近年来，中国企业向海外市场的扩张，从产品出口，发展到品牌、技术、产业链“出海”，进而迈向“生而全球化"的全新发展阶段。这个过程不仅仅是地理和市场的延伸，更是企业灵魂深处的一场变革。企业在出海过程中如何克服文化差异并实现高效的团队协作?人工智能和大数据新技术的发展有何影响?供应链方面的挑战如何应对?
从左至右依次为：《财富》中国高级编辑刘兰香、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海、徐工集团工程机械股份有限公司全球首席品牌文化官李格、领英(LinkedIn)中国区总经理王茜、爱旭股份海外销售总裁袁飞
在10月17日于上海举办的2024年《财富》中国500强峰会上，“从出口到出海，再到‘生而全球化’”的圆桌讨论环节，领英(LinkedIn)中国区总经理王茜、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海、徐工集团工程机械股份有限公司全球首席品牌文化官李格，以及爱旭股份海外销售总裁袁飞与《财富》中国高级编辑刘兰香一起探讨了以上问题。以下是经过编辑的对话实录。
刘兰香：中国企业正在经历从出口到出海的转变，也是从产品出去到人出去的转变，说到人，我最近看到有个数据说中国现在有59,000家企业在海外招聘450万的人才，这个数据来自领英，所以先请王茜总聊一下领英中国进行战略转型背后的思考以及你们未来在中国的发展方向。
王茜：大家熟知的领英是全球的职场社交平台，其实领英也是隐形的SaaS服务平台，我们的商业化模式是给企业端提供人才解决方案、营销解决方案以及学习解决方案。去年我们在中国进行了战略调整，因为中国有着蓬勃发展的出海市场，我们决定更加聚焦，在中国全心全意地服务B端企业客户，助力中国企业打造人才国际化、品牌世界化和学习终身化。
今天大家不同程度地都在谈，到底出海怎么样才能成功?所有人都在谈本土化运营，在本土化运营的首要要素就是打造一个本土化的团队，而领英已经帮助中国从小到大的1,000多家企业在海外打造它们的本土化人才梯队。同时在中国出海企业百强榜中，高达75%的企业已经跟领英成功合作，我们帮助它们在海外200多个国家和地区搭载本地化的人才团队。中国目前有超过59000家企业在海外招聘450万人才,这一数字在过去两年翻了五倍，到2026年，人才海外招聘这块的市场的规模会达到84亿美金。我们感到这是非常庞大的趋势，我们希望成为中国企业全球化合作过程当中最好的服务平台和合作伙伴。
刘兰香：谈到本土化运营，新能源企业也有很多的实践经验。爱旭在全球多个国家和地区都建立了渠道，你们全球化布局当中是怎么克服文化差异，并实现高效的团队协作呢?
袁飞：我一直做海外，做了15年，爱旭真正走到海外是过去两年的时间，走出去的决定是因为这跟我们的整体战略和产品相关，爱旭股份是全球最高效率量产的组件厂商，而中国市场非常卷，我们必须走向高价值市场，像欧洲、日韩和澳新等市场。例如欧洲的屋顶都是斜面式的，如果在屋顶上装东西必须具有美学价值，同时发更多的电，这从应用市场的角度和我们产品的匹配性非常强。我们研究海外策略，并尽快建立强大的本土团队，在招兵买马的过程当中也有领英的功劳，但我们也不是要求100%本地化，基本上是二八开，20%的中国人加上80%的本地化人才，掺沙子也掺金子，因为如果全都是当地人，在品牌、文化和价值观方面难以形成统一。
在团队建立过程当中，也有很多故事，我分享一个给大家参考。在新冠疫情之后，所有欧洲企业由疫情前的一周工作四天改为居家办公，德语区的一名业务人员加入爱旭之后每天也是居家办公，自己打卡记录从几点到几点上班，并给HR和负责的领导发月报，说明我们海外员工的个人素质和个人管理能力非常强，但是从业务的角度来说，我们只关心员工的关键绩效，后来我们通过HR以及业务沟通，让他知道我们是业务导向的，也让他理解我们的目标以及价值观和品牌观，毕竟他是第一次在中国企业工作。
刘兰香：非常有意思的故事，您提到海外员工和中国员工的比例，很有参考意义，我不知道徐工集团是不是这样，你们早在20世纪90年代就已经成功进入美国市场，在出海过程中你们是怎么样处理与当地文化、商业的融合，还有一些合规性的操作?
李格：徐工集团是一家具有81年历史的企业，也是千亿级企业，连续多年在海外耕耘，目前是行业唯一一家连续五年居全球前五位的中国企业。从20世纪90年代初产品出海，到如今我们的“研、产、供、销、服、融”出征海外，对于当地文化如何融入以及商业环境如何认知，我们也是在出海的过程中不断学习。徐工走出去，首先就是品牌和战略要保持一致性。我们现在建设14个大区和10多个海外的生产基地、研发基地，对于品牌的价值主张，从企业到员工，要充分的认同，都要与公司使命愿景以及品牌形象保持一致。
第二，员工和企业价值观要保持一致性。在这一点上，我们的做法是“走出去”加“请进来”。所谓的“走出去”，是最近受杨东升董事长的委托，公司组织了四个小分队，走进了海外的十四个大区，目的就是传递最新的企业使命和愿景、企业核心价值观和员工行为准则的要求，深入了解智改数转网联董事长“一号工程”变革转型落地实施情况。同时通过走出去访谈海外的员工、经销商和客户对徐工的诉求，进行充分的沟通和交流。所谓“请进来”是我们将海外的经销商以及优秀员工请到中国来，到徐工来，让他们了解中国的文化，了解徐工的实力，了解徐工的企业文化，让他们有企业的自豪感和归属感。
刘兰香：走出去和请进来，这两方面同等重要，可能后一方面变得越来越重要。我们看到中国企业从出口到出海，再到“生而全球化”，也是看到一些新兴企业从创立之日起就面向全球市场，二海总有20多年的创投经验，您认为这背后的发展逻辑以及你们的拓展策略是什么?
刘二海：确实，中国企业从从卖货到在全球范围布局供应链、员工融入东道国，这对初创企业的综合实力是一个挑战，但也恰恰是这批企业优势所在。以我们投资的几家born global的创业企业来看：LEMMO是一家创立于德国柏林的电动轻出行品牌，公司的产品研发在中国，生产在匈牙利，销售在欧洲。我们还投资了蔚来汽车，也是摩拜单车最早、最主要的投资人，我们希望在全球范围内寻找到清洁能源的更多应用创新。
为出海企业的基础设施是另外一条路径。我们在2021年投资的美狮物流是一家专攻中国到拉美物流的创业企业，公司最早只做干线物流，从原先包机一路发展到有自己的航线。近一两年拉美电商全面爆发，我们认为这是一个趋势性机遇，运货、清关、落地配、本地仓，这些都是基础设施应该具有的功能。这样公司开始做端到端的物流，提供给出海企业一个完整的解决方案——公司现在已经发展成为中墨之间最大的物流公司。
这些创业公司为什么可以在短期内发展得如此蓬勃?有几个原因。首先，中国企业已经具备了一定的产业优势，也建立起完备的产业结构，具备强大的生产制造能力，比如数字化应用、新能源汽车、清洁能源等等。这样创业公司在成立第一天面对的就是全球市场，并且有条件在全球范围内组织资源、配置资源。其次，过去几十年，中国涌现出了一大批优秀的企业家，创建的品牌在全球范围都享有知名度和影响力，这就培养了一个庞大的创业者人群;同时，海外留学生又提供了充足的人才库，成为中国企业出海的人才基础。优势产业、优势人才，同时又有风险资本在过去二三十年间的支持，这些因素共同促成了中国企业现阶段的全球化，水到渠成，可以称之为非常大的趋势。
刘兰香：数字基础设施在这其中很关键。随着人工智能和大数据等技术的发展，这对于出海企业的影响会越来越大，王茜总认为这些技术具体会如何影响中国企业全球化的进程?
王茜：领英是互联网公司，母公司是微软，在新的AI时代，我们有最大的人才数据，最大的算力平台以及很好的算法基础，能够保证我们用最先进的方式帮助大家在全球范围内构建人才梯队。去年我们跟麻省理工学院发布了一个深入目标市场的报告，我们以前叫做Global，以后就是Glocal，就是全球化要到目标市场，除了在座两位嘉宾所在的新能源和智能制造行业之外，我们看到机器人行业以及医疗健康行业也是走在非常前面的。这些公司的一大特点是，要么是数字化原生企业，要么是数字化的重生企业，所以首先要有数字化的技术，才能够更好地助力智能化。
领英还发布了一个报告，关于职场人的焦虑，最近无人驾驶的出租车也出来了，我们可能是最后一代会开车的人了，马斯克也发布了新产品，以后地球村从上海到纽约只需要39分钟，实现了地球村的一小时。你会发现最终颠覆你的是行业的变化，我们要的不是飞机多么快，我们要的是快速、安全、经济地从A点到达B点，所以最后大家都要思考，你所在的行业到底解决了客户什么问题，你有什么社会的价值?领英的价值就是帮助人才流动、构建世界品牌，以及打造高管的社交影响力，都是帮助大家建立世界经济机会的一部分。
我认为，中国企业在全球化以及面对新技术的过程当中，除了想赢，还要想好怎么不输，想好底线再求上限，除了兼顾中国速度，也有更加长远和稳健的投入。
刘兰香：徐工集团对技术也非常重视，一直推进数字化和智能化的转型，比如说数字化和供应链的结合方面，你们也有自己的想法和实践，请李格总分享一下。
李格：我们这几年在打造智改数转网联董事长“一号工程”，建立了六经六纬的蓝图，其中一个就是供应链的链条，因为我们原来的供应链是从China To global，未来就是global to global。这里有几个方面的考量，第一是打造供应链的韧性，我们面临着地缘政治和技术壁垒的风险，作为全球化的公司，首先就要考量供应链的安全性和韧性。第二是AI+供应链，通过部署传感器和数据采集系统，实现全流程监控和分析，通过AI算法优化库存和供应链，提升供应链的稳定性和灵活性。第三是供应链质量的打造以及客户信任度的建立。大数据的可视化和透明化，让我们的客户能实时地知道他们所要的这个产品在哪条线上生产，什么样数字化的工匠在生产，实现供应商和客户更紧密地协同合作、价值共创，给客户和经销商带来全新的体验。
刘兰香：供应链是对于新能源领域来说也很关键。刚刚李格总也提到了地缘政治等各方面的挑战，爱旭是怎么调整自己在全球供应链中的角色和战略的?
袁飞：今天大家一直谈变量和非变量，变量最大的是国际贸易环境，光伏行业在过去20年的经历，正好是未来所有准备出海的中国企业的一个缩影。过去20年间，从全球的贸易来讲，从美国2012年开始做反倾销+反补贴(双反)，2017年、2018年欧洲欧盟又对我们实行MIP最低限价，再到在其他市场，比如巴西等国，都对中国产业组件和产品实施高关税。面对这些挑战，爱旭立足于四个本地化：一是本地研发，我们的研发人员占比全体员工数量是20%，也是中国光伏企业中唯一一家在欧洲有本地研究院的企业;二是本地产能;三是本地化人才;四是在三个本地的服务项下，服务本地的客户。
在完成本地化的同时，我们还要关注可持续发展，最近海外企业对中国出海企业的可持续发展报告要求非常高，他们要求的标准最终都到供应链项下，用中国水电企业的碳值，和煤电企业的碳值有很大区别，在供应策略上要多元化匹配。
刘兰香：本土化是全方位的。新能源是过去几年出海的主力军，未来可能还有大的机会，愉悦资本也投了这方面的企业，二海总对新能源未来五年内面临的机遇与挑战怎么看?
刘二海：中国新能源汽车带动了整个产业链的发展。在这个行业的价值链里，70-80%都来自上下游，可以说一辆车产生了3-4倍的乘数效应，我们称之为巨型行业。先看能源。
2013年，一度电的存储成本是700美元，现在大约是100美元，这中间的差距就是电池行业十多年来技术、产能进阶的缩影。储能、电网也正在发生同样的事情。新能源汽车的另一面是网联和智能化、辅助驾驶、自动驾驶以及芯片公司的价值。此外，电池技术还会改变生活的方方面面，例如一到三度电的电池意味着制冰机、冰箱、烧烤炉这些提升生活品质的设施，包括户外运动、露营、水上设备等等，二次电动化又是一个庞大的行业。
对出海企业的建议，第一条就是照顾本地的利益相关者，ESG中的social(社会的发展)。一家企业来到东道国，对当地的环境、经济、社会、社区、劳工产生什么样的影响、做出哪些贡献?过去，中国企业在全球生产链的优势是供应链和低成本，现在也逐渐在技术和产品开发上形成了自己的能力，越来越多中国企业把研究院设立在东道国，例如前不久蔚来宣布在阿联酋阿布扎比建立先进技术研发中心，阿联酋总统和埃及总统也见证了签约仪式。以此来看，本地化的研发和技术也是中国企业国际化进程中可以输出的重要资产。
另外一个难点是如何和东道国的文化融合。中国人说“己所不欲，勿施于人，《圣经》里说“你希望他人如何对待你,你就应当如何对待他人。”这两句话是同一个意思。文化的差异是客观存在，“君子和而不同”是值得借鉴的做法。从单纯卖货到研发落地、关注本地利益相关者，把自己的利益和东道国的诉求融合在一起。这种与世界相融合的发展才是参与方都有动力支持的可持续的发展。
刘兰香：文化的融合是底层的东西，这方面徐工和爱旭都有很多经验，今天因为时间有限所以没有办法展开。最后请王茜总和李格总从各自企业的角度谈谈你们对未来五年内全球化趋势的展望。
王茜：今年是我们入华十年，我们带着在中国精耕发展的雄心，去年我们下线了C端的产品，开始助力中国企业的全球化，一年下来，领英中国是全球增长最快的市场之一，虽然大家听到最多的可能是裁员，但我们认为我们站在了最好的市场，借助互联网这张无边无际、无国籍，没有休息时间的大网，我们非常有信心能够帮助中国企业在未来20年全球化发展的过程当中为大家家保驾护航。
李格：今天也是受章(劢闻)主编与BCG联合举办的闭门午餐会讨论内容启发，讨论的主题是变量、存量和增量，章主编最后谈到常量，当时我就在思考，对于徐工这个制造业企业来讲，它的常量是什么?它的常量就是坚守，对制造业的坚守，还有对企业的信心以及对制造业的信仰，这是徐工能够实现可持续的常量。变量的话，无论是制造业企业还是其他企业，都要顺应时代的发展，要看政治、经济环境，动态地看企业发展的战略，要看标杆企业，反过来看自己的差距还有多大。存量的话，要把自己的优势更好的发挥。增量的话，就是适应时代技术的变革不断迭代自己。
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近年来，中国企业向海外市场的扩张，从产品出口，发展到品牌、技术、产业链“出海”，进而迈向“生而全球化"的全新发展阶段。这个过程不仅仅是地理和市场的延伸，更是企业灵魂深处的一场变革。企业在出海过程中如何克服文化差异并实现高效的团队协作?人工智能和大数据新技术的发展有何影响?供应链方面的挑战如何应对?
从左至右依次为：《财富》中国高级编辑刘兰香、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海、徐工集团工程机械股份有限公司全球首席品牌文化官李格、领英(LinkedIn)中国区总经理王茜、爱旭股份海外销售总裁袁飞
在10月17日于上海举办的2024年《财富》中国500强峰会上，“从出口到出海，再到‘生而全球化’”的圆桌讨论环节，领英(LinkedIn)中国区总经理王茜、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海、徐工集团工程机械股份有限公司全球首席品牌文化官李格，以及爱旭股份海外销售总裁袁飞与《财富》中国高级编辑刘兰香一起探讨了以上问题。以下是经过编辑的对话实录。
刘兰香：中国企业正在经历从出口到出海的转变，也是从产品出去到人出去的转变，说到人，我最近看到有个数据说中国现在有59,000家企业在海外招聘450万的人才，这个数据来自领英，所以先请王茜总聊一下领英中国进行战略转型背后的思考以及你们未来在中国的发展方向。
王茜：大家熟知的领英是全球的职场社交平台，其实领英也是隐形的SaaS服务平台，我们的商业化模式是给企业端提供人才解决方案、营销解决方案以及学习解决方案。去年我们在中国进行了战略调整，因为中国有着蓬勃发展的出海市场，我们决定更加聚焦，在中国全心全意地服务B端企业客户，助力中国企业打造人才国际化、品牌世界化和学习终身化。
今天大家不同程度地都在谈，到底出海怎么样才能成功?所有人都在谈本土化运营，在本土化运营的首要要素就是打造一个本土化的团队，而领英已经帮助中国从小到大的1,000多家企业在海外打造它们的本土化人才梯队。同时在中国出海企业百强榜中，高达75%的企业已经跟领英成功合作，我们帮助它们在海外200多个国家和地区搭载本地化的人才团队。中国目前有超过59000家企业在海外招聘450万人才,这一数字在过去两年翻了五倍，到2026年，人才海外招聘这块的市场的规模会达到84亿美金。我们感到这是非常庞大的趋势，我们希望成为中国企业全球化合作过程当中最好的服务平台和合作伙伴。
刘兰香：谈到本土化运营，新能源企业也有很多的实践经验。爱旭在全球多个国家和地区都建立了渠道，你们全球化布局当中是怎么克服文化差异，并实现高效的团队协作呢?
袁飞：我一直做海外，做了15年，爱旭真正走到海外是过去两年的时间，走出去的决定是因为这跟我们的整体战略和产品相关，爱旭股份是全球最高效率量产的组件厂商，而中国市场非常卷，我们必须走向高价值市场，像欧洲、日韩和澳新等市场。例如欧洲的屋顶都是斜面式的，如果在屋顶上装东西必须具有美学价值，同时发更多的电，这从应用市场的角度和我们产品的匹配性非常强。我们研究海外策略，并尽快建立强大的本土团队，在招兵买马的过程当中也有领英的功劳，但我们也不是要求100%本地化，基本上是二八开，20%的中国人加上80%的本地化人才，掺沙子也掺金子，因为如果全都是当地人，在品牌、文化和价值观方面难以形成统一。
在团队建立过程当中，也有很多故事，我分享一个给大家参考。在新冠疫情之后，所有欧洲企业由疫情前的一周工作四天改为居家办公，德语区的一名业务人员加入爱旭之后每天也是居家办公，自己打卡记录从几点到几点上班，并给HR和负责的领导发月报，说明我们海外员工的个人素质和个人管理能力非常强，但是从业务的角度来说，我们只关心员工的关键绩效，后来我们通过HR以及业务沟通，让他知道我们是业务导向的，也让他理解我们的目标以及价值观和品牌观，毕竟他是第一次在中国企业工作。
刘兰香：非常有意思的故事，您提到海外员工和中国员工的比例，很有参考意义，我不知道徐工集团是不是这样，你们早在20世纪90年代就已经成功进入美国市场，在出海过程中你们是怎么样处理与当地文化、商业的融合，还有一些合规性的操作?
李格：徐工集团是一家具有81年历史的企业，也是千亿级企业，连续多年在海外耕耘，目前是行业唯一一家连续五年居全球前五位的中国企业。从20世纪90年代初产品出海，到如今我们的“研、产、供、销、服、融”出征海外，对于当地文化如何融入以及商业环境如何认知，我们也是在出海的过程中不断学习。徐工走出去，首先就是品牌和战略要保持一致性。我们现在建设14个大区和10多个海外的生产基地、研发基地，对于品牌的价值主张，从企业到员工，要充分的认同，都要与公司使命愿景以及品牌形象保持一致。
第二，员工和企业价值观要保持一致性。在这一点上，我们的做法是“走出去”加“请进来”。所谓的“走出去”，是最近受杨东升董事长的委托，公司组织了四个小分队，走进了海外的十四个大区，目的就是传递最新的企业使命和愿景、企业核心价值观和员工行为准则的要求，深入了解智改数转网联董事长“一号工程”变革转型落地实施情况。同时通过走出去访谈海外的员工、经销商和客户对徐工的诉求，进行充分的沟通和交流。所谓“请进来”是我们将海外的经销商以及优秀员工请到中国来，到徐工来，让他们了解中国的文化，了解徐工的实力，了解徐工的企业文化，让他们有企业的自豪感和归属感。
刘兰香：走出去和请进来，这两方面同等重要，可能后一方面变得越来越重要。我们看到中国企业从出口到出海，再到“生而全球化”，也是看到一些新兴企业从创立之日起就面向全球市场，二海总有20多年的创投经验，您认为这背后的发展逻辑以及你们的拓展策略是什么?
刘二海：确实，中国企业从从卖货到在全球范围布局供应链、员工融入东道国，这对初创企业的综合实力是一个挑战，但也恰恰是这批企业优势所在。以我们投资的几家born global的创业企业来看：LEMMO是一家创立于德国柏林的电动轻出行品牌，公司的产品研发在中国，生产在匈牙利，销售在欧洲。我们还投资了蔚来汽车，也是摩拜单车最早、最主要的投资人，我们希望在全球范围内寻找到清洁能源的更多应用创新。
为出海企业的基础设施是另外一条路径。我们在2021年投资的美狮物流是一家专攻中国到拉美物流的创业企业，公司最早只做干线物流，从原先包机一路发展到有自己的航线。近一两年拉美电商全面爆发，我们认为这是一个趋势性机遇，运货、清关、落地配、本地仓，这些都是基础设施应该具有的功能。这样公司开始做端到端的物流，提供给出海企业一个完整的解决方案——公司现在已经发展成为中墨之间最大的物流公司。
这些创业公司为什么可以在短期内发展得如此蓬勃?有几个原因。首先，中国企业已经具备了一定的产业优势，也建立起完备的产业结构，具备强大的生产制造能力，比如数字化应用、新能源汽车、清洁能源等等。这样创业公司在成立第一天面对的就是全球市场，并且有条件在全球范围内组织资源、配置资源。其次，过去几十年，中国涌现出了一大批优秀的企业家，创建的品牌在全球范围都享有知名度和影响力，这就培养了一个庞大的创业者人群;同时，海外留学生又提供了充足的人才库，成为中国企业出海的人才基础。优势产业、优势人才，同时又有风险资本在过去二三十年间的支持，这些因素共同促成了中国企业现阶段的全球化，水到渠成，可以称之为非常大的趋势。
刘兰香：数字基础设施在这其中很关键。随着人工智能和大数据等技术的发展，这对于出海企业的影响会越来越大，王茜总认为这些技术具体会如何影响中国企业全球化的进程?
王茜：领英是互联网公司，母公司是微软，在新的AI时代，我们有最大的人才数据，最大的算力平台以及很好的算法基础，能够保证我们用最先进的方式帮助大家在全球范围内构建人才梯队。去年我们跟麻省理工学院发布了一个深入目标市场的报告，我们以前叫做Global，以后就是Glocal，就是全球化要到目标市场，除了在座两位嘉宾所在的新能源和智能制造行业之外，我们看到机器人行业以及医疗健康行业也是走在非常前面的。这些公司的一大特点是，要么是数字化原生企业，要么是数字化的重生企业，所以首先要有数字化的技术，才能够更好地助力智能化。
领英还发布了一个报告，关于职场人的焦虑，最近无人驾驶的出租车也出来了，我们可能是最后一代会开车的人了，马斯克也发布了新产品，以后地球村从上海到纽约只需要39分钟，实现了地球村的一小时。你会发现最终颠覆你的是行业的变化，我们要的不是飞机多么快，我们要的是快速、安全、经济地从A点到达B点，所以最后大家都要思考，你所在的行业到底解决了客户什么问题，你有什么社会的价值?领英的价值就是帮助人才流动、构建世界品牌，以及打造高管的社交影响力，都是帮助大家建立世界经济机会的一部分。
我认为，中国企业在全球化以及面对新技术的过程当中，除了想赢，还要想好怎么不输，想好底线再求上限，除了兼顾中国速度，也有更加长远和稳健的投入。
刘兰香：徐工集团对技术也非常重视，一直推进数字化和智能化的转型，比如说数字化和供应链的结合方面，你们也有自己的想法和实践，请李格总分享一下。
李格：我们这几年在打造智改数转网联董事长“一号工程”，建立了六经六纬的蓝图，其中一个就是供应链的链条，因为我们原来的供应链是从China To global，未来就是global to global。这里有几个方面的考量，第一是打造供应链的韧性，我们面临着地缘政治和技术壁垒的风险，作为全球化的公司，首先就要考量供应链的安全性和韧性。第二是AI+供应链，通过部署传感器和数据采集系统，实现全流程监控和分析，通过AI算法优化库存和供应链，提升供应链的稳定性和灵活性。第三是供应链质量的打造以及客户信任度的建立。大数据的可视化和透明化，让我们的客户能实时地知道他们所要的这个产品在哪条线上生产，什么样数字化的工匠在生产，实现供应商和客户更紧密地协同合作、价值共创，给客户和经销商带来全新的体验。
刘兰香：供应链是对于新能源领域来说也很关键。刚刚李格总也提到了地缘政治等各方面的挑战，爱旭是怎么调整自己在全球供应链中的角色和战略的?
袁飞：今天大家一直谈变量和非变量，变量最大的是国际贸易环境，光伏行业在过去20年的经历，正好是未来所有准备出海的中国企业的一个缩影。过去20年间，从全球的贸易来讲，从美国2012年开始做反倾销+反补贴(双反)，2017年、2018年欧洲欧盟又对我们实行MIP最低限价，再到在其他市场，比如巴西等国，都对中国产业组件和产品实施高关税。面对这些挑战，爱旭立足于四个本地化：一是本地研发，我们的研发人员占比全体员工数量是20%，也是中国光伏企业中唯一一家在欧洲有本地研究院的企业;二是本地产能;三是本地化人才;四是在三个本地的服务项下，服务本地的客户。
在完成本地化的同时，我们还要关注可持续发展，最近海外企业对中国出海企业的可持续发展报告要求非常高，他们要求的标准最终都到供应链项下，用中国水电企业的碳值，和煤电企业的碳值有很大区别，在供应策略上要多元化匹配。
刘兰香：本土化是全方位的。新能源是过去几年出海的主力军，未来可能还有大的机会，愉悦资本也投了这方面的企业，二海总对新能源未来五年内面临的机遇与挑战怎么看?
刘二海：中国新能源汽车带动了整个产业链的发展。在这个行业的价值链里，70-80%都来自上下游，可以说一辆车产生了3-4倍的乘数效应，我们称之为巨型行业。先看能源。
2013年，一度电的存储成本是700美元，现在大约是100美元，这中间的差距就是电池行业十多年来技术、产能进阶的缩影。储能、电网也正在发生同样的事情。新能源汽车的另一面是网联和智能化、辅助驾驶、自动驾驶以及芯片公司的价值。此外，电池技术还会改变生活的方方面面，例如一到三度电的电池意味着制冰机、冰箱、烧烤炉这些提升生活品质的设施，包括户外运动、露营、水上设备等等，二次电动化又是一个庞大的行业。
对出海企业的建议，第一条就是照顾本地的利益相关者，ESG中的social(社会的发展)。一家企业来到东道国，对当地的环境、经济、社会、社区、劳工产生什么样的影响、做出哪些贡献?过去，中国企业在全球生产链的优势是供应链和低成本，现在也逐渐在技术和产品开发上形成了自己的能力，越来越多中国企业把研究院设立在东道国，例如前不久蔚来宣布在阿联酋阿布扎比建立先进技术研发中心，阿联酋总统和埃及总统也见证了签约仪式。以此来看，本地化的研发和技术也是中国企业国际化进程中可以输出的重要资产。
另外一个难点是如何和东道国的文化融合。中国人说“己所不欲，勿施于人，《圣经》里说“你希望他人如何对待你,你就应当如何对待他人。”这两句话是同一个意思。文化的差异是客观存在，“君子和而不同”是值得借鉴的做法。从单纯卖货到研发落地、关注本地利益相关者，把自己的利益和东道国的诉求融合在一起。这种与世界相融合的发展才是参与方都有动力支持的可持续的发展。
刘兰香：文化的融合是底层的东西，这方面徐工和爱旭都有很多经验，今天因为时间有限所以没有办法展开。最后请王茜总和李格总从各自企业的角度谈谈你们对未来五年内全球化趋势的展望。
王茜：今年是我们入华十年，我们带着在中国精耕发展的雄心，去年我们下线了C端的产品，开始助力中国企业的全球化，一年下来，领英中国是全球增长最快的市场之一，虽然大家听到最多的可能是裁员，但我们认为我们站在了最好的市场，借助互联网这张无边无际、无国籍，没有休息时间的大网，我们非常有信心能够帮助中国企业在未来20年全球化发展的过程当中为大家家保驾护航。
李格：今天也是受章(劢闻)主编与BCG联合举办的闭门午餐会讨论内容启发，讨论的主题是变量、存量和增量，章主编最后谈到常量，当时我就在思考，对于徐工这个制造业企业来讲，它的常量是什么?它的常量就是坚守，对制造业的坚守，还有对企业的信心以及对制造业的信仰，这是徐工能够实现可持续的常量。变量的话，无论是制造业企业还是其他企业，都要顺应时代的发展，要看政治、经济环境，动态地看企业发展的战略，要看标杆企业，反过来看自己的差距还有多大。存量的话，要把自己的优势更好的发挥。增量的话，就是适应时代技术的变革不断迭代自己。
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