我一直在走访市场,我发现各行各业——对,就是各行各业,没有一个不讲生意不好干的。

市场极度内卷,整个产业链的角色都很艰难,经销商只是其中一个群体啊。

为什么搞得好像只有经销商要被淘汰,其他人都有出路似的?

上游厂家,产品不对路,你就要被淘汰。

搞零售的,竞争不过同行,你就生存不下去。

即使是现在大热的折扣和批发超市,你的价格没优势、商品没有差异化,经营不好,哪怕是风口,最后也必然得关门啊!

不管你从事哪行哪业,被淘汰只是因为你的产品或服务没有人买单、市场不需要你,没有出路绝不是因为你被定义了某个特定的市场角色。

这才是真相啊。

但快消品经销商老板们,为什么这样悲观?

因为你被自己的角色困住了!

经销商,你到底是谁?

绝大多数经销商老板,没有这样灵魂拷问过自己。

过去20-30年,一大批经销商在品牌的带领下成长起来。根据品类不同,一个地级市经销商如果做到几千万,其中可能有40%-70%是他的主导品牌贡献的。

经销商赚的是什么钱?

表面上是商品差价,本质是厂家付的“工资”。

好像是这么回事,对吧?

但是,你再往下思考一层。

厂家做出产品,要通过零售商卖给消费者,为什么不直接一点?

因为交易成本太高。中国市场太大,终端网点海量,搜寻、比对、沟通、运输、付款、售后等等,这些都是交易成本。

商贸流通看似层层加价,但整个链条运作下来,其实是商业系统交易成本最低的方式。

经销商的存在和发展,表面上是上游厂家的需要,但本质上是市场交易的需要。

所以真相是:经销商赚的钱,一直都是市场给的!经销商是厂家赋予的角色,其本质身份是一家市场里的企业。

什么是企业?

企业是一种解决方案,通过你提供的产品或服务,来解决市场里的问题。

一家企业,该不该存在,有没有发展,取决于市场是不是需要你的服务!

就这么简单。

为什么现在经销商生意不好做?

过去,因为市场分工的需要,要有大量的经销商去承担把货铺到终端的职能。

但是现在,供需变化、零售变革,新渠道不断涌现等等原因,使得留给经销商群体的利润在不断下降。

获得品牌的代理权,把产品铺到终端就能赚钱的时代过去了。

换句话说,市场不需要那么多经销商了。

怎么办?

脱离过去角色的窠臼,回到市场的逻辑,来看待自身的出路。

既然你的本质身份是一家企业,过去的发展,是因为市场需要你的服务,

那么未来,当然也是一样,你只有继续提供市场需要的服务,才能生存和发展。

所以,如果你问的是“经销商有没有出路、该怎么转型”,你还是被角色困住了!

你真正应该问的是:市场上有什么样的服务,是我这家“企业”应该做的,且能做的?

基于经销商的角色,你看到的都是问题;但基于企业的身份,你看到的会是各种机会。

对此,我想说两点:

第一点,市场永远有中间商的生存空间。

市场在革中间商的命,这句话对不对?

不对,是革掉效率低下,在商品和成本上没有优势的中间商的命。

剩下的一定是有规模和效率优势的中间商。

中国地域广大,不同零售业态是多元存在的,不可能都是厂家和零售直接合作,一定是需要中间商的。即使是折扣店、山姆会员店,还有胖东来,也都有中间商为他们服务。

第二点,未来市场需要的是服务型供应商。

低价内卷、折扣化、商超调改,从经销商的角色出发,你看到的都是问题,但是从企业的视角出发,你发现的是市场机会。

这个机会就是——服务型供应商

什么意思?

零售端的变革,一个接一个,谁生谁死,我们暂且不论,但有一点是明确的:过去卖货架的模式走入死胡同了,未来零售要想获得竞争力,必须回到商品本身,必须要在供应链效率和商品差异化上努力。

当零售企业向这个方向转变,把主要的精力放在商品和营运等专业事务上的时候,就产生了对专业的服务型供应商的需求。

过去几个月,与不同的行业角色沟通,我发现市场远远不是几个概念可以概括的。

深入其中,透过复杂的市场,我看到了几个真相:

真相1:商超好日子过惯了,根本不知道货架怎么运营

真相2:小商出清,大商整合区域供应链的速度会更快

真相3:品牌连锁外的社区零售门店,需要升级和改造

真相4:商品极度同质化,组织优质货盘的能力很稀缺

通过这些真相,你看到的是什么?

这些都是市场的问题,需要企业提供解决方案。

我想说,真正有实力的经销商,这是时代变革赋予你的机会!

但是你要蜕变,要从经销商的角色,蜕变为专业的服务型供应商的角色!

经销商:为品牌铺货——帮助品牌分销、铺货、拿订单、做配送。
供应链:为客户供货——为渠道客户提供有成本优势的商品组合。

服务商:为客户服务——帮助零售企业找到关于商品构成、定价、陈列和促销的最佳方案。

这是市场的需求,是作为经销商的企业,可以做、能够做的。

但是你的角色必须转变,你的职能也要转变。过去是帮上游品牌更好地卖,未来要帮助下游客户更好地买!

PS:有条件、有决心和意愿的,可以直接过渡到做零售,直接帮消费者更好地买!

这些是逻辑推演吗?不仅仅是,市场上一些优秀的经销商已经在这样干了。

说说我们看到的几类样本。

第一类:区域B2b平台型经销商。

这个不展开了,关注新经销的朋友都非常熟悉。未来一年新经销·塔盟规划了10场B2b深度考察培训班,第1场在洛阳刚结束,第2场在南宁,正在报名。

这里引申一点:小店没有忠诚度,你的对手不止是同行,还有零售商延伸出来的供应链。未来谁能锁定区域的优质零售点位,与它们形成强绑定关系,谁才能在竞争中胜出。

所以B2b平台要发育出商品管理的能力,要能够帮助小店更好地把货卖出去,这是当下或者未来,迟早要面对的课题——具体要看自身发展阶段和市场竞争状态。

第二类:区域B2b平台+(折扣)零售。

「新经销」报道过一些优秀代表,比如唐山一合,徐州金通等。

当然,入局零售,不是每个经销商都能做的。要看具体情况,毕竟每个经销商经营的品类、拥有的能力、所处区域的零售业态、竞争状态都不相同,不可一概而论。

但是从方向上来讲,是对的。

1. 零售是终局,给零售做供应商,有能力和机会的,为何不自己做?

2. 你真正做了零售,才能更懂消费者,才能更好地帮零售客户更好地卖。

第三类:深耕特定品类,做品类服务商。

拥有某一品类优势的经销商,比如,休食、日化、调味等,可以强化自己的优势,向更多区域输出商品。

最近「新经销」也报道了一些案例,比如浩铖宠物、郑州大鹏、河南时之瑞等。你可以查看「新经销」公众号文章。

除此之外,经销商还可以往上游去走,做自有品牌,塔盟会员里也有做的。

但这个对经销商的要求,无论是生意规模、渠道资源还是人才储备,都要求更高,就不做介绍。

粗略地讲,商贸行业经销商演化可以分为三个阶段:

第一阶段,同行竞争,大鱼吃小鱼。
第二阶段,零售导向,转变为服务型供应商。

第三阶段,入局零售,供销一体化。

由于区域差异、竞争阶段和环境差异,如果从整个市场角度讲,我的感知是:大部分经销商处于第一阶段,少数经销商往第二阶段走,更少的经销商在三阶段尝试。

那么有人会说,我和品牌到底是什么关系?

重新确认自己的身份,按照市场的逻辑要生存和发展,这种转变更多的是战略上的心态,(某些场景)不是战术上的动作。

带着商贸公司的基因,能够为零售商客户和上游制造商提供有附加值的中间商服务,其实是独特的优势。

在当下复杂且内卷的市场环境里,各行各业都不容易。要想生存和发展,必须顺应市场需求。

厂家可以直接做零售,零售可以去做供应链,作为经销商的你,为什么要被自己的角色困住呢?

企业是你的本质,提供什么服务,扮演什么角色,是你的选择。

正如巴菲特合伙人、投资大师查理芒格说的:“宏观是我们必须接受的,微观才是我们有所作为的。”

经销商老板们,是时候打起你的精神,努力为你的“企业”创造新的未来了!

PS:经销商如何从第一阶段到第三阶段,实现供销一体化,11月14日20:00-21:00,「新经销」首席内容官袁来将和「怡家之星」副总经理麦益宁进行直播对话。
深度拆解「怡家之星」是如何从传统商贸转型“B2b+硬折扣店” ,实现供销一体化,覆盖小店20000+,年规模3亿+。
各位感兴趣的朋友可以扫码添加微信,提前锁定直播,同时还可以获取一份经销商转型B2b的案例资料包

END

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低价内卷、折扣化、商超调改,从经销商的角色出发,你看到的都是问题,但是从企业的视角出发,你发现的是市场机会。

作者丨任文青 Andy

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

经销商老板们,从来没有像今天这样悲观过!

2024年以来,我所接触到的所有经销商,无论大小,都在问:生意真的太难了,经销商还有出路吗?

一些经销商真的干不下去了。

比如,我看到的一个极端的案例:一个月卖的货也就60万,但被厂家压的库存有1000多万。经销商老板房子抵押出去,各种借贷,苦苦维持。

厂家的人,也是各种想办法,不要让他崩盘。像极了已经病入膏肓,但是插各种管子续命的ICU病人。

还有一类情况,增收不增利。

“销售额其实在增加,但利润却下降严重!”

同行干不下去了,在区域拥有规模优势的经销商生意反而在增长,但增收不增利,这样的情况让经销商老板,心里很是没底。

在这样的市场环境中,有这样悲观的想法,非常正常。尤其是当零食店、折扣店、商超调改等等零售端的冲击,一波接着一波,每一个都指向要革经销商命的时候。

但是,经销商真的需要——这样悲观吗?!

过去大半年我一直在走访市场,我发现各行各业——对,就是各行各业,没有一个不讲生意不好干的。

市场极度内卷,整个产业链的角色都很艰难,经销商只是其中一个群体啊。

为什么搞得好像只有经销商要被淘汰,其他人都有出路似的?

上游厂家,产品不对路,你就要被淘汰。

搞零售的,竞争不过同行,你就生存不下去。

即使是现在大热的折扣和批发超市,你的价格没优势、商品没有差异化,经营不好,哪怕是风口,最后也必然得关门啊!

不管你从事哪行哪业,被淘汰只是因为你的产品或服务没有人买单、市场不需要你,没有出路绝不是因为你被定义了某个特定的市场角色。

这才是真相啊。

但快消品经销商老板们,为什么这样悲观?

因为你被自己的角色困住了!

经销商,你到底是谁?

绝大多数经销商老板,没有这样灵魂拷问过自己。

过去20-30年,一大批经销商在品牌的带领下成长起来。根据品类不同,一个地级市经销商如果做到几千万,其中可能有40%-70%是他的主导品牌贡献的。

经销商赚的是什么钱?

表面上是商品差价,本质是厂家付的“工资”。

好像是这么回事,对吧?

但是,你再往下思考一层。

厂家做出产品,要通过零售商卖给消费者,为什么不直接一点?

因为交易成本太高。中国市场太大,终端网点海量,搜寻、比对、沟通、运输、付款、售后等等,这些都是交易成本。

商贸流通看似层层加价,但整个链条运作下来,其实是商业系统交易成本最低的方式。

经销商的存在和发展,表面上是上游厂家的需要,但本质上是市场交易的需要。

所以真相是:经销商赚的钱,一直都是市场给的!经销商是厂家赋予的角色,其本质身份是一家市场里的企业。

什么是企业?

企业是一种解决方案,通过你提供的产品或服务,来解决市场里的问题。

一家企业,该不该存在,有没有发展,取决于市场是不是需要你的服务!

就这么简单。

为什么现在经销商生意不好做?

过去,因为市场分工的需要,要有大量的经销商去承担把货铺到终端的职能。

但是现在,供需变化、零售变革,新渠道不断涌现等等原因,使得留给经销商群体的利润在不断下降。

获得品牌的代理权,把产品铺到终端就能赚钱的时代过去了。

换句话说,市场不需要那么多经销商了。

怎么办?

脱离过去角色的窠臼,回到市场的逻辑,来看待自身的出路。

既然你的本质身份是一家企业,过去的发展,是因为市场需要你的服务,

那么未来,当然也是一样,你只有继续提供市场需要的服务,才能生存和发展。

所以,如果你问的是“经销商有没有出路、该怎么转型”,你还是被角色困住了!

你真正应该问的是:市场上有什么样的服务,是我这家“企业”应该做的,且能做的?

基于经销商的角色,你看到的都是问题;但基于企业的身份,你看到的会是各种机会。

对此,我想说两点:

第一点,市场永远有中间商的生存空间。

市场在革中间商的命,这句话对不对?

不对,是革掉效率低下,在商品和成本上没有优势的中间商的命。

剩下的一定是有规模和效率优势的中间商。

中国地域广大,不同零售业态是多元存在的,不可能都是厂家和零售直接合作,一定是需要中间商的。即使是折扣店、山姆会员店,还有胖东来,也都有中间商为他们服务。

第二点,未来市场需要的是服务型供应商。

低价内卷、折扣化、商超调改,从经销商的角色出发,你看到的都是问题,但是从企业的视角出发,你发现的是市场机会。

这个机会就是——服务型供应商

什么意思?

零售端的变革,一个接一个,谁生谁死,我们暂且不论,但有一点是明确的:过去卖货架的模式走入死胡同了,未来零售要想获得竞争力,必须回到商品本身,必须要在供应链效率和商品差异化上努力。

当零售企业向这个方向转变,把主要的精力放在商品和营运等专业事务上的时候,就产生了对专业的服务型供应商的需求。

过去几个月,与不同的行业角色沟通,我发现市场远远不是几个概念可以概括的。

深入其中,透过复杂的市场,我看到了几个真相:

真相1:商超好日子过惯了,根本不知道货架怎么运营

真相2:小商出清,大商整合区域供应链的速度会更快

真相3:品牌连锁外的社区零售门店,需要升级和改造

真相4:商品极度同质化,组织优质货盘的能力很稀缺

通过这些真相,你看到的是什么?

这些都是市场的问题,需要企业提供解决方案。

我想说,真正有实力的经销商,这是时代变革赋予你的机会!

但是你要蜕变,要从经销商的角色,蜕变为专业的服务型供应商的角色!

经销商:为品牌铺货——帮助品牌分销、铺货、拿订单、做配送。
供应链:为客户供货——为渠道客户提供有成本优势的商品组合。

服务商:为客户服务——帮助零售企业找到关于商品构成、定价、陈列和促销的最佳方案。

这是市场的需求,是作为经销商的企业,可以做、能够做的。

但是你的角色必须转变,你的职能也要转变。过去是帮上游品牌更好地卖,未来要帮助下游客户更好地买!

PS:有条件、有决心和意愿的,可以直接过渡到做零售,直接帮消费者更好地买!

这些是逻辑推演吗?不仅仅是,市场上一些优秀的经销商已经在这样干了。

说说我们看到的几类样本。

第一类:区域B2b平台型经销商。

这个不展开了,关注新经销的朋友都非常熟悉。未来一年新经销·塔盟规划了10场B2b深度考察培训班,第1场在洛阳刚结束,第2场在南宁,正在报名。

这里引申一点:小店没有忠诚度,你的对手不止是同行,还有零售商延伸出来的供应链。未来谁能锁定区域的优质零售点位,与它们形成强绑定关系,谁才能在竞争中胜出。

所以B2b平台要发育出商品管理的能力,要能够帮助小店更好地把货卖出去,这是当下或者未来,迟早要面对的课题——具体要看自身发展阶段和市场竞争状态。

第二类:区域B2b平台+(折扣)零售。

「新经销」报道过一些优秀代表,比如唐山一合,徐州金通等。

当然,入局零售,不是每个经销商都能做的。要看具体情况,毕竟每个经销商经营的品类、拥有的能力、所处区域的零售业态、竞争状态都不相同,不可一概而论。

但是从方向上来讲,是对的。

1. 零售是终局,给零售做供应商,有能力和机会的,为何不自己做?

2. 你真正做了零售,才能更懂消费者,才能更好地帮零售客户更好地卖。

第三类:深耕特定品类,做品类服务商。

拥有某一品类优势的经销商,比如,休食、日化、调味等,可以强化自己的优势,向更多区域输出商品。

最近「新经销」也报道了一些案例,比如浩铖宠物、郑州大鹏、河南时之瑞等。你可以查看「新经销」公众号文章。

除此之外,经销商还可以往上游去走,做自有品牌,塔盟会员里也有做的。

但这个对经销商的要求,无论是生意规模、渠道资源还是人才储备,都要求更高,就不做介绍。

粗略地讲,商贸行业经销商演化可以分为三个阶段:

第一阶段,同行竞争,大鱼吃小鱼。
第二阶段,零售导向,转变为服务型供应商。

第三阶段,入局零售,供销一体化。

由于区域差异、竞争阶段和环境差异,如果从整个市场角度讲,我的感知是:大部分经销商处于第一阶段,少数经销商往第二阶段走,更少的经销商在三阶段尝试。

那么有人会说,我和品牌到底是什么关系?

重新确认自己的身份,按照市场的逻辑要生存和发展,这种转变更多的是战略上的心态,(某些场景)不是战术上的动作。

带着商贸公司的基因,能够为零售商客户和上游制造商提供有附加值的中间商服务,其实是独特的优势。

在当下复杂且内卷的市场环境里,各行各业都不容易。要想生存和发展,必须顺应市场需求。

厂家可以直接做零售,零售可以去做供应链,作为经销商的你,为什么要被自己的角色困住呢?

企业是你的本质,提供什么服务,扮演什么角色,是你的选择。

正如巴菲特合伙人、投资大师查理芒格说的:“宏观是我们必须接受的,微观才是我们有所作为的。”

经销商老板们,是时候打起你的精神,努力为你的“企业”创造新的未来了!

PS:经销商如何从第一阶段到第三阶段,实现供销一体化,11月14日20:00-21:00,「新经销」首席内容官袁来将和「怡家之星」副总经理麦益宁进行直播对话。
深度拆解「怡家之星」是如何从传统商贸转型“B2b+硬折扣店” ,实现供销一体化,覆盖小店20000+,年规模3亿+。
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