现在的世界是一个充满了不确定性的世界，没有人能够把未来看得那么清楚，所以方向只能大致正确。方向能够持续大致正确，基本保障有两个。第一个就是领袖要素，即各级主管的领导力。领导力靠什么来支撑？即视野、知识和见识。其实重大的决策，不是依据精密的推理和计算，往往都是“拍脑袋”决定的，而“拍脑袋”的背后，体现的就是领导者的视野、知识和见识，以及成功的实践和业务经验。人生的差异在业余。高级干部除了业务洞察力之外，还要有视野、知识和见识。这些也都来自于业余。

依靠领导力能够找到方向，而判断方向在哪里，依据的是客户需求。德鲁克定义了企业的本质，就是创造顾客。创造顾客最基本的两个要素：一个是创新，一个是营销。首先要有创新的产品，其次要卖得出去。作为各级管理者的领袖要素，首先要能把握客户需求的方向感，其次要能把握技术创新的方向感。其实技术创新也是客户需求的体现，是未来的客户需求。所以实质上领袖要素就是对客户需求的把握，并且要不断调整方向，保证其大致正确。

任正非说过：领先半步是先进，领先三步是先烈。讲的就是根据客户需求进行创新。企业没有必要做先烈，所以华为的产品目标规划都是基于客户需求的。为什么说领先三步就成了先烈了？

国际著名的贝尔实验室进行了很多超前的研究，这些研究成果在研究者有生之年都没有得到大家的关注，他们死后二三十年才被世人认知其价值。这就是先烈。华为也有自己的实验室，叫2012实验室。我们当时的定位是——如果未来世界上只留下两个实验室，一个是贝尔实验室，另一个就是华为的2012实验室。2012是玛雅人预言的世界末日，在这一年，华为把原来做基础研究的组织全部整合到这个实验室中，一共有2万多人。华为每年的研发费用占总收入的10%—15%，整个研发费用的20%—30%用于基础研究。基础研究的方向仍然是以客户需求为导向。2012实验室承载着打造通讯领域的“诺亚方舟”的使命。实验室的研究方向，一是大规模集成电路的研究；二是新型通讯方式的研究，比如量子通讯；三是新材料、新工艺的研究，如石墨烯的应用；四是操作系统的研究。在美国制裁之前，华为的科技实力已经具备了相当大的规模。

第二个要素是组织要充满活力。一个充满活力的组织表现为：一，组织的执行力，能够使大致正确的方向得以贯彻执行；二，善于自我批判，在执行过程中发现了偏差，组织具有自我批判能力，能够及时纠正；三，领袖要听得到各级员工的声音，并根据有效的意见，来修正自己的决策。因为大多时候真理在民间。

在战争过程中略掉部分，就叫“战略”

关于战略的定义，很多学者都有过精彩的论述。彼得•德鲁克说：“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。”郭士纳说：“忽视战略，仅仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”战略是方向性的、全局的、是基于未来的，是布局。战略正确，精准的战术、严格的执行就会事半功倍；战略失误，战术越成功、执行越有效，越迫近全军覆灭。战略是要以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立自身的独特性。

这些论述都比较复杂。华为对战略的理解特别简单——在战争过程中，略掉一部分，就叫“战略”。这句话是我们老板说的。什么都想做，最后什么都干不成。因为痛苦往往来自能力与梦想的不匹配，因为看不清，所以认为都有可能；因为都有可能，所以不想错失机会；因为怕失去机会，所以都想做；因为都想做，所以背负了巨大的压力，最终被压垮。有所为有所不为，才能成功。

战略一般分成这么几类：总体上分为公司战略、业务战略和职能战略。做战略，不应该只做公司的整体战略，下面的层次也应该去思考。公司战略层面，要考虑公司的机会在哪里？顶层的商务怎么设计？各个业务群长中短的目标怎么确定？怎么保持有效增长？这是公司大层面要去思考的维度。业务战略就要分产品线，分BU，分销售，分区域。华为纵向有三个BG的战略，横向以智能化为主要战略。做战略是一把手工程，是其他人不能替代的。

先成就客户，再成就自己

华为做战略有两个基本的管理原则：第一个是客户导向，第二个是目标导向。以客户为中心，不仅包括文化方面，内部流程和客户界面都要以客户为中心，从客户端到客户端。华为的流程建设都是端到端的建设，而有的企业搞的是段到段的流程，所以就没法拉通。华为把海外业务每一个国家的负责人、中国区域每个省的负责人叫代表。华为的代表有两层含义，在客户界面代表华为，回到华为代表客户。

一个企业最核心的业务流程，不外乎3—4个。第一个是研发流程，从客户需求端得到需求，开发完了要回到客户端，满足客户需求。第二，是销售业务流程。从发现客户需求，到交付给客户，把钱收回来，也是端到端。第三，是服务流程，从客户端发现问题，在客户端把问题成功解决，这三个最核心的流程都要实现端到端。企业最核心的不外乎要抓住两条，一是产品如何成功，二是市场如何成功。在华为，前一个叫IPD，研发流程。后一个叫LTC（ledto cash），从客户线索到客户回款的市场流程。客户界面的组织要做到以客户为中心，就要运作高效。

很多企业把客户界面的组织搞得非常复杂。华为在成长的过程中追随的一个标杆企业叫爱立信。早期华为很羡慕爱立信，一个项目的合同可以写成好几本书，华为只有几十页纸。后来华为越搞越厚，到2006年，华为的轮值CEO提出简化流程，就慢慢压缩简化了。作为华为对手的爱立信却越搞越厚，客户盖章都很麻烦。所以组织优化的核心无外乎就两个：一个是客户跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果这两个都没有做到，那么组织就没有得到优化。

华为以客户为中心的理念，最核心的不是通过和客户搞好关系，把客户的仓库装满；而是要实现客户购买了华为的产品和服务，能够创造价值。先成就客户，才能成就华为。为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是公司发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。2014到2015年，马来西亚的电信公司投诉到了华为的董事会，因为华为并没有改变他们的亏损，所以2017年2月在巴塞罗那展会期间，我们组织了一些代表和区域总裁在巴塞罗那会展期间，做了一次彻底的讨论，怎么有效落实以客户为中心。最后的结果是，客户业务的成功成为客户界面组织考核的一项指标。这就是对“以客户为中心”的落实，不是说把产品卖给客户，产生的销售额就是成功；而是客户买完以后产生了价值，这才是华为的成功。

第二条原则是以目标为导向。首先，要强烈抑制创新的冲动，创新须符合公司以客户为中心的战略目标。这就是所谓的“领先半步是先进”。其次，销售领域不仅要有总目标，还要对新产品的格局和新市场的份额，进行严苛的考核。这是华为公司在战略管理方面的两个基本原则。

以客户为中心、生存为底线

华为公司业务管控的架构思路包括一个中心两个基本点。一个中心就是以客户为中心；两个基本点，一个是产品目标规划以客户需求为导向，另一个是企业管理的目标是流程化的组织建设。所有业务流程化才能提高效率。我们称之为知行合一。王阳明心学里的核心观点就叫知行合一。这里讲的知行合一是良知与行为的合一。我们老板讲，华为就是一个磨豆腐的，豆腐是卖给大妈吃的，大妈又没有多少钱。所以磨豆腐的不能把豆腐卖成肉的价钱。华为的经营理念不追求一夜暴富，不追求高利润，而是把利润留给客户，留给供应商。

华为经营管理理念的核心是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好。如何做正确的事，是我们的价值主张。如何正确地做事，是我们的价值创造过程。如何保证持续做好，就是价值评估与持续成长。

华为战略管理“三问”

做战略有战略三问，第一问，我们现在在哪里？通过差距分析、市场洞察找到自己的位置。第二问，我们要去哪里？确定战略意图。第三问，怎么去？就要进行业务梳理，包括创新焦点、业务设计、战略执行（关键任务、组织、人才、文化与氛围）。这就是一个企业登峰之旅的完整的战略地图。

一般做战略的模型叫BLM(Business Leadership Model)，有的翻译为业务领先模型，有的翻译为业务领导力模型。这是当下业界做战略规划与共识的一个最佳实践工具，也是企业提升各级干部领导力的工具。一个企业有战略很容易，晚上动笔写一下，第二天就有了。但是，这个战略如果不是组织认同的，往往都执行不了。所以做战略的前提是达成战略共识，因为战略不是一个人干事，要靠下面的人一起干。这和做市场是一样的，销售能做成功最重要的就是自己能够说服自己，并且坚信。战略也是如此。

BLM是一个结构化的思维工具，首先从找差距开始进行战略制定，然后到洞察、到战略意图、到创新焦点、到业务设计。制定完了之后要执行，包括关键任务的分解、组织、人才、激励、氛围与文化。如果干部都按照这个结构化思维去思考，那么干部的战略思维也就会得到提升。

企业从来都不缺战略，但是70%的企业战略没有得到执行。战略执行要通过战略解码，找到关键要素，通过关键成功要素和战略衡量指标找到成功的关键任务。在战略制定的时候，我们是用望远镜看着山的那边；而我们做战略执行的时候是要回到当下，用显微镜看当下的关键任务，包括组织、人才、激励机制的建设，来推动战略的实现，使组织充满活力。

第一问：我们在哪里？

（一）差距识别：从不满意到不满足

我们在哪里？战略执行的第一步是找差距，差距又分为业绩差距与机会差距。业绩差距就是我们有目标，但是没达成，这叫不满意。机会差距是我们没有定目标，没打算做，但确实是个机会，这叫不满足。从业绩差距进入，思考改进，梳理改进的关键任务，做业务设计，接着再找机会差距。所以找差距，是从不满意到不满足。

举个例子，2018年某公司在深圳市场智能家居产品的规划设计基本是空白，丢失了2000万的市场机会。如果2019年某公司可以在智能家居产品的规划设计上提供成熟产品并具备交付能力，可以形成1500万的销售额。这就是一个机会差距，因为这个公司本身有这个能力做，只是没有想到要去做。

差距一般从哪里去找呢？要从经营结果里去找，经营结果一般是从平衡计分卡的4个维度去找：一是财务层面，净收、利润、回款有什么差距？二是从客户层面，一些关键项目、重点客户的拓展、客户满意度等等有什么差距？三，是从内部运营角度，内部流程、平台建设有哪些差距？四是学习成长方面，主要看持续基业长青的组织和人才方面有哪些差距？

（二）市场洞察：“五看”

第二步市场洞察，看我们在行业中、市场中，竞争对手和客户心目中的地位。通过市场洞察，确定我们的方向和目标，以及战略意图。接着通过我们的业务创新焦点，梳理业务，有没有新的产品、新的市场、新的技术来支撑战略的实现？进一步论证战略目标的合理性。在这之后确定整个业务设计。

市场洞察一般有“五看”。

第一，看趋势。看这个行业价值转移的趋势。比如计算机行业原来是硬件为王，后来转移成软件为王。看行业技术发展的趋势，以及宏观环境的趋势，包括经济政策等等。

第二，看客户。观察市场细分及需求，对标客户SP，对客户的购买行为进行全价值链的分析，把握客户需求变化的趋势。

第三，看对手。主要竞争对手的SP分析，对手有哪些变化？哪些举措？竞争对手主流产品竞争力分析，以及这些对我有什么影响？

第四，看自己。包括企业商业模式分析、企业经营状况分析、内部核心能力分析。

第五，最后的落脚点就是看机会。通过外部机会和威胁，以及内部优势和劣势的分析，判断我们的机会在哪里。总体来说，就是要“吃在碗里，看着锅里，想着田里”。

战略洞察“五看”的核心是要解释市场上正在发生什么，以及这些改变对公司意味着什么？市场洞察目的，最后的输出应该有三个部分：宏观分析，客户分析，竞争动向。在宏观环境上有哪些趋势？在客户需求方面有哪些趋势？在对手策略方面有哪些趋势？最后要形成核心趋势，通过这些核心趋势的梳理，对业务带来哪些机会？有可能带来哪些危险？这是我们做市场洞察最后的落脚点，找到趋势、机会和威胁。当然核心仍然是从理解客户需求开始。

第二问：我们要去哪？

（一）战略意图

知道了我们在哪里，接下来要知道我们去哪里？即战略制定。战略制定的第一部分是要确立战略意图。从远处看，梳理愿景、牵引方向；从近处看，有战略目标和实现目标的路径和节奏。战略目标要从产品、服务、市场、客户、技术等等方面去确定。除了战略目标，还有一些业务目标，更多的是财务类的可衡量的指标，如利润成长率、市场份额、客户满意度及新产品。同时，战略意图不能脱离市场洞察而一厢情愿。

华为的愿景，30年之前叫做丰富人们的沟通和生活，提供的是通讯领域的解决方案。30年来，华为只做了一件事，叫连接。后30年，华为的愿景是构建万物互联的智能世界，将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织。内核没有变，仍然是在原来连接的基础上，朝着智能化前进。华为在这次在上海全连接大会上明确讲，要进入计算领域，预估未来的计算领域有2万亿的市场。

战略目标一般都是制定未来3—5年期间之内，并且要明确实现路径和节奏。战略目标一定要制定得合理。目标值太高，压力太大；目标太低，执行起来就会很消极。所以战略目标制定要有一定弹性。良好的战略目标应该是有弹性的，在预知团队能力极限情况下略加点量，跳起来能够到，再加上良好的项目管理和资源管理，去支撑团队，把事搞定。目标制定一般是在认知自己的基础上，找同行业的标杆。

（二）创新焦点

模仿是追上标杆的最快方法，而创新是超越标杆引领产业的唯一方法。所以战略制定的第二部分是创新焦点。目标确定之后，要梳理支撑达成目标的方式，寻找创新焦点。这包括未来业务的组合，创新模式和资源匹配。现有的业务哪些可能要砍掉？哪些要持续贡献现金流，保障未来的发展？哪些是新的领域要进入，包括新的市场、新的产品、新拓展的客户。这些新的业务机会点在哪里？我们的参与空间是多少？创新的领域包括产品技术的创新、服务创新、流程创新、业务模式创新，还有文化管理创新。不仅要关注当前核心业务，进行与市场同步的探索与试验，确保公司在区域/大客户等方面的可持续发展，还要从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。一般创新有风险，但不创新就会面临更大的风险。创新等于创意+技术发明+商业开发。创新可能是商业模式的创新，也有可能是技术的创新。

（三）业务设计

业务梳理，我们一般分为4种类型。第一是成熟的业务、成熟的市场；第二是新的业务，成熟的市场；第三是成熟的业务、新的市场；第四就是新的业务、新的市场，也就是我们经常讲的新兴机会（EBO）。这4种业务的梳理，每一个领域都要找到自己业务增长的空间和目标，来印证我们战略目标的合理性。

业务设计一般有六大要素。

第一个要素：客户选择。谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下，价值客户有哪些特定的价值需求？根据客户兴趣需求和行动、地域做细分，找到客户的购买行为。客户选择非常重要，决定了以后的所有投入。客户选择是战略性的，也有阶段性的战术考虑，考虑自身能力及长远发展。在客户选择的过程中，遵循“嫌贫爱富”的原则，优质资源向优质客户倾斜，客户分类和内部各流程环节的投入要对齐。

第二个要素：价值主张。客户凭什么选我？首先要看我们给客户呈现的价值是什么，是公司的产品服务相比竞争对手给客户带来的独特价值。我们的价值主张和客户的需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。其次考虑我们价值的独特性和影响力，客户是否真正认可？我们的产品和服务是否能够帮助客户实现增值和收益？从这些领域去思考，性能、成本、质量、可靠性、便捷性等等。早期中国的电信市场之所以选择华为，就是因为华为在服务方面响应迅速，价格便宜。这就是华为当时的价值呈现。价值主张就是客户发自内心想要的东西。比如女士都喜欢LV的包，LV卖的不是包，卖的是别人羡慕你的心情。LV就抓住了这种客户心理，从而定位自己的价值主张。

第三个要素：价值获取。即我们经常讲的商业模式，获取收益的方式。这包括卖掉产品赚利润、融资、投资、股权分享等。为客户呈现了自己的价值，还要考虑怎么获取自己的价值？依靠什么吸引客户并获取利润，以及其他的盈利模式，计算我们的收入利润和市场份额。

第四个要素；活动范围。这里讲的活动范围，是在经营活动中我们的角色和范围，要做什么、不做什么。哪些自己做，哪些是供应商与合作伙伴做？选择的重心就是要聚焦核心和关键的领域。华为公司188,000多人，研发人员占45%，销售与服务占35%，管理人员占10%，剩下只有10%是生产制造。10%的制造人员，只做核心部件的制造、整机的装备和调试，其他零部件生产和制造都是让供应商和合作伙伴去做。所以华为能够聚焦主航道，持续投入研发。

第五个要素：战略控制。构造企业的护城河，让竞争对手无法超越。战略控制又称为价值转移点，保证企业的连续性运作。怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略性控制点是什么？要抓住产业链演变的关键点。一是踩准客户需求的转移趋势，保护利润。最初级的就是控制成本，最高境界是引领行业的发展，构建领先的管理体系，持续产出。二是客户对我们的认可度如何。

第六个要素：风险管理。从全面的视角审视潜在的风险，一般有内部风险、外部风险。如何管理和应对？处理的方式一般是规避，有些规避不了就只能承受，尽量减小风险。

第三问：怎么去？从战略制定到战略执行管理

战略制定完成以后，就要进行战略执行。首先，要找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。在运作的过程中，从业务设计到关键任务，中间还缺少一个管理工具，所以华为引进了业界的一个战略执行管理模型，主要是提炼关键成功要素和成功要素的衡量指标。支撑业务成功的关键要素是什么？这个要素要怎么衡量？怎么通过关键要素找关键任务？从关键任务中识别重点工作，把重点工作按照项目管理的方式去做，这就是战略执行管理的全过程。

战略执行最重要的是承接关键任务。关键任务要通过组织、人才、激励和文化氛围来实现。除了关键任务之外，后面这部分都是人力资源管理的内容。很多人认为人力资源管理就应该是人力资源管理部门做的，其实人力资源管理部门只负责组织指导大家开展人力资源管理的工作，只是作为一种工具方法的指导而存在。在华为，人力资源管理的第一责任人是各级主管。因为战略制定以后就要靠组织、人才、文化氛围来实现，这些工作都需要各级一把手来做。

要实现战略目标，组织运作中的主要问题是什么？如何通过对组织形态、组织规模、组织绩效的规划与管理、组织运作来支撑战略执行。组织又是由人构成的，所以我们的关键人才如何获取？他们的布局是什么？有哪些保护的措施？战略执行对关键岗位和人才布局有什么要求？目前的关键岗位和人才布局是否支撑战略执行？如何通过人才的获取和管理来支持战略执行。要留住人才就需要激励，战略及业务设计对激励的具体需求是什么？如何通过激励方案的设计和实施，来激活组织、导向奋斗、保留人才，从而创造更大的价值。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有竞争，这时候我们如何导向文化，如何有效传承公司的核心价值观？如何建立适应于产业或当地特点的工作氛围？如何促进干部持续奋斗，不懈怠、不腐败？

（一）关键任务的识别

从战略目标到关键任务，中间的过程就是战略解码。战略解码就是把高大上的目标分解成组织和个人的业务、责任。战略解码一般有两种方式。

第一种方法叫战略执行管理方法(BEM)，战略制定以后，要找到关键成功要素和战略衡量指标，支撑关键成功要素的实现。细化为年度的关键目标和措施、年度重点工作和重点任务。然后用项目的方式来管控执行。

BEM解码的过程包括：1.SP阶段导出战略达成的关键成功要素（KSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入KPI，牵引KPI对齐战略。2. 对齐KSF，导出年度业务关键措施和目标。3. 按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作。4. 识别导出重点工作子项目。这张图，上半部分是战略规划，下半部分是年度规划。做年度规划的逻辑就是如此。

基于这个方法，通过战略解码找到关键成功要素，再确定关键任务。关键任务如何实现？一般要通过这个逻辑：从差距到关键成功要素，再到战略意图、期望的业务设计，来寻找关键任务及责任矩阵。关键任务找到之后，接着确立执行措施，这包括里程碑的设置、内外部的依赖关系处理等等。

关键任务支撑业务设计，尤其是战略追求的实现。在执行上需要实施哪些关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可以从以下几个方面的思考：一、市场增长与格局；二、解决方案平台与关键技术；三、产品开发；四、新机会孵化；五、精细化经营；六、竞争与合作策略；七、能力建设等。这几个维度可以识别支撑我们的战略目标和业务设计的关键任务有哪些。 

第二种战略解码方法是头脑风暴，即高绩效组织建设方法（OTB）。通过头脑风暴，承接上级战略，找到本级组织的目标和关键任务。明确团队价值、工作重点、相互依赖关系，从而使战略可以清晰传递到每个成员。以高绩效执行，保证组织目标的实现。这时候就是大家一起拍脑袋来做决策，思想碰撞，找到共识的重点任务和目标。一般通过从输入、过程到目标的流程，形成各级高绩效团队。设定团队的方向目标、团队未来12个月的优先重点工作，形成团队责任矩阵，制定团队规则。 

（二）构建以客户为中心的流程化组织

战略执行除了关键任务之外，第二步就是需要组织的推动，要从内部和客户两个角度思考未来需要的组织。客户层面，要求组织快速高效方便；内部要提高效率。组织管理一般分为组织形态、组织规模和职位管理，以及组织绩效。

什么是组织？为了实现一个目标，具有一定的流程，承担一定责任的，一个决策的整合体。组织的本质就是职责、权力、资源的合理分配。所以有些企业要自下而上变革组织，实现起来很难。因为组织是一把手工程，涉及到权力资源的重新分配，如果一把手不推动，很难进行。

华为组织变革的方向是构建以客户为中心的流程化组织。首先要找到端到端的流程，围绕流程去构建组织。所谓流程型组织就是沿着流程，进行权力资源和责任分配。一个企业的组织主要应该是流程化组织，同时也存在着功能性组织。组织的最好的样本是军队，军队的组织分为主战和主建，主战的就负责打仗，就是流程化组织；主建的是负责基础建设，就是功能化组织。

1.支持端到端流程化运作的组织有七个要素：责任分工。战役指挥重心下沉一线，后方聚焦战略制定方向把握及资源建设与调配；

2.权力授予，管理权和指挥权分离；

3.组织配置方面，前端精兵组织，根据作战需要模块化剪裁和调整一线组织；

4.资源布局，推进人才基于市场资源获取性和贴近客户的要求，快速响应；

5.能力建设，瞄准战略方向，以任职资格牵引系统的规划和牵引、能力建设；

6.流程运作方面，作战流程是面对复杂多变不确定的环境，基于场景化剪裁，聚焦胜利。职能流程则严谨全面，保证合法合规，规避风险；

7.信息系统支撑，打仗时前后方各级将领信息要一致，要构建即时交互的信息环境，保证各级指挥官在任何时间地点，快速获取完成任务需要的信息，及时对作战环境形成共同的理解。

华为公司也经历了组织变革，从原来中央集权的方式，改变成一线运用权力指挥战争、聚焦目标；后方把握方向、制定战略，形成良好的支持平台，从而聚焦价值创造，简化管理。华为公司组织构建的主要原则就是小前端大平台、指挥权力与管理权分离。指挥权前移，管理权主要体现在服务支撑和能力建设。最后实现的是班长的战争，以“铁三角”为作战单元。前方放开手，后方手放开。就形式来看，华为的组织呈现成一个高效的“蛇形”流程化组织。蛇头灵活出击，蛇身有力支撑。最后实现的结果就是权力向前倾斜，使得面向客户界面的作战单元权力越来越大；资源向后聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。

（三）人才管理机制

战略执行的第三个要素是人才。以“业务战略、组织能力、人才需求”三点一线，在战略中识别对人才的需求，同时兼顾人才的数量和质量，以及关键人才及技能提升和人才结构的合理性。这包括：1.关键干部与专家的领域和地域分布是否支撑未来业务战略的实现？2.当前员工队伍的层级分布是否合理，准备如何优化？3.自有/外包的配比是否合理？

华为人才管理的机制是：吸引人才，尊重人才，激发人才，但是不迁就人才。不迁就人才的前提就是有人才的储备。华为人才储备实行的是长板凳计划，办公室门口就有人等着，你不干有的是人干。在人才获取方面，构建以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制，广纳天下英才为我所用。在专业化方面，构建公司专家体系、尊重与鼓励专家积极贡献；提倡工匠精神、增强实操类员工的贡献价值感。在驱动力方面，建立具有市场竞争力工资体系、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献。在人才梯队方面，坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工。在学习与发展方面，华为员工对自我发展负责，任职资格牵引，训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能，从而构建了完善的人才管理体制。

有人问我，华为的人单边作战能力怎么样？你们是靠平台还是单兵作战能力？我说，这两方面都有，正因为华为有这样的平台，人员进来就会变成人才，必须提升自我。这就叫“蓬生麻中，不扶自直”。你要是不长成，就没有空气和养分。只要机制建设得成功，就能把秀才变成士兵，把士兵变成班长，把班长变成将军。

人才的成长除了机制之外，还有环境与氛围。华为对于干部队伍，能够主动识别、大胆使用、合理流动，让优秀干部加快成长，形成看得清、拔得起、流得动的环境。华为的专家队伍，不断优化人才管理机制，让优秀人才找得到、进得来、用得好、留得住。华为的人才管理机制，主要集中于人才的选、用、留、育、管。我们通常说的选、用、育、留，已经过时了。

干部队伍是人才梯队的火车头，只要政治路线确定以后，干部就是决定因素。华为对干部的要求，坚持从成功实践中去选择干部，让更多有使命感和责任感，具备战略洞察能力和决断力、战略管控能力，崇尚战斗意志和自我牺牲精神的干部，走上更加重要的岗位。

（四）激励管理框架

围绕提升绩效效果，激活组织和员工，激励管理需要全面的结构性思考。激励分为物质激励和非物质激励，物质激励是为了让人才更好地活着、存在，延续生产力。非物质激励是为了体现存在的感觉，让人才更有存在感。所以一般不但要做物质激励，还要做非物质激励。我们鼓励大家做各种颁奖晚会，目的就是为了彰显存在感。物质激励是让付出得到回报，非物质激励是让别人觉得自己活得很好，从而鼓励人才，进行自我成长、自我进取。当然非物质的基础是建立在物质基础之上的，精神文明要在适当的物质文明基础之上才能构建起来。

一个企业可分配的物质激励，是收入减掉非雇员成本与费用，等于可供分享的利益。这利益一部分是分给劳动所得，一部分是分给资本所得。这两部分各自要分多少？华为的标准，因为创造价值的主体是劳动，所以劳动所得是资本所得的三倍。劳动所得，就是工资奖金福利，资本所得就是员工的股票收益。这样分配的第一刀就切出来了。接下来再从地域、区域、机关层面分。

任何组织和个人的物质回报，都是按比例来源于价值创造。华为分配的原则是获取分享制，多劳多得，鼓励冲锋。华为所有的钱来自于项目，项目的达成可以生成奖金，超目标超计划完成的项目可以加速生成奖金。所以大家都积极参与项目，因为不参与就没有奖金。华为分配的原则是按照责任结果分，学历、知识、工龄，都不是回报的要素。只有做出了贡献，才能得到相应物质回报，以及在公司里获取的机会。干部选拔的标准，仍然是基于贡献。绩效是分水岭，华为现在激励的原则和导向是，要在员工最佳时期给他最好的角色，让他做出最佳的贡献，得到最合理的回报，及时赚到钱。

个体和群体的饥饿感是激活组织创造价值的合力。企业的管理，分好了钱，管理的一大半就解决了。我有个朋友，经营了一家五六十亿的公司，他曾经在2016年创新大会上遇到我们老板，就问我们老板：“我们也招了一些华为的人，他们很努力，加班加点，但是却没有创造出像在华为时一样的业绩，要怎么去激励呢？”任老板的回答只有三个字：分好钱。

物质激励与精神激励要并重，不能老是讲教育、文化、使命。用尊重、信任、机会、荣誉可以激发员工的责任心和使命感。但前提是他们要活下去，活得有尊严。用合理的价值分配，才能撬动更大的价值创造。公平分配很重要，及时分配更重要，有制度保障的分配是最重要的。有了制度保障，员工就会聚焦工作，干好自己的业务，做出越来越大的贡献，公司实现更大的收益，员工获得更高的收入。华为一直鼓励员工多劳多得，多挣钱。只有这样做了，员工才能从用力工作变成用心工作。天天加班往往是用身体的勤奋，掩盖了大脑的懒惰。要让员工发自内心的把这个工作干好，通过责任感来驱使人才。 

（五）文化与组织氛围

一个企业的核心价值观和文化，是一个企业判断是非的标准，是一个企业调节行为的规范，也是一个企业促进内外部关系的原则。华为的核心价值观就三句话。第一句，以客户为中心，这是用来调节外部关系；第二句，以奋斗者为本，这是用来调节内部关系。第三句，长期坚持艰苦奋斗，这是用来激发组织活力。同时，核心价值观也是判断是非的标准，当我们的业务出现了分歧的时候，就回到核心价值观，是不是为客户在创造价值？当内部分配和价值评价出现困境的时候，回到核心价值观，是不是以奋斗者为本？以奋斗者为本，就是以责任和贡献为本，这是华为判断是非的标准。

华为公司的员工并没有天生的注入奋斗的基因，并没有那么“高尚”。是由于机制和氛围的引导绩效管理的要求，才形成了华为的奋斗文化。最近任总提出，要继续铲除平庸，不自我进取、不改进、达不到任职要求、工作态度不好，这些人要及时铲掉，才能激发组织活力。华为每年例行5%的末位淘汰制。对员工的绩效、劳动态度、任职能力进行评价，这三项其中任何一项出现问题，都有可能被淘汰。经过这样的制度，训练过的员工，即便华为员工离开了华为，依然能够发光发热。

建设好的组织氛围，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。在激发组织活力方面，华为实行赛马机制。首先让员工自己跟自己比，找改进。如果作为干部，今天定的目标比昨天还低，那么他本身就是平庸的，要被淘汰。其次，跟目标比找差距。赛马机制能够保持组织持续的活力和战斗力。华为的核心价值观很简单，不像其他企业那样很复杂但是没有什么用。

简单回顾一下战略制定和战略执行的流程。战略制定，首先从找差距开始，然后做战略规划（五看）。战略执行，从做战略意图（愿景、目标）开始，然后找创新焦点，做业务设计。业务设计之后做关键任务的梳理，通过战略解码去思考关键任务、年度关键任务。然后做组织的管理、人才的机制的构建。最后是文化与氛围。

在战略制定和战略执行的全过程中，领导力和价值观要贯穿始终。领导力就是领袖要素的判断方向，是影响别人自动自发跟随你的能力。领导力决定了别人跟随你选定的方向和目标，所以说领导力要贯穿始终。在执行的过程中，领导力要把握方向，坚定执行。价值观是一个企业的文化和价值观，不只是那些贴在墙上或念在嘴里的口号和标语，那只是承载价值观的文字符号。价值观里包含一个企业的追求，包括愿景、使命和战略。价值观是我们的初心。

同时，战略也不是一成不变的，战略制定是一个不断优化的过程。每年都要关注市场的动向，以及市场不确定带来的影响，及时调整。说到底，在正确的时间，用正确的方法，做正确的事情就叫战略制定。

从战略制定到执行，通过制定战略目标、战略举措，分解为业务规划、年度业务规划，从SP到BP进行解码。通过管理者的领袖要素和分工，通过上下同心达成一致，达成一致之后又形成组织的管控要求和个人的目标。这就是一个企业从战略管控到执行的整个机制。

战略从哪里来？我们说，没有洞察就没有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有理论，没有理论就没有战略。最后有句话送给大家：“没能实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛就是战略。”关键问题在于能不能实现。

END

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现在的世界是一个充满了不确定性的世界，没有人能够把未来看得那么清楚，所以方向只能大致正确。方向能够持续大致正确，基本保障有两个。第一个就是领袖要素，即各级主管的领导力。领导力靠什么来支撑？即视野、知识和见识。其实重大的决策，不是依据精密的推理和计算，往往都是“拍脑袋”决定的，而“拍脑袋”的背后，体现的就是领导者的视野、知识和见识，以及成功的实践和业务经验。人生的差异在业余。高级干部除了业务洞察力之外，还要有视野、知识和见识。这些也都来自于业余。

依靠领导力能够找到方向，而判断方向在哪里，依据的是客户需求。德鲁克定义了企业的本质，就是创造顾客。创造顾客最基本的两个要素：一个是创新，一个是营销。首先要有创新的产品，其次要卖得出去。作为各级管理者的领袖要素，首先要能把握客户需求的方向感，其次要能把握技术创新的方向感。其实技术创新也是客户需求的体现，是未来的客户需求。所以实质上领袖要素就是对客户需求的把握，并且要不断调整方向，保证其大致正确。

任正非说过：领先半步是先进，领先三步是先烈。讲的就是根据客户需求进行创新。企业没有必要做先烈，所以华为的产品目标规划都是基于客户需求的。为什么说领先三步就成了先烈了？

国际著名的贝尔实验室进行了很多超前的研究，这些研究成果在研究者有生之年都没有得到大家的关注，他们死后二三十年才被世人认知其价值。这就是先烈。华为也有自己的实验室，叫2012实验室。我们当时的定位是——如果未来世界上只留下两个实验室，一个是贝尔实验室，另一个就是华为的2012实验室。2012是玛雅人预言的世界末日，在这一年，华为把原来做基础研究的组织全部整合到这个实验室中，一共有2万多人。华为每年的研发费用占总收入的10%—15%，整个研发费用的20%—30%用于基础研究。基础研究的方向仍然是以客户需求为导向。2012实验室承载着打造通讯领域的“诺亚方舟”的使命。实验室的研究方向，一是大规模集成电路的研究；二是新型通讯方式的研究，比如量子通讯；三是新材料、新工艺的研究，如石墨烯的应用；四是操作系统的研究。在美国制裁之前，华为的科技实力已经具备了相当大的规模。

第二个要素是组织要充满活力。一个充满活力的组织表现为：一，组织的执行力，能够使大致正确的方向得以贯彻执行；二，善于自我批判，在执行过程中发现了偏差，组织具有自我批判能力，能够及时纠正；三，领袖要听得到各级员工的声音，并根据有效的意见，来修正自己的决策。因为大多时候真理在民间。

在战争过程中略掉部分，就叫“战略”

关于战略的定义，很多学者都有过精彩的论述。彼得•德鲁克说：“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。”郭士纳说：“忽视战略，仅仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”战略是方向性的、全局的、是基于未来的，是布局。战略正确，精准的战术、严格的执行就会事半功倍；战略失误，战术越成功、执行越有效，越迫近全军覆灭。战略是要以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立自身的独特性。

这些论述都比较复杂。华为对战略的理解特别简单——在战争过程中，略掉一部分，就叫“战略”。这句话是我们老板说的。什么都想做，最后什么都干不成。因为痛苦往往来自能力与梦想的不匹配，因为看不清，所以认为都有可能；因为都有可能，所以不想错失机会；因为怕失去机会，所以都想做；因为都想做，所以背负了巨大的压力，最终被压垮。有所为有所不为，才能成功。

战略一般分成这么几类：总体上分为公司战略、业务战略和职能战略。做战略，不应该只做公司的整体战略，下面的层次也应该去思考。公司战略层面，要考虑公司的机会在哪里？顶层的商务怎么设计？各个业务群长中短的目标怎么确定？怎么保持有效增长？这是公司大层面要去思考的维度。业务战略就要分产品线，分BU，分销售，分区域。华为纵向有三个BG的战略，横向以智能化为主要战略。做战略是一把手工程，是其他人不能替代的。

先成就客户，再成就自己

华为做战略有两个基本的管理原则：第一个是客户导向，第二个是目标导向。以客户为中心，不仅包括文化方面，内部流程和客户界面都要以客户为中心，从客户端到客户端。华为的流程建设都是端到端的建设，而有的企业搞的是段到段的流程，所以就没法拉通。华为把海外业务每一个国家的负责人、中国区域每个省的负责人叫代表。华为的代表有两层含义，在客户界面代表华为，回到华为代表客户。

一个企业最核心的业务流程，不外乎3—4个。第一个是研发流程，从客户需求端得到需求，开发完了要回到客户端，满足客户需求。第二，是销售业务流程。从发现客户需求，到交付给客户，把钱收回来，也是端到端。第三，是服务流程，从客户端发现问题，在客户端把问题成功解决，这三个最核心的流程都要实现端到端。企业最核心的不外乎要抓住两条，一是产品如何成功，二是市场如何成功。在华为，前一个叫IPD，研发流程。后一个叫LTC（ledto cash），从客户线索到客户回款的市场流程。客户界面的组织要做到以客户为中心，就要运作高效。

很多企业把客户界面的组织搞得非常复杂。华为在成长的过程中追随的一个标杆企业叫爱立信。早期华为很羡慕爱立信，一个项目的合同可以写成好几本书，华为只有几十页纸。后来华为越搞越厚，到2006年，华为的轮值CEO提出简化流程，就慢慢压缩简化了。作为华为对手的爱立信却越搞越厚，客户盖章都很麻烦。所以组织优化的核心无外乎就两个：一个是客户跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果这两个都没有做到，那么组织就没有得到优化。

华为以客户为中心的理念，最核心的不是通过和客户搞好关系，把客户的仓库装满；而是要实现客户购买了华为的产品和服务，能够创造价值。先成就客户，才能成就华为。为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是公司发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。2014到2015年，马来西亚的电信公司投诉到了华为的董事会，因为华为并没有改变他们的亏损，所以2017年2月在巴塞罗那展会期间，我们组织了一些代表和区域总裁在巴塞罗那会展期间，做了一次彻底的讨论，怎么有效落实以客户为中心。最后的结果是，客户业务的成功成为客户界面组织考核的一项指标。这就是对“以客户为中心”的落实，不是说把产品卖给客户，产生的销售额就是成功；而是客户买完以后产生了价值，这才是华为的成功。

第二条原则是以目标为导向。首先，要强烈抑制创新的冲动，创新须符合公司以客户为中心的战略目标。这就是所谓的“领先半步是先进”。其次，销售领域不仅要有总目标，还要对新产品的格局和新市场的份额，进行严苛的考核。这是华为公司在战略管理方面的两个基本原则。

以客户为中心、生存为底线

华为公司业务管控的架构思路包括一个中心两个基本点。一个中心就是以客户为中心；两个基本点，一个是产品目标规划以客户需求为导向，另一个是企业管理的目标是流程化的组织建设。所有业务流程化才能提高效率。我们称之为知行合一。王阳明心学里的核心观点就叫知行合一。这里讲的知行合一是良知与行为的合一。我们老板讲，华为就是一个磨豆腐的，豆腐是卖给大妈吃的，大妈又没有多少钱。所以磨豆腐的不能把豆腐卖成肉的价钱。华为的经营理念不追求一夜暴富，不追求高利润，而是把利润留给客户，留给供应商。

华为经营管理理念的核心是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好。如何做正确的事，是我们的价值主张。如何正确地做事，是我们的价值创造过程。如何保证持续做好，就是价值评估与持续成长。

华为战略管理“三问”

做战略有战略三问，第一问，我们现在在哪里？通过差距分析、市场洞察找到自己的位置。第二问，我们要去哪里？确定战略意图。第三问，怎么去？就要进行业务梳理，包括创新焦点、业务设计、战略执行（关键任务、组织、人才、文化与氛围）。这就是一个企业登峰之旅的完整的战略地图。

一般做战略的模型叫BLM(Business Leadership Model)，有的翻译为业务领先模型，有的翻译为业务领导力模型。这是当下业界做战略规划与共识的一个最佳实践工具，也是企业提升各级干部领导力的工具。一个企业有战略很容易，晚上动笔写一下，第二天就有了。但是，这个战略如果不是组织认同的，往往都执行不了。所以做战略的前提是达成战略共识，因为战略不是一个人干事，要靠下面的人一起干。这和做市场是一样的，销售能做成功最重要的就是自己能够说服自己，并且坚信。战略也是如此。

BLM是一个结构化的思维工具，首先从找差距开始进行战略制定，然后到洞察、到战略意图、到创新焦点、到业务设计。制定完了之后要执行，包括关键任务的分解、组织、人才、激励、氛围与文化。如果干部都按照这个结构化思维去思考，那么干部的战略思维也就会得到提升。

企业从来都不缺战略，但是70%的企业战略没有得到执行。战略执行要通过战略解码，找到关键要素，通过关键成功要素和战略衡量指标找到成功的关键任务。在战略制定的时候，我们是用望远镜看着山的那边；而我们做战略执行的时候是要回到当下，用显微镜看当下的关键任务，包括组织、人才、激励机制的建设，来推动战略的实现，使组织充满活力。

第一问：我们在哪里？

（一）差距识别：从不满意到不满足

我们在哪里？战略执行的第一步是找差距，差距又分为业绩差距与机会差距。业绩差距就是我们有目标，但是没达成，这叫不满意。机会差距是我们没有定目标，没打算做，但确实是个机会，这叫不满足。从业绩差距进入，思考改进，梳理改进的关键任务，做业务设计，接着再找机会差距。所以找差距，是从不满意到不满足。

举个例子，2018年某公司在深圳市场智能家居产品的规划设计基本是空白，丢失了2000万的市场机会。如果2019年某公司可以在智能家居产品的规划设计上提供成熟产品并具备交付能力，可以形成1500万的销售额。这就是一个机会差距，因为这个公司本身有这个能力做，只是没有想到要去做。

差距一般从哪里去找呢？要从经营结果里去找，经营结果一般是从平衡计分卡的4个维度去找：一是财务层面，净收、利润、回款有什么差距？二是从客户层面，一些关键项目、重点客户的拓展、客户满意度等等有什么差距？三，是从内部运营角度，内部流程、平台建设有哪些差距？四是学习成长方面，主要看持续基业长青的组织和人才方面有哪些差距？

（二）市场洞察：“五看”

第二步市场洞察，看我们在行业中、市场中，竞争对手和客户心目中的地位。通过市场洞察，确定我们的方向和目标，以及战略意图。接着通过我们的业务创新焦点，梳理业务，有没有新的产品、新的市场、新的技术来支撑战略的实现？进一步论证战略目标的合理性。在这之后确定整个业务设计。

市场洞察一般有“五看”。

第一，看趋势。看这个行业价值转移的趋势。比如计算机行业原来是硬件为王，后来转移成软件为王。看行业技术发展的趋势，以及宏观环境的趋势，包括经济政策等等。

第二，看客户。观察市场细分及需求，对标客户SP，对客户的购买行为进行全价值链的分析，把握客户需求变化的趋势。

第三，看对手。主要竞争对手的SP分析，对手有哪些变化？哪些举措？竞争对手主流产品竞争力分析，以及这些对我有什么影响？

第四，看自己。包括企业商业模式分析、企业经营状况分析、内部核心能力分析。

第五，最后的落脚点就是看机会。通过外部机会和威胁，以及内部优势和劣势的分析，判断我们的机会在哪里。总体来说，就是要“吃在碗里，看着锅里，想着田里”。

战略洞察“五看”的核心是要解释市场上正在发生什么，以及这些改变对公司意味着什么？市场洞察目的，最后的输出应该有三个部分：宏观分析，客户分析，竞争动向。在宏观环境上有哪些趋势？在客户需求方面有哪些趋势？在对手策略方面有哪些趋势？最后要形成核心趋势，通过这些核心趋势的梳理，对业务带来哪些机会？有可能带来哪些危险？这是我们做市场洞察最后的落脚点，找到趋势、机会和威胁。当然核心仍然是从理解客户需求开始。

第二问：我们要去哪？

（一）战略意图

知道了我们在哪里，接下来要知道我们去哪里？即战略制定。战略制定的第一部分是要确立战略意图。从远处看，梳理愿景、牵引方向；从近处看，有战略目标和实现目标的路径和节奏。战略目标要从产品、服务、市场、客户、技术等等方面去确定。除了战略目标，还有一些业务目标，更多的是财务类的可衡量的指标，如利润成长率、市场份额、客户满意度及新产品。同时，战略意图不能脱离市场洞察而一厢情愿。

华为的愿景，30年之前叫做丰富人们的沟通和生活，提供的是通讯领域的解决方案。30年来，华为只做了一件事，叫连接。后30年，华为的愿景是构建万物互联的智能世界，将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织。内核没有变，仍然是在原来连接的基础上，朝着智能化前进。华为在这次在上海全连接大会上明确讲，要进入计算领域，预估未来的计算领域有2万亿的市场。

战略目标一般都是制定未来3—5年期间之内，并且要明确实现路径和节奏。战略目标一定要制定得合理。目标值太高，压力太大；目标太低，执行起来就会很消极。所以战略目标制定要有一定弹性。良好的战略目标应该是有弹性的，在预知团队能力极限情况下略加点量，跳起来能够到，再加上良好的项目管理和资源管理，去支撑团队，把事搞定。目标制定一般是在认知自己的基础上，找同行业的标杆。

（二）创新焦点

模仿是追上标杆的最快方法，而创新是超越标杆引领产业的唯一方法。所以战略制定的第二部分是创新焦点。目标确定之后，要梳理支撑达成目标的方式，寻找创新焦点。这包括未来业务的组合，创新模式和资源匹配。现有的业务哪些可能要砍掉？哪些要持续贡献现金流，保障未来的发展？哪些是新的领域要进入，包括新的市场、新的产品、新拓展的客户。这些新的业务机会点在哪里？我们的参与空间是多少？创新的领域包括产品技术的创新、服务创新、流程创新、业务模式创新，还有文化管理创新。不仅要关注当前核心业务，进行与市场同步的探索与试验，确保公司在区域/大客户等方面的可持续发展，还要从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。一般创新有风险，但不创新就会面临更大的风险。创新等于创意+技术发明+商业开发。创新可能是商业模式的创新，也有可能是技术的创新。

（三）业务设计

业务梳理，我们一般分为4种类型。第一是成熟的业务、成熟的市场；第二是新的业务，成熟的市场；第三是成熟的业务、新的市场；第四就是新的业务、新的市场，也就是我们经常讲的新兴机会（EBO）。这4种业务的梳理，每一个领域都要找到自己业务增长的空间和目标，来印证我们战略目标的合理性。

业务设计一般有六大要素。

第一个要素：客户选择。谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下，价值客户有哪些特定的价值需求？根据客户兴趣需求和行动、地域做细分，找到客户的购买行为。客户选择非常重要，决定了以后的所有投入。客户选择是战略性的，也有阶段性的战术考虑，考虑自身能力及长远发展。在客户选择的过程中，遵循“嫌贫爱富”的原则，优质资源向优质客户倾斜，客户分类和内部各流程环节的投入要对齐。

第二个要素：价值主张。客户凭什么选我？首先要看我们给客户呈现的价值是什么，是公司的产品服务相比竞争对手给客户带来的独特价值。我们的价值主张和客户的需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。其次考虑我们价值的独特性和影响力，客户是否真正认可？我们的产品和服务是否能够帮助客户实现增值和收益？从这些领域去思考，性能、成本、质量、可靠性、便捷性等等。早期中国的电信市场之所以选择华为，就是因为华为在服务方面响应迅速，价格便宜。这就是华为当时的价值呈现。价值主张就是客户发自内心想要的东西。比如女士都喜欢LV的包，LV卖的不是包，卖的是别人羡慕你的心情。LV就抓住了这种客户心理，从而定位自己的价值主张。

第三个要素：价值获取。即我们经常讲的商业模式，获取收益的方式。这包括卖掉产品赚利润、融资、投资、股权分享等。为客户呈现了自己的价值，还要考虑怎么获取自己的价值？依靠什么吸引客户并获取利润，以及其他的盈利模式，计算我们的收入利润和市场份额。

第四个要素；活动范围。这里讲的活动范围，是在经营活动中我们的角色和范围，要做什么、不做什么。哪些自己做，哪些是供应商与合作伙伴做？选择的重心就是要聚焦核心和关键的领域。华为公司188,000多人，研发人员占45%，销售与服务占35%，管理人员占10%，剩下只有10%是生产制造。10%的制造人员，只做核心部件的制造、整机的装备和调试，其他零部件生产和制造都是让供应商和合作伙伴去做。所以华为能够聚焦主航道，持续投入研发。

第五个要素：战略控制。构造企业的护城河，让竞争对手无法超越。战略控制又称为价值转移点，保证企业的连续性运作。怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略性控制点是什么？要抓住产业链演变的关键点。一是踩准客户需求的转移趋势，保护利润。最初级的就是控制成本，最高境界是引领行业的发展，构建领先的管理体系，持续产出。二是客户对我们的认可度如何。

第六个要素：风险管理。从全面的视角审视潜在的风险，一般有内部风险、外部风险。如何管理和应对？处理的方式一般是规避，有些规避不了就只能承受，尽量减小风险。

第三问：怎么去？从战略制定到战略执行管理

战略制定完成以后，就要进行战略执行。首先，要找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。在运作的过程中，从业务设计到关键任务，中间还缺少一个管理工具，所以华为引进了业界的一个战略执行管理模型，主要是提炼关键成功要素和成功要素的衡量指标。支撑业务成功的关键要素是什么？这个要素要怎么衡量？怎么通过关键要素找关键任务？从关键任务中识别重点工作，把重点工作按照项目管理的方式去做，这就是战略执行管理的全过程。

战略执行最重要的是承接关键任务。关键任务要通过组织、人才、激励和文化氛围来实现。除了关键任务之外，后面这部分都是人力资源管理的内容。很多人认为人力资源管理就应该是人力资源管理部门做的，其实人力资源管理部门只负责组织指导大家开展人力资源管理的工作，只是作为一种工具方法的指导而存在。在华为，人力资源管理的第一责任人是各级主管。因为战略制定以后就要靠组织、人才、文化氛围来实现，这些工作都需要各级一把手来做。

要实现战略目标，组织运作中的主要问题是什么？如何通过对组织形态、组织规模、组织绩效的规划与管理、组织运作来支撑战略执行。组织又是由人构成的，所以我们的关键人才如何获取？他们的布局是什么？有哪些保护的措施？战略执行对关键岗位和人才布局有什么要求？目前的关键岗位和人才布局是否支撑战略执行？如何通过人才的获取和管理来支持战略执行。要留住人才就需要激励，战略及业务设计对激励的具体需求是什么？如何通过激励方案的设计和实施，来激活组织、导向奋斗、保留人才，从而创造更大的价值。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有竞争，这时候我们如何导向文化，如何有效传承公司的核心价值观？如何建立适应于产业或当地特点的工作氛围？如何促进干部持续奋斗，不懈怠、不腐败？

（一）关键任务的识别

从战略目标到关键任务，中间的过程就是战略解码。战略解码就是把高大上的目标分解成组织和个人的业务、责任。战略解码一般有两种方式。

第一种方法叫战略执行管理方法(BEM)，战略制定以后，要找到关键成功要素和战略衡量指标，支撑关键成功要素的实现。细化为年度的关键目标和措施、年度重点工作和重点任务。然后用项目的方式来管控执行。

BEM解码的过程包括：1.SP阶段导出战略达成的关键成功要素（KSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入KPI，牵引KPI对齐战略。2. 对齐KSF，导出年度业务关键措施和目标。3. 按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作。4. 识别导出重点工作子项目。这张图，上半部分是战略规划，下半部分是年度规划。做年度规划的逻辑就是如此。

基于这个方法，通过战略解码找到关键成功要素，再确定关键任务。关键任务如何实现？一般要通过这个逻辑：从差距到关键成功要素，再到战略意图、期望的业务设计，来寻找关键任务及责任矩阵。关键任务找到之后，接着确立执行措施，这包括里程碑的设置、内外部的依赖关系处理等等。

关键任务支撑业务设计，尤其是战略追求的实现。在执行上需要实施哪些关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可以从以下几个方面的思考：一、市场增长与格局；二、解决方案平台与关键技术；三、产品开发；四、新机会孵化；五、精细化经营；六、竞争与合作策略；七、能力建设等。这几个维度可以识别支撑我们的战略目标和业务设计的关键任务有哪些。 

第二种战略解码方法是头脑风暴，即高绩效组织建设方法（OTB）。通过头脑风暴，承接上级战略，找到本级组织的目标和关键任务。明确团队价值、工作重点、相互依赖关系，从而使战略可以清晰传递到每个成员。以高绩效执行，保证组织目标的实现。这时候就是大家一起拍脑袋来做决策，思想碰撞，找到共识的重点任务和目标。一般通过从输入、过程到目标的流程，形成各级高绩效团队。设定团队的方向目标、团队未来12个月的优先重点工作，形成团队责任矩阵，制定团队规则。 

（二）构建以客户为中心的流程化组织

战略执行除了关键任务之外，第二步就是需要组织的推动，要从内部和客户两个角度思考未来需要的组织。客户层面，要求组织快速高效方便；内部要提高效率。组织管理一般分为组织形态、组织规模和职位管理，以及组织绩效。

什么是组织？为了实现一个目标，具有一定的流程，承担一定责任的，一个决策的整合体。组织的本质就是职责、权力、资源的合理分配。所以有些企业要自下而上变革组织，实现起来很难。因为组织是一把手工程，涉及到权力资源的重新分配，如果一把手不推动，很难进行。

华为组织变革的方向是构建以客户为中心的流程化组织。首先要找到端到端的流程，围绕流程去构建组织。所谓流程型组织就是沿着流程，进行权力资源和责任分配。一个企业的组织主要应该是流程化组织，同时也存在着功能性组织。组织的最好的样本是军队，军队的组织分为主战和主建，主战的就负责打仗，就是流程化组织；主建的是负责基础建设，就是功能化组织。

1.支持端到端流程化运作的组织有七个要素：责任分工。战役指挥重心下沉一线，后方聚焦战略制定方向把握及资源建设与调配；

2.权力授予，管理权和指挥权分离；

3.组织配置方面，前端精兵组织，根据作战需要模块化剪裁和调整一线组织；

4.资源布局，推进人才基于市场资源获取性和贴近客户的要求，快速响应；

5.能力建设，瞄准战略方向，以任职资格牵引系统的规划和牵引、能力建设；

6.流程运作方面，作战流程是面对复杂多变不确定的环境，基于场景化剪裁，聚焦胜利。职能流程则严谨全面，保证合法合规，规避风险；

7.信息系统支撑，打仗时前后方各级将领信息要一致，要构建即时交互的信息环境，保证各级指挥官在任何时间地点，快速获取完成任务需要的信息，及时对作战环境形成共同的理解。

华为公司也经历了组织变革，从原来中央集权的方式，改变成一线运用权力指挥战争、聚焦目标；后方把握方向、制定战略，形成良好的支持平台，从而聚焦价值创造，简化管理。华为公司组织构建的主要原则就是小前端大平台、指挥权力与管理权分离。指挥权前移，管理权主要体现在服务支撑和能力建设。最后实现的是班长的战争，以“铁三角”为作战单元。前方放开手，后方手放开。就形式来看，华为的组织呈现成一个高效的“蛇形”流程化组织。蛇头灵活出击，蛇身有力支撑。最后实现的结果就是权力向前倾斜，使得面向客户界面的作战单元权力越来越大；资源向后聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。

（三）人才管理机制

战略执行的第三个要素是人才。以“业务战略、组织能力、人才需求”三点一线，在战略中识别对人才的需求，同时兼顾人才的数量和质量，以及关键人才及技能提升和人才结构的合理性。这包括：1.关键干部与专家的领域和地域分布是否支撑未来业务战略的实现？2.当前员工队伍的层级分布是否合理，准备如何优化？3.自有/外包的配比是否合理？

华为人才管理的机制是：吸引人才，尊重人才，激发人才，但是不迁就人才。不迁就人才的前提就是有人才的储备。华为人才储备实行的是长板凳计划，办公室门口就有人等着，你不干有的是人干。在人才获取方面，构建以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制，广纳天下英才为我所用。在专业化方面，构建公司专家体系、尊重与鼓励专家积极贡献；提倡工匠精神、增强实操类员工的贡献价值感。在驱动力方面，建立具有市场竞争力工资体系、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献。在人才梯队方面，坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工。在学习与发展方面，华为员工对自我发展负责，任职资格牵引，训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能，从而构建了完善的人才管理体制。

有人问我，华为的人单边作战能力怎么样？你们是靠平台还是单兵作战能力？我说，这两方面都有，正因为华为有这样的平台，人员进来就会变成人才，必须提升自我。这就叫“蓬生麻中，不扶自直”。你要是不长成，就没有空气和养分。只要机制建设得成功，就能把秀才变成士兵，把士兵变成班长，把班长变成将军。

人才的成长除了机制之外，还有环境与氛围。华为对于干部队伍，能够主动识别、大胆使用、合理流动，让优秀干部加快成长，形成看得清、拔得起、流得动的环境。华为的专家队伍，不断优化人才管理机制，让优秀人才找得到、进得来、用得好、留得住。华为的人才管理机制，主要集中于人才的选、用、留、育、管。我们通常说的选、用、育、留，已经过时了。

干部队伍是人才梯队的火车头，只要政治路线确定以后，干部就是决定因素。华为对干部的要求，坚持从成功实践中去选择干部，让更多有使命感和责任感，具备战略洞察能力和决断力、战略管控能力，崇尚战斗意志和自我牺牲精神的干部，走上更加重要的岗位。

（四）激励管理框架

围绕提升绩效效果，激活组织和员工，激励管理需要全面的结构性思考。激励分为物质激励和非物质激励，物质激励是为了让人才更好地活着、存在，延续生产力。非物质激励是为了体现存在的感觉，让人才更有存在感。所以一般不但要做物质激励，还要做非物质激励。我们鼓励大家做各种颁奖晚会，目的就是为了彰显存在感。物质激励是让付出得到回报，非物质激励是让别人觉得自己活得很好，从而鼓励人才，进行自我成长、自我进取。当然非物质的基础是建立在物质基础之上的，精神文明要在适当的物质文明基础之上才能构建起来。

一个企业可分配的物质激励，是收入减掉非雇员成本与费用，等于可供分享的利益。这利益一部分是分给劳动所得，一部分是分给资本所得。这两部分各自要分多少？华为的标准，因为创造价值的主体是劳动，所以劳动所得是资本所得的三倍。劳动所得，就是工资奖金福利，资本所得就是员工的股票收益。这样分配的第一刀就切出来了。接下来再从地域、区域、机关层面分。

任何组织和个人的物质回报，都是按比例来源于价值创造。华为分配的原则是获取分享制，多劳多得，鼓励冲锋。华为所有的钱来自于项目，项目的达成可以生成奖金，超目标超计划完成的项目可以加速生成奖金。所以大家都积极参与项目，因为不参与就没有奖金。华为分配的原则是按照责任结果分，学历、知识、工龄，都不是回报的要素。只有做出了贡献，才能得到相应物质回报，以及在公司里获取的机会。干部选拔的标准，仍然是基于贡献。绩效是分水岭，华为现在激励的原则和导向是，要在员工最佳时期给他最好的角色，让他做出最佳的贡献，得到最合理的回报，及时赚到钱。

个体和群体的饥饿感是激活组织创造价值的合力。企业的管理，分好了钱，管理的一大半就解决了。我有个朋友，经营了一家五六十亿的公司，他曾经在2016年创新大会上遇到我们老板，就问我们老板：“我们也招了一些华为的人，他们很努力，加班加点，但是却没有创造出像在华为时一样的业绩，要怎么去激励呢？”任老板的回答只有三个字：分好钱。

物质激励与精神激励要并重，不能老是讲教育、文化、使命。用尊重、信任、机会、荣誉可以激发员工的责任心和使命感。但前提是他们要活下去，活得有尊严。用合理的价值分配，才能撬动更大的价值创造。公平分配很重要，及时分配更重要，有制度保障的分配是最重要的。有了制度保障，员工就会聚焦工作，干好自己的业务，做出越来越大的贡献，公司实现更大的收益，员工获得更高的收入。华为一直鼓励员工多劳多得，多挣钱。只有这样做了，员工才能从用力工作变成用心工作。天天加班往往是用身体的勤奋，掩盖了大脑的懒惰。要让员工发自内心的把这个工作干好，通过责任感来驱使人才。 

（五）文化与组织氛围

一个企业的核心价值观和文化，是一个企业判断是非的标准，是一个企业调节行为的规范，也是一个企业促进内外部关系的原则。华为的核心价值观就三句话。第一句，以客户为中心，这是用来调节外部关系；第二句，以奋斗者为本，这是用来调节内部关系。第三句，长期坚持艰苦奋斗，这是用来激发组织活力。同时，核心价值观也是判断是非的标准，当我们的业务出现了分歧的时候，就回到核心价值观，是不是为客户在创造价值？当内部分配和价值评价出现困境的时候，回到核心价值观，是不是以奋斗者为本？以奋斗者为本，就是以责任和贡献为本，这是华为判断是非的标准。

华为公司的员工并没有天生的注入奋斗的基因，并没有那么“高尚”。是由于机制和氛围的引导绩效管理的要求，才形成了华为的奋斗文化。最近任总提出，要继续铲除平庸，不自我进取、不改进、达不到任职要求、工作态度不好，这些人要及时铲掉，才能激发组织活力。华为每年例行5%的末位淘汰制。对员工的绩效、劳动态度、任职能力进行评价，这三项其中任何一项出现问题，都有可能被淘汰。经过这样的制度，训练过的员工，即便华为员工离开了华为，依然能够发光发热。

建设好的组织氛围，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。在激发组织活力方面，华为实行赛马机制。首先让员工自己跟自己比，找改进。如果作为干部，今天定的目标比昨天还低，那么他本身就是平庸的，要被淘汰。其次，跟目标比找差距。赛马机制能够保持组织持续的活力和战斗力。华为的核心价值观很简单，不像其他企业那样很复杂但是没有什么用。

简单回顾一下战略制定和战略执行的流程。战略制定，首先从找差距开始，然后做战略规划（五看）。战略执行，从做战略意图（愿景、目标）开始，然后找创新焦点，做业务设计。业务设计之后做关键任务的梳理，通过战略解码去思考关键任务、年度关键任务。然后做组织的管理、人才的机制的构建。最后是文化与氛围。

在战略制定和战略执行的全过程中，领导力和价值观要贯穿始终。领导力就是领袖要素的判断方向，是影响别人自动自发跟随你的能力。领导力决定了别人跟随你选定的方向和目标，所以说领导力要贯穿始终。在执行的过程中，领导力要把握方向，坚定执行。价值观是一个企业的文化和价值观，不只是那些贴在墙上或念在嘴里的口号和标语，那只是承载价值观的文字符号。价值观里包含一个企业的追求，包括愿景、使命和战略。价值观是我们的初心。

同时，战略也不是一成不变的，战略制定是一个不断优化的过程。每年都要关注市场的动向，以及市场不确定带来的影响，及时调整。说到底，在正确的时间，用正确的方法，做正确的事情就叫战略制定。

从战略制定到执行，通过制定战略目标、战略举措，分解为业务规划、年度业务规划，从SP到BP进行解码。通过管理者的领袖要素和分工，通过上下同心达成一致，达成一致之后又形成组织的管控要求和个人的目标。这就是一个企业从战略管控到执行的整个机制。

战略从哪里来？我们说，没有洞察就没有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有理论，没有理论就没有战略。最后有句话送给大家：“没能实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛就是战略。”关键问题在于能不能实现。

END

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