现代商业竞争是商业模式的竞争，这一点已无人质疑。商业模式在转型升级中，其设计成本低、转移代价低、易达成度高这“两低一高”的特征，成为企业重构建中的关键突破口。绝大多数企业的转型升级重构建，是选择商业模式为切入点开始的。
然而，在商业模式的具体设计与实施中，却又不尽人意。听人家、看人家的商业模式都很好，到了自己企业却行不通。究其原因，是我们对于商业模式的本质尚未掌握，尽管商业模式已经火了十几年，但在一些企业依然停留在比较肤浅、原始的初级阶段。
商业模式重构建，要“拨乱反正”，寻找、驾驭商业模式的本质。商业模式的定义不下几十种，但是在企业普遍浮躁的现代，浮躁的企业也一直对“商业模式就是赚钱的方法”、“商业模式就是市场竞争的高招”情有独钟，认为是商业模式的要害。
事实上，赚钱的方法、竞争的高招，仅仅是商业模式的一个体现，仅仅偶尔存在于少部分小微企业中，绝不是商业模式的全部，更不是精髓。我研究总结了中外成功企业的近百种商业模式，又结合自己在为企业设计、筹划商业模式的感知，认为真正的、具有核能力的商业模式，是一个大的系统。
具体说来：商业模式是一个企业满足用户需求的系统，这系统组织管理企业的各种资源，如资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等，并把这些资源创造出能够提供用户无法自力而必须购买的产品和服务的体系，并具有市场优势地位。
一个好的商业模式，是“自身要素”和“关联支撑”两个方面形成的“价值簇”。在自身要素上，好的商业模式，至少要包含以下十个基本点：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型、裂变模式。
在关联支撑上，好的商业模式，至少要包含“道与术”两个层面，即“道”层面上的策略性商业模式和“术”层面上的运营性商业模式。
策略性商业模式：表现企业动态中改变自身达到持续赢利目的的哲学。体现的是企业的思维模式，创造企业的核心优势、能力、关系和知识。运营性商业模式：保证企业运营成功的独特能力和手段。体现企业的资本模式、运营模式、品牌模式、产品模式、管理模式，是对策略性商业模式的扩展和利用。
中国互联网三大巨擘BAT的商业模式，表明上仅仅是一个概念，其背后则是一组组的“模式群”在强力支撑。
如百度的商业模式是冰山生态，百度自喻冰山，海面上是手机百度和百度地图两大入口，中部是核心业务搜索，海底则是O2O（线上线下连接）的各行各业。腾讯则要做“亚马逊森林”，森林中央是腾讯自己的线上内容，以微信和QQ两大社交平台输血投资领地，最终实现连接一切“树木”。阿里巴巴的商业模式则是做商业社会的“水电煤”，打通云和端，控制各条战线，最终落地金融支付和数据变现，形成闭环的移动电商生态体系。
BAT的商业模式，道与术俱全。道：要做“冰山、森林、水电煤”，在哲学与使命层面占据社会心理高地。术：则有O2O、电商闭环生态等具体措施牢牢绑定用户。
“道与术”两个层面的商业模式设计，在实施中则随场景、对象和内容而变，见招拆招，信手拈来，灵活运用，我常常把它称为“六脉神剑”。“杀手级”洞穿客户深层次需求；“精准度”把握自身价值定位；“革命性”掌控成本与绩效；“爆炸式”实现持续倍速增长；“排他性”模式的快速复制；“价值链”上下游的融会贯通。
卓越的商业模式之所以卓越，一方面企业成功的模式可以快速复制，实现企业的高速增长，另一方面，卓越商业模式通过优异的价值保护系统，构筑了较高的竞争壁垒，使竞争者难以模仿它的模式。直销模式，几乎人人都知道其如何运作，也都知道安利、戴尔等公司是直销的标杆。但很难复制出安利、戴尔的模式，原因在于直销的背后，是一整套完整的极难复制的文化、资源和生产流程。
现在国内企业效仿阿米巴经营模式比较热，我在一场阿米巴研讨中曾毫不客气的指出“盲目导入阿米巴，是中国企业的又一场灾难。因为我们缺乏实施阿米巴的相应文化，更缺乏相应的专业素养。
这也如同海尔，张瑞敏提出“干掉中层”，让80000员工组成数千个小微实体，“自己当CEO”，每个小微企业都是独立核算，自负盈亏的。这种模式是对传统的组织结构的颠覆，在海尔成功，是因为几十年来海尔的“人单合一”，是强势的企业文化。说实在的，如此创新在中国，找不出第二家企业，包括华为也难以复制海尔这个模式。
商业模式的“排他性”，引发我们必须创新。这或多或少带有一定的“被动性”，而商业模式的“主动型”，是发自内心的大幅度创新。创新，是商业模式的灵魂，也是商业模式价值的唯一来源。
商业模式的重构建，主要从以下三点推进。一是要敢于“无中生有”，以满足客户需求为中心，重新构建企业产品结构把自发行为转变成自觉行为。二是要敢于颠覆传统，以价值创造为标准，重新构建企业内部运行体系。三是要敢于耦合出新，以价值实现为原则，在价值链上耦合多种生产要素，重新构建企业盈利模式。
现代商业竞争是商业模式的竞争，这一点已无人质疑。商业模式在转型升级中，其设计成本低、转移代价低、易达成度高这“两低一高”的特征，成为企业重构建中的关键突破口。绝大多数企业的转型升级重构建，是选择商业模式为切入点开始的。
然而，在商业模式的具体设计与实施中，却又不尽人意。听人家、看人家的商业模式都很好，到了自己企业却行不通。究其原因，是我们对于商业模式的本质尚未掌握，尽管商业模式已经火了十几年，但在一些企业依然停留在比较肤浅、原始的初级阶段。
商业模式重构建，要“拨乱反正”，寻找、驾驭商业模式的本质。商业模式的定义不下几十种，但是在企业普遍浮躁的现代，浮躁的企业也一直对“商业模式就是赚钱的方法”、“商业模式就是市场竞争的高招”情有独钟，认为是商业模式的要害。
事实上，赚钱的方法、竞争的高招，仅仅是商业模式的一个体现，仅仅偶尔存在于少部分小微企业中，绝不是商业模式的全部，更不是精髓。我研究总结了中外成功企业的近百种商业模式，又结合自己在为企业设计、筹划商业模式的感知，认为真正的、具有核能力的商业模式，是一个大的系统。
具体说来：商业模式是一个企业满足用户需求的系统，这系统组织管理企业的各种资源，如资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等，并把这些资源创造出能够提供用户无法自力而必须购买的产品和服务的体系，并具有市场优势地位。
一个好的商业模式，是“自身要素”和“关联支撑”两个方面形成的“价值簇”。在自身要素上，好的商业模式，至少要包含以下十个基本点：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型、裂变模式。
在关联支撑上，好的商业模式，至少要包含“道与术”两个层面，即“道”层面上的策略性商业模式和“术”层面上的运营性商业模式。
策略性商业模式：表现企业动态中改变自身达到持续赢利目的的哲学。体现的是企业的思维模式，创造企业的核心优势、能力、关系和知识。运营性商业模式：保证企业运营成功的独特能力和手段。体现企业的资本模式、运营模式、品牌模式、产品模式、管理模式，是对策略性商业模式的扩展和利用。
中国互联网三大巨擘BAT的商业模式，表明上仅仅是一个概念，其背后则是一组组的“模式群”在强力支撑。
如百度的商业模式是冰山生态，百度自喻冰山，海面上是手机百度和百度地图两大入口，中部是核心业务搜索，海底则是O2O（线上线下连接）的各行各业。腾讯则要做“亚马逊森林”，森林中央是腾讯自己的线上内容，以微信和QQ两大社交平台输血投资领地，最终实现连接一切“树木”。阿里巴巴的商业模式则是做商业社会的“水电煤”，打通云和端，控制各条战线，最终落地金融支付和数据变现，形成闭环的移动电商生态体系。
BAT的商业模式，道与术俱全。道：要做“冰山、森林、水电煤”，在哲学与使命层面占据社会心理高地。术：则有O2O、电商闭环生态等具体措施牢牢绑定用户。
“道与术”两个层面的商业模式设计，在实施中则随场景、对象和内容而变，见招拆招，信手拈来，灵活运用，我常常把它称为“六脉神剑”。“杀手级”洞穿客户深层次需求；“精准度”把握自身价值定位；“革命性”掌控成本与绩效；“爆炸式”实现持续倍速增长；“排他性”模式的快速复制；“价值链”上下游的融会贯通。
卓越的商业模式之所以卓越，一方面企业成功的模式可以快速复制，实现企业的高速增长，另一方面，卓越商业模式通过优异的价值保护系统，构筑了较高的竞争壁垒，使竞争者难以模仿它的模式。直销模式，几乎人人都知道其如何运作，也都知道安利、戴尔等公司是直销的标杆。但很难复制出安利、戴尔的模式，原因在于直销的背后，是一整套完整的极难复制的文化、资源和生产流程。
现在国内企业效仿阿米巴经营模式比较热，我在一场阿米巴研讨中曾毫不客气的指出“盲目导入阿米巴，是中国企业的又一场灾难。因为我们缺乏实施阿米巴的相应文化，更缺乏相应的专业素养。
这也如同海尔，张瑞敏提出“干掉中层”，让80000员工组成数千个小微实体，“自己当CEO”，每个小微企业都是独立核算，自负盈亏的。这种模式是对传统的组织结构的颠覆，在海尔成功，是因为几十年来海尔的“人单合一”，是强势的企业文化。说实在的，如此创新在中国，找不出第二家企业，包括华为也难以复制海尔这个模式。
商业模式的“排他性”，引发我们必须创新。这或多或少带有一定的“被动性”，而商业模式的“主动型”，是发自内心的大幅度创新。创新，是商业模式的灵魂，也是商业模式价值的唯一来源。
商业模式的重构建，主要从以下三点推进。一是要敢于“无中生有”，以满足客户需求为中心，重新构建企业产品结构把自发行为转变成自觉行为。二是要敢于颠覆传统，以价值创造为标准，重新构建企业内部运行体系。三是要敢于耦合出新，以价值实现为原则，在价值链上耦合多种生产要素，重新构建企业盈利模式。
