拉姆·查兰，被誉为“全球管理大师”，他提出的领导梯队模型，成为了无数企业人力工作的核心框架。
从个人贡献者到管理者，再到企业的战略领袖，拉姆·查兰的领导智慧如何帮助人们完成这一转变？
以下是他的 100 条关键准则，希望对你有所帮助：
打好基础：从领导自己到领导他人
第一次走上领导岗位，转型升级的跨度很大，很多人都没有做好充分的准备。
人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。
不太成熟的领导很容易掉进“急于证明自己”的大坑里。
职业发展路径很多，晋升并非唯一方向。
掌握领导梯队各阶段后，就会以全新的视角思考自己的职业发展。
同一角色不同岗位的横向调动，比如不同职能、不同地区，也会让人受益良多。
很多人认为应该“先让新领导自己摸索，一段时间后再看到底做得怎么样”，这是一个误区。
来到新的环境，对自己新的角色还缺乏理解和认知，孤军奋战的新领导自然会按照过去的成功方式行事，转型升级自然无从谈起。
从个人贡献者到初级经理人，最难的转型升级在于学会如何通过他人完成工作。
时间分配是诊断管理者转型是否成功的重要依据。
如果工作理念还停留在‘下属人数太多，会影响自己工作’的层面，即便走上领导岗位，也会倍感煎熬，往往以失败告终。
工作理念如果不转变，就总能找出理由，回到舒适区。
要想获得新的能力，只知道工具和模型还不够，还需要持之以恒的刻意练习及反馈辅导，这样才能真正掌握技能，持续精进。
领导的目的不应该是证明自己牛、自己对。如果自己的想法作用有限，就要抑制住自己好为人师的冲动。
既以自己的成果为荣，也以团队的成绩为傲。如果能达到这个境界，在工作理念上就完成了转型升级。
初级管理者如果凡事都请示领导，都指望领导协调，就会事与愿违。
决定新任领导成败的，是其“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，而不是“追求个人卓越”的个人意识。
迈出第一步：成为有价值的领导者
评价领导时，不能光看能力，还要看结果。
只靠胜任力模型，很难做好领导力测评、培养及后备继任规划。
胜任力是技能，只是转型升级的三要素之一，既没有考虑工作理念及时间分配，也没有区分不同角色，还缺乏与工作职责的有机连接，
延迟满足对企业领导者至关重要。
不能管理你无法衡量的事情，设定明确的目标至关重要。
外部应酬很有诱惑力，很容易让领导沉迷其中，忘了自己肩上更大的责任，忘了公司中其实没人在对战略执行负责。
刚进入新的领导角色，一定会有绩效缺口。
成熟的领导者会认识到自己不是，也不可能是所有领域的专家，单打独斗是死路一条，要想成功必须借助团队的力量，必须做好合作协同，必须学会授权赋能。
不能一提到培养下属，就只想着送他们去培训；其实很多时候，功夫在平常。
企业人才培养的“721 法则”：即 10% 的学习成长源自正规培训，20% 源自上级辅导，70% 源自在实践中面对挑战，战胜困难，逐步成长。
企业运转需要每个人的齐心协力，而领导者则是组织的黏合剂，确保团队间的无缝连接和高效协作。
卓越领导力可以成为企业的竞争优势，领导力的强弱能在很大程度上预示业务的成败。
要想成功，企业领导者必须克制自己的权力欲望，在工作中慎用自己的岗位权力。
绩效对话关注的焦点不是公司的需求，也不是领导的需求，而是员工的需求。
领导者教导他人如何解决问题，而不是自己解决问题。
33.成功的领导者未必都是极富远见的战略大师。他们之间最大的共同点是超强的执行力。
真正的领导力培训始于言传身教及帮助指导，真实的组织效率取决于有效连接及密切协同。
成熟是从成功和失败中学习的结果，换句话说，是从经验中学习。”
要真正完成领导角色的转型升级，必须主动与以前的工作理念、时间分配和领导技能做出痛苦但必要的‘断舍离’。
企业领导者要用好业务一把手，而不是越俎代庖。
业务一把手要想做好，必须找准出发点。如果只想着“达成当期利润目标”，就容易忽略长短期平衡。
有些业务一把手不理解文化对业务发展的重要性，很不重视文化建设，几乎是能躲就躲。
对于业务一把手，数字化可以是他们最忠实的朋友，也可以是他们最凶险的敌人。
战略视角：推动结果交付
要有长期耐心。
对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，这些角色即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。
领导力不仅仅是管理，更是通过他人实现超越预期的成就。
无论是否在用绩效评分，绩效圈都是很好的工具。
绩效面谈，从旁观者的角度更能看出问题。
领导储备比资金储备更重要。
授权并非放权，授权往往结果更好。
没有执行的战略只是幻想。
在落地执行的过程中，再好的战略都会撞上种种挑战。
领导者必须能够将愿景与日常执行联系起来。
聚焦战略思考，而非疲于救火。
不会识人用人，企业很难健康发展。
鼓励学习，包容犯错，但不纵容失败。
战略规划讲得再好，都不如脚踏实地，交付结果。
局部最优往往不是全局最优。
制定战略时，既要确保业务间的有效协同，还要识别新的业务机会。
人才选拔，是重要的业务决策；干部晋升，是关键的组织投资。
没有真正的理念转变，就不会有持续的行为改变，更不会有成功的转型升级。
不同层级的领导者，必须清晰地定义和区分职责，才能避免重叠或疏漏，尤其是在挑战频发的时代，更需要明确当下与未来的布局。
将全面绩效视为企业的竞争优势，而不仅仅是人力资源领域的某个概念。
如果企业没有系统性的人才培养体系，领导梯队只有碎片化的一两个角色，那么企业领导者要补的课还很多，尤其是在战略制定、长远规划、外部趋势洞察、外部关系建立及关键岗位识人用人等方面。
某些产品经理被称为业务负责人，但其实他们既管不了收入，也管不了成本；某些销售及生产负责人也被称为业务负责人，但其实他们负责的只是对业务整体经营结果影响较大的几个因素而已。
领导者的绩效差距，会让其成为组织领导梯队的堵点。
对于不愿花时间或是没能力做领导工作的在位领导，不妨让其继续做个人贡献者。
把这些不愿当领导的人留在领导岗位上，也会形成梯队堵点。
企业在构建领导梯队时，必须保持灵活性，适应自身的文化和业务模式。
传承与创新：打造永续发展的领导梯队
领导梯队并非职级体系，而是基于发展阶段的角色定位。
应用领导梯队模型，意味着完善优化，而不是重新搭建。
不要把职务与角色混为一谈。
搭建领导梯队及发展领导人才，不仅是人力部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持及以身作则。
在评价人才时，对于同一角色的领导人才，应以统一的工作职责为标准，以实际的工作情况为依据。这样不仅能聚焦关键，还能降低性别歧视、文化差异等因素造成的有意或无意的偏见，更有利于打造多元化的组织。
梯队建设是个系统工程。像招到一位好领导或是开发一门好课程这样的单点提升，做得再好都解决不了系统问题。
公司高层都会强调组织协同，但在实际工作中，想要推倒部门墙，往往阻力最大。
继任规划是服务业务，是帮助业务一把手思考未来业务需求，做好中长期梯队建设的有力抓手。
企业领导者出问题，最明显的迹象就是在任期间财务数据每况愈下。
员工不满及持续流失的问题，在很大程度上都与领导不力有关。
给反馈、给激励，人才储备才能充足。
激励措施并不能激励人，明确的目标才能激励人。
卓越领导力可以成为企业的竞争优势，领导力的强弱能在很大程度上预示业务的成败。
优秀的领导者会平衡反馈，既有负面反馈，也有正面反馈；不仅事后指出，还会事前提醒。
在全面应用领导梯队模型时，企业在构建领导角色画像的过程中，关于工作职责不能只看这些领导现在正在做什么，还要问：“这些领导应该对什么负责？”
基于领导角色画像，人才选拔就能做到以事实为依据。
将合适的人放在合适的岗位上，否则一切都不会奏效。
领导梯队模型的主旨精神，恰恰不在一时一刻的声势浩大，而在日常工作的履职尽责。
有了领导梯队模型，企业能够更好地识别和培养内部的领导人才，形成强有力的人才储备，避免因外部招聘而增加成本与风险。
经营多少与年纪大小没有必然联系，但升得太快未必是好事。
成熟度高的职能负责人必须首先以身作则，凡事从业务整体、企业全局出发，这样才能带动组织随之改变。
未来领导力：从0到1的持续进化
你过去的经验并不能确保你在这个新世界中取得成功。
许多公司墙上都贴着都贴着公司使命愿景，其中不乏大而空洞的口号，对日常经营指导意义不大。
最重要的学习成长还是 “在干中学”。
一团和气就是一潭死水，这是组织建设的大忌。
持续的反馈和调整是确保领导梯队成功的关键，要不断优化梯队结构。
未经培训的领导往往会干起下属的工作，这不仅会妨碍下属成长，还会示范错误的工作理念。
企业领导者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。
数字技术带来了新的可能性，从产品到服务，从生产到购买再到交付，似乎都可以借助新技术再做一次。
企业要想穿越周期，渡过难关，就需要系统性提升组织能力，尤其是要能从内部培养出靠谱的领导者。
随着各家企业对人才的持续挖猎、技术人才的日益短缺，以及员工对工作及职业发展态度的变化，每家企业都越来越关注人才保留。
如果手下各级领导能在招人、留人、育人、用人等方面超越竞争对手，组织执行力就会更强，就更有可能在市场竞争中持续占得先机。
职位名称并不重要，关键在于领导者的工作职责，该做的必须有人做。
新型组织需要新的领导角色的支撑，领导梯队模型对新的领导角色不仅同样很适用，而且仍然很重要。
领导梯队模型，必须做好三件事：梳理领导者的角色定位；明确工作职责；拆解在工作理念、时间分配及领导技能三方面所需的转型升级。
拉姆·查兰，被誉为“全球管理大师”，他提出的领导梯队模型，成为了无数企业人力工作的核心框架。
从个人贡献者到管理者，再到企业的战略领袖，拉姆·查兰的领导智慧如何帮助人们完成这一转变？
以下是他的 100 条关键准则，希望对你有所帮助：
打好基础：从领导自己到领导他人
第一次走上领导岗位，转型升级的跨度很大，很多人都没有做好充分的准备。
人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。
不太成熟的领导很容易掉进“急于证明自己”的大坑里。
职业发展路径很多，晋升并非唯一方向。
掌握领导梯队各阶段后，就会以全新的视角思考自己的职业发展。
同一角色不同岗位的横向调动，比如不同职能、不同地区，也会让人受益良多。
很多人认为应该“先让新领导自己摸索，一段时间后再看到底做得怎么样”，这是一个误区。
来到新的环境，对自己新的角色还缺乏理解和认知，孤军奋战的新领导自然会按照过去的成功方式行事，转型升级自然无从谈起。
从个人贡献者到初级经理人，最难的转型升级在于学会如何通过他人完成工作。
时间分配是诊断管理者转型是否成功的重要依据。
如果工作理念还停留在‘下属人数太多，会影响自己工作’的层面，即便走上领导岗位，也会倍感煎熬，往往以失败告终。
工作理念如果不转变，就总能找出理由，回到舒适区。
要想获得新的能力，只知道工具和模型还不够，还需要持之以恒的刻意练习及反馈辅导，这样才能真正掌握技能，持续精进。
领导的目的不应该是证明自己牛、自己对。如果自己的想法作用有限，就要抑制住自己好为人师的冲动。
既以自己的成果为荣，也以团队的成绩为傲。如果能达到这个境界，在工作理念上就完成了转型升级。
初级管理者如果凡事都请示领导，都指望领导协调，就会事与愿违。
决定新任领导成败的，是其“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，而不是“追求个人卓越”的个人意识。
迈出第一步：成为有价值的领导者
评价领导时，不能光看能力，还要看结果。
只靠胜任力模型，很难做好领导力测评、培养及后备继任规划。
胜任力是技能，只是转型升级的三要素之一，既没有考虑工作理念及时间分配，也没有区分不同角色，还缺乏与工作职责的有机连接，
延迟满足对企业领导者至关重要。
不能管理你无法衡量的事情，设定明确的目标至关重要。
外部应酬很有诱惑力，很容易让领导沉迷其中，忘了自己肩上更大的责任，忘了公司中其实没人在对战略执行负责。
刚进入新的领导角色，一定会有绩效缺口。
成熟的领导者会认识到自己不是，也不可能是所有领域的专家，单打独斗是死路一条，要想成功必须借助团队的力量，必须做好合作协同，必须学会授权赋能。
不能一提到培养下属，就只想着送他们去培训；其实很多时候，功夫在平常。
企业人才培养的“721 法则”：即 10% 的学习成长源自正规培训，20% 源自上级辅导，70% 源自在实践中面对挑战，战胜困难，逐步成长。
企业运转需要每个人的齐心协力，而领导者则是组织的黏合剂，确保团队间的无缝连接和高效协作。
卓越领导力可以成为企业的竞争优势，领导力的强弱能在很大程度上预示业务的成败。
要想成功，企业领导者必须克制自己的权力欲望，在工作中慎用自己的岗位权力。
绩效对话关注的焦点不是公司的需求，也不是领导的需求，而是员工的需求。
领导者教导他人如何解决问题，而不是自己解决问题。
33.成功的领导者未必都是极富远见的战略大师。他们之间最大的共同点是超强的执行力。
真正的领导力培训始于言传身教及帮助指导，真实的组织效率取决于有效连接及密切协同。
成熟是从成功和失败中学习的结果，换句话说，是从经验中学习。”
要真正完成领导角色的转型升级，必须主动与以前的工作理念、时间分配和领导技能做出痛苦但必要的‘断舍离’。
企业领导者要用好业务一把手，而不是越俎代庖。
业务一把手要想做好，必须找准出发点。如果只想着“达成当期利润目标”，就容易忽略长短期平衡。
有些业务一把手不理解文化对业务发展的重要性，很不重视文化建设，几乎是能躲就躲。
对于业务一把手，数字化可以是他们最忠实的朋友，也可以是他们最凶险的敌人。
战略视角：推动结果交付
要有长期耐心。
对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，这些角色即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。
领导力不仅仅是管理，更是通过他人实现超越预期的成就。
无论是否在用绩效评分，绩效圈都是很好的工具。
绩效面谈，从旁观者的角度更能看出问题。
领导储备比资金储备更重要。
授权并非放权，授权往往结果更好。
没有执行的战略只是幻想。
在落地执行的过程中，再好的战略都会撞上种种挑战。
领导者必须能够将愿景与日常执行联系起来。
聚焦战略思考，而非疲于救火。
不会识人用人，企业很难健康发展。
鼓励学习，包容犯错，但不纵容失败。
战略规划讲得再好，都不如脚踏实地，交付结果。
局部最优往往不是全局最优。
制定战略时，既要确保业务间的有效协同，还要识别新的业务机会。
人才选拔，是重要的业务决策；干部晋升，是关键的组织投资。
没有真正的理念转变，就不会有持续的行为改变，更不会有成功的转型升级。
不同层级的领导者，必须清晰地定义和区分职责，才能避免重叠或疏漏，尤其是在挑战频发的时代，更需要明确当下与未来的布局。
将全面绩效视为企业的竞争优势，而不仅仅是人力资源领域的某个概念。
如果企业没有系统性的人才培养体系，领导梯队只有碎片化的一两个角色，那么企业领导者要补的课还很多，尤其是在战略制定、长远规划、外部趋势洞察、外部关系建立及关键岗位识人用人等方面。
某些产品经理被称为业务负责人，但其实他们既管不了收入，也管不了成本；某些销售及生产负责人也被称为业务负责人，但其实他们负责的只是对业务整体经营结果影响较大的几个因素而已。
领导者的绩效差距，会让其成为组织领导梯队的堵点。
对于不愿花时间或是没能力做领导工作的在位领导，不妨让其继续做个人贡献者。
把这些不愿当领导的人留在领导岗位上，也会形成梯队堵点。
企业在构建领导梯队时，必须保持灵活性，适应自身的文化和业务模式。
传承与创新：打造永续发展的领导梯队
领导梯队并非职级体系，而是基于发展阶段的角色定位。
应用领导梯队模型，意味着完善优化，而不是重新搭建。
不要把职务与角色混为一谈。
搭建领导梯队及发展领导人才，不仅是人力部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持及以身作则。
在评价人才时，对于同一角色的领导人才，应以统一的工作职责为标准，以实际的工作情况为依据。这样不仅能聚焦关键，还能降低性别歧视、文化差异等因素造成的有意或无意的偏见，更有利于打造多元化的组织。
梯队建设是个系统工程。像招到一位好领导或是开发一门好课程这样的单点提升，做得再好都解决不了系统问题。
公司高层都会强调组织协同，但在实际工作中，想要推倒部门墙，往往阻力最大。
继任规划是服务业务，是帮助业务一把手思考未来业务需求，做好中长期梯队建设的有力抓手。
企业领导者出问题，最明显的迹象就是在任期间财务数据每况愈下。
员工不满及持续流失的问题，在很大程度上都与领导不力有关。
给反馈、给激励，人才储备才能充足。
激励措施并不能激励人，明确的目标才能激励人。
卓越领导力可以成为企业的竞争优势，领导力的强弱能在很大程度上预示业务的成败。
优秀的领导者会平衡反馈，既有负面反馈，也有正面反馈；不仅事后指出，还会事前提醒。
在全面应用领导梯队模型时，企业在构建领导角色画像的过程中，关于工作职责不能只看这些领导现在正在做什么，还要问：“这些领导应该对什么负责？”
基于领导角色画像，人才选拔就能做到以事实为依据。
将合适的人放在合适的岗位上，否则一切都不会奏效。
领导梯队模型的主旨精神，恰恰不在一时一刻的声势浩大，而在日常工作的履职尽责。
有了领导梯队模型，企业能够更好地识别和培养内部的领导人才，形成强有力的人才储备，避免因外部招聘而增加成本与风险。
经营多少与年纪大小没有必然联系，但升得太快未必是好事。
成熟度高的职能负责人必须首先以身作则，凡事从业务整体、企业全局出发，这样才能带动组织随之改变。
未来领导力：从0到1的持续进化
你过去的经验并不能确保你在这个新世界中取得成功。
许多公司墙上都贴着都贴着公司使命愿景，其中不乏大而空洞的口号，对日常经营指导意义不大。
最重要的学习成长还是 “在干中学”。
一团和气就是一潭死水，这是组织建设的大忌。
持续的反馈和调整是确保领导梯队成功的关键，要不断优化梯队结构。
未经培训的领导往往会干起下属的工作，这不仅会妨碍下属成长，还会示范错误的工作理念。
企业领导者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。
数字技术带来了新的可能性，从产品到服务，从生产到购买再到交付，似乎都可以借助新技术再做一次。
企业要想穿越周期，渡过难关，就需要系统性提升组织能力，尤其是要能从内部培养出靠谱的领导者。
随着各家企业对人才的持续挖猎、技术人才的日益短缺，以及员工对工作及职业发展态度的变化，每家企业都越来越关注人才保留。
如果手下各级领导能在招人、留人、育人、用人等方面超越竞争对手，组织执行力就会更强，就更有可能在市场竞争中持续占得先机。
职位名称并不重要，关键在于领导者的工作职责，该做的必须有人做。
新型组织需要新的领导角色的支撑，领导梯队模型对新的领导角色不仅同样很适用，而且仍然很重要。
领导梯队模型，必须做好三件事：梳理领导者的角色定位；明确工作职责；拆解在工作理念、时间分配及领导技能三方面所需的转型升级。
