有经销商老板说：“货铺到终端，根本卖不动，做了十几年不知道要不要坚持”。即使是区域的头部经销商老板，也在讲：“销售额是在增加，但是利润却下滑严重”。从B2b到各类电商，从社区团购到硬折扣，每一轮行业变化，经销商都是最受伤的群体。前一段时间，走访了一批经销商，在群体悲观的状态下，他们却展现了积极快速发展的态势。跟他们聊完，我脑子里冒出一句话：经销商的历史使命变了！过去20-30年，一大批经销商在品牌的带领下成长起来。根据品类不同，一个地级市经销商如果做到几千万，其中可能有40%-70%是他的主导品牌贡献的。要知道，中国有333个地级行政区、2843个县级行政区，厂家要把货铺到线下终端，要让消费者触手可及，没有经销商是完全无法想象的。建仓库、雇员工、资金垫付、搞配送，某种意义上来说，经销商其实就是厂家雇佣的编外团队。这从“经销商”的名字可以看出，它是品牌商立场的称呼，是服务品牌而生的。没有品牌，这些经销商不可能发展起来，不止是带来业务，关键是品牌教会了经销商，如何去维护终端、设立组织架构、制定流程、人员分工等等。当然，“工资”表面上是厂家付的，但实际上是市场分配的。厂家做出产品，要通过零售商卖给消费者，为什么不直接一点？因为交易成本太高。中国市场太大，终端网点海量搜寻、比对、沟通、运输、付款、售后等等，这些都是交易成本。所以，商贸流通看似层层加价，但整个链条运作下来，其实是商业系统交易成本最低的方式。经销商的存在和发展，表面上是上游厂家的需要，但本质上是市场交易的需要。是厂家不需要了吗？不是。是市场交易结构发生变化了。市场交易结构发生变化，背后是商业“高效替代低效”的规律在起作用。一个是技术层面。比如，互联网、在线支付、物流的发展让我们可以在线上，通过各种电商，用更低的价格买到更多的商品。再比如，各类数字化工具的应用，大大降低交易各方因为信息不对称，信用不透明带来的交易成本。中国改革开放几十年的高速增长，蛋糕不断做大，市场的利润足够大家分，各个交易主体进来都可以分一块。但当蛋糕增长的速度放慢，甚至不长的时候，交易结构就必然会调整。1. 本地KA要厂家直供，说明价格竞争压力大，要压缩中间环节的成本。2. 硬折扣、小店连锁化，这背后是更为高效的供应链系统在取代批发商。3. 大商替代小商，因为市场的利润空间被压缩，缺乏规模而来的效率优势无法生存。市场的自然增量没有了，倒逼市场调整交易结构。结构的改变，一定是朝向成本更低的方向。换句话说，市场的利润无法养活这么多经销商，必然有人要退出，商贸流通会走向规模化、标准化、集约化。简单粗暴划分的话，快消行业经历三个阶段：从产品主权、到品牌主权、再到现在的消费者主权。产品主权时代，商品稀缺，供不应求，消费者的诉求很简单，价格便宜，基本的功能满足，能买得到就行。品牌主权时代，厂家通过大众媒体做传播，通过渠道体系占领终端货架，就能形成销量。经销商群体在这个时代获得了蓬勃的发展。一方面供给严重过剩。今年以来一直在市场调研，看到的情况是：零售商在卷，经销商在卷，厂家之间在卷，甚至厂家内部，不同部门之间也在卷。不止一位品牌高管跟我讲：只要有渠道，能达到一定的销量，工厂能定制产品，规格、包装，包括价格，都可以很灵活。2024年到现在，很多厂家感叹，真的是已经没有任何增量渠道了，但是增长的目标还在！厂家最头疼的是，如何实现销售增长；经销商最痛苦的是，库存越来越大，资金链越来越紧张。另一方面，消费者心理也在悄然变化。过去愿意为品牌付溢价，现在更加在意质价比。消费者选择多元化，消费需求个性化，没有哪个品牌一定是不可替代的！消费存量博弈，且消费者的需求变得越来越多样。我们从品牌主权时代，进入到了消费者主权时代，这使得品牌的市场集中度越来越低。现在，品牌商品不稀缺，产品同质化严重，做了代理也不赚钱。过去，经销商能够存在和发展，是市场分工的需要，把货铺到终端，这个活需要有人干。过去30年，经济发展、需求扩大，在品牌商市场下沉、攻占终端、快速发展这个历史阶段，经销商是不可或缺、且创造巨大价值的群体。你为品牌提供搬运、仓储、垫资的服务，市场需要，且给你分配相应的利润。可是现在，获得品牌的代理权，把产品铺到终端就能赚钱的时代过去了。经销商群体对此要有清醒的认识，要脱离过去身份的窠臼，回到市场的逻辑，来看待自身的出路。我们要问的是：市场上有什么样的服务，是经销商应该做的，能做的？2. 到处都是同质化的商品，消费者期待不同、更优的商品选择。3. 夫妻老婆店永远会存在，但是他们的商品和经营能力急需升级。比如，有经销商深耕品类，不断强化自己的优势，在供应链和品类管理上，比商超客户都更专业，他们做整组货架输出，业务逆势增长。再比如，有经销商通过B2b平台覆盖数千家小店，转型区域供应链平台，客户没有账期，品牌商主动寻求合作。还有经销商在保持商贸业务的同时，入局零售，不仅打造了新的生意板块，而且打通了B2b2C的链路，反过来强化了自己的商贸业务。从这些经销商身上，我看到了变革本质：简单搬运、铺货的时代过去了，未来想存活，一定要具备零售思维，你自己要具备（帮助终端）把货卖出的能力。市场有需要，而你能提供解决方案，你就能生存，就有未来！这跟行业无关，跟产业链角色无关，所有企业都一样。中国市场很大，地域差异、品类差异，其实很难一概而论。商贸流通是一个又老又散的行业，经销商是一个被两头挤压的群体。这不奇怪，因为经销商本来就是为厂家服务的——这，就是经销商的历史使命。但面对市场变化，优秀的经销商在探索，在找出路，与这些经销商交流的过程中，一句话一直在我的脑子里萦绕——经销商的历史使命变了！传统经销商是服务好厂家，帮品牌更好地卖；新型的经销商则是围绕终端门店和消费者，要帮他们更好地买。这是从市场发展的历史阶段，和行业群体的角度来说的。经销商的历史使命变了，或者说，优秀的经销商，带领经销商这个群体找到——新的历史使命的时候——到了！免责声明（上下滑动查看全部）
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