内容来源：笔记侠（Notesman）

分享嘉宾：刘世军，江苏望岳集团创始人。笔记侠PPE（政经哲）24级学员，细分冠军班1期学员。望岳集团涉及无人机、数字营销、电商、物流、售后、下沉市场、大健康等领域。

高级笔记达人 | 宝贝疙瘩责编 | 贾宁 排版 | 五月

第 8634篇深度好文：7642字 | 15分钟阅读

因为我曾就职于美的集团，深受美的创始人何享健先生的影响，希望构建一个具有平台属性，能够助力更多人实现梦想的企业，并期望这家企业能够创造长期的社会价值。

基于这样的初心，我创立望岳集团，旗下覆盖无人机、广告营销、电商、售后、下沉市场、物流、大健康7个主营模块业务，目前公司员工800余人。

展望未来三至五年乃至十年，我对望岳集团的发展有着清晰的构想，未来的发展空间与潜力均极为广阔。

目前，我们各产业单元已步入正轨，顺利度过初创阶段。但未来我们将继续用一个行业新人的心来创业。

未来，我们维持与初期定位一致，致力于将望岳打造成为一个具有平台性质的创业孵化平台，让现有的产业单元深入扎根，成为各自行业内的佼佼者，为行业解决痛点，并以此作为价值创造的出发点，推动各产业单元的长期发展。

同时，密切关注未来市场的发展趋势和机遇，为中国的新质生产力的建设贡献我们的力量。

展望未来三至五年乃至十年，我们对望岳的发展有着清晰的构想，我们坚信未来的发展空间与潜力均极为广阔。

在对标企业及未来发展方向时，我更倾向于以段永平先生为榜样。段永平先生作为成功企业家，不仅在商业领域取得了卓越的成就，还成功孵化如OPPO、vivo、步步高等知名品牌，这些企业的成功无疑是对他商业智慧与领导力的最好证明。

我希望我的公司也能达到这样的高度，不仅在主营业务上有所建树，还能够通过孵化新的项目和品牌，推动整个行业的发展，为社会创造更多的价值。

1.创业起步

我的创业之路始于教育培训与汽车后市场领域，这主要源于在美的工作期间，对中国经济发展趋势的洞察。

我认为，随着中国经济的持续增长，汽车与教育行业均具备广阔的发展前景。汽车保有量将不断增加，而教育则始终是民众关注的重点。

因此，我选择了顺应这两个产业的发展趋势，来实现个人与企业的共同成长。

2.电商的起航

在历经两年的实践后，我深刻体会到，在移动互联网时代，如果局限于单个城市开展业务运营，确实存在诸多束缚。

我回想起美的创始人何享健先生提出的人才战略愿景“从用顺德北滘人才扩展到用广东人才，再至全国人才乃至全球人才”，我意识到，若仅局限于区域性市场，企业的成长空间将极为有限。

为使企业能够搭乘时代快车，实现更快发展，我将视野拓展至全国市场，选择电商作为切入点，因为电商作为互联网产业的一部分，具有覆盖全国市场的潜力。

于是，2016年底至2017年期间，正式启动了家电电商业务，今年望岳电商板块能做到20亿+营收。

3.多元化之路

电商业务为何能进一步衍生出其他产业板块，这与我的创业初衷紧密相连。我的目标是建立一个拥有自主产品和品牌的企业，构建一个综合平台。

为实现这一目标，我开始构建完善的产业链条，涵盖产品营销、渠道运营及售后服务等多个环节。

因此，在电商业务的基础上，逐步向上下游延伸，为自主品牌的发展奠定坚实基础。这一布局促使我们涉足数字营销、市场下沉、家电售后及物流等领域。

审视当前集团的业务逻辑，与以往相比已有所调整。随着企业的发展及认知的深化，我意识到每个产业单元在市场中均具备独特的定位与价值。

我们要在每个产业单元内深耕细作，力求解决行业痛点问题，推动该产业向生态化方向发展。

因此我们对企业战略定位进行了相应调整，努力构建一个多产业单元经营的格局。在这一格局下，每个产业单元都聚焦自身的核心领域，实现更加深远的发展。

我们的经营管理模型遵循独立核算原则，各产业单元在市场开拓上保持相对独立。虽然在实际运营中可能存在一定程度的交叉，但并不显著。每个产业单元均可视为一个独立的、在市场中进行市场化运作的团队。

4.挑战与蜕变时刻

2022年之前，我们遇到了增长问题，加上公司有7个事业部，每个事业部的业务挑战大，也导致我的生活压力大。

集团拥有七个事业部，每个事业部都设有总经理岗位，我们的企业将众多来自五湖四海、拥有不同成长背景和思想观念的优秀人才汇聚一堂，尽管在人数上看似壮大。

但实际上，从业务发展的角度来看，这一过程中充满挑战，尤其是在利益分配模型和文化差异管理机制方面。

如何协调不同成员之间的认知差异，如何融合各自独特的管理文化和价值观，都是我们必须面对的重要问题。

一直以来，望岳集团都保持着对经营高度敏感状态，无论是整体还是各个事业部，在经营过程中我们时刻在把握经营质量，且经营质量在持续提升中。

这主要得益于我们良好经营规划能力和团队创造力的提升，确保每个板块都能在业务运转中找到盈利模型。因此，相较于业务盈利或现金流短缺的问题，过去在实施多元化战略时，我们在团队组织架构方面所面临的挑战更大。

随着企业规模的迅速扩张，员工人数不断增加，经营规模也急剧增长，我深刻感受到自身认知维度的局限性。

作为企业的掌舵人，在引领企业前行的过程中，个人认知水平与企业发展预期之间需要平衡。这种平衡主要体现在如何根据自身的认知能力，合理设定并调整企业的发展目标，以确保企业能够稳健前行。

回顾过去，特别是2022年里，我始终致力于在个人认知提升与企业持续发展之间寻找最佳契合点，力求实现二者和谐共生。

回望2022年之前，我曾以一首打油诗概括了我及我所在企业的状态：

苦心操劳忙碌晚，虽有余粮心不安。

企业氛围昏暗暗，各有心思无心干。

人心浮动发展难，四处漏风危机现。

诗中描绘了我们曾经的辛劳与迷茫、企业内部氛围的混乱、员工心态的浮躁以及企业发展所面临的重重困难。企业氛围不好，创造力不够，一定是一把手的问题。

因此，在2022年，几天开始导入全员协同运营系统，团队整体认知提升，协同氛围变好，2022-2023年企业利润持续高速增长，今年上半年就已经完成去年全年利润。

1.学习《全员协同系统》给公司带来的三大变化

利用全员协同运营系统，我们实现内部资源的优化配置和高效利用，促进企业的持续健康发展。同时，也激发团队的积极性和创造力，增强凝聚力和向心力，为集团的长远发展奠定坚实的基础：

第一，全员协同系统的实施，促使全体员工形成导向意识；

在工作中，大家不仅聚焦具体任务的完成，更着重预期成果的达成，员工在工作中，都习惯先明确自身的岗位成果导向，岗位成果导向比岗位职责多了一个预期效果，以终为始，不止要干什么，更要思考要干到什么程度，这种成果导向意识让每个月、每周、每天拥有清晰的方向感。

如果每个人在岗位上都能通过创造，实现岗位成果导向，企业发展导向就可以实现。为什么动车的速度远远高于火车？

火车的奔驰是靠火车头，而动车的动车头负责引导方向，然后每一节动车厢都有动力来源。

第二，以终为始思考问题；

少想为什么会这样，多想怎么干会像样。少说为什么，多说干什么，协同一起干，这就向更加前瞻性和系统性的思考方式的转变，实现整体思想认知的飞跃。

第三，影响企业的内部文化建设和精神面貌。

在导向文化的引领下，企业内部氛围得到显著改善，呈现出更加和谐、积极的态势。人和人之间气和了，也就契合了，默契就出来了，内部消耗就少了，协同就多了。

活在危机和压迫下，很难有创造力。组织气和了，创造力才会起来。

氛围的营造对于集团发展至关重要，因为它直接关系到员工在工作中的状态与创造力。当企业氛围良好时，员工的工作状态自然更加饱满，消耗减少，创造力提升，为企业创造更大的价值。

好氛围滋养好团队，好团队创造好成果，好成果引发好事态，好事态又引发好氛围。

全员协同运营系统是一个系统化的沟通过程，其本质是“道”“法”“术”“器”融合的智慧文化思想。

在逐步深化全员协同运营系统的应用过程中，每位成员对自身职责的认知日益明确，行动路径亦愈发清晰。大家自发地根据内在需求，积极为达成成果创造条件。

随着团队氛围的持续优化，我们迎来一个正向循环，原本可能存在的负向氛围逐渐消散，取而代之的是日益融洽的团队关系。这种积极的氛围不仅减少了团队内部的消耗，还促进成员间的相互感染与激励。

现在，团队规模的大小已不再成为影响氛围的关键因素。相反，在如此良好的氛围之下，团队规模的扩大可能会进一步放大其正面效应。

无论企业经营如何变化，只要保持正向的团队文化氛围与合理的利益分配机制，就能够持续推动团队向前发展。

人生最大的规律在于因果循环，而商业成功的关键在于利他精神。

企业发展的关键不仅在于其自身的盈利能力，更在于能否为平台上的每一位伙伴创造价值。

只要我们敬畏因果、践行利他，无论是个人生活还是商业发展，都将取得令人满意的成就。

以胖东来为例，若我们的合作伙伴能在愉悦的环境中工作并获得丰厚回报，那么企业的繁荣发展便是水到渠成。

我们应当将焦点放在如何助力每位员工实现个人导向，并提升他们在工作中的认知、能力和工作体验上。唯有如此，企业的发展才能自然而然地迈向新的高度。

我们常常在自身的认知框架内创造问题，而当我们试图在这一认知框架内解决问题时，往往难以突破，因为问题的根源正是源自于这一认知框架本身。因此，我们需要的是跳出原有的认知局限，以升维的视角去寻找解决问题的途径。

2.望岳提升效率的三个核心要点

一是经营成果导向。经营成果无疑是衡量企业成功与否的关键指标，应始终将追求新的经营成果作为核心目标。

二是团队核心策略的正确执行。尽管具体事项可能因情境而异，但其核心还是团队在战略规划、执行力度及市场适应性上的表现。

企业最大的成本，是隐形的消耗成本。红海、低增长时代，今天比拼的不只是战略能力，还有协同能力。

三是全员协同运营系统的有效应用。在南京，电商行业内客服人员的月薪普遍在5000至7000元之间，但我们有些客服伙伴在全员协同系统模型下单月时常可以拿到2-3万元的奖金分配。

这一成就得益于团队在不鼓励加班的前提下，通过提升凝聚力和协同力，激发出了更高的创造力。这种转变的实现，从更宏观的层面来看，得益于集团引入并成功应用了全员协同运行系统。

第一，“全员协同聚力干”是在集团内部实施的一种全员协同运营系统。目标在于促进内部所有成员之间的协同合作，共同为实现战略目标而努力。

它是通过构建协作机制和流程，让每一位员工都能够在各自的岗位上发挥最大效能，从而为企业的整体发展贡献力量。

中层干部，如果不能和其他部门很好协同，错过战机，以及本来团队能做100分，但因为团队不能凝心聚力而做到60分，这两者是多大的损失。用导向和文化牵引人。协同只能从思维来，思维只能从导向来。

这种全员协同的工作模式有助于打破部门壁垒，促进信息共享和资源整合，提高企业的整体运营效率和市场竞争力。

第二，“全员分配都拿钱”。这是全员协同运营系统的一个重要组成部分，在实现盈利增长的同时，确保所有员工都分享到企业发展的成果。

全员分配，是根据利润设置一定比例的奖金池，按照岗位贡献占比共同瓜分奖金池，取消目标考核机制。

这是通过制定薪酬分配制度和激励机制，激发团队的积极性和创造力，使团队在创造价值的同时，获得相应的经济回报。

这种全员共享成果的做法有助于增强团队的归属感和自驱力，提高企业的凝聚力和向心力。

3.利润翻番的秘密

在2022年开始，我们的团队在经历起伏与变化后，状态发生了显著的变化。这种状态，我又以一首打油诗来表达：

心渐清明神亦安，从容淡定有余闲。

全员协同聚力干，企业利润翻一番。

全员分配都拿钱，精神饱满果连连。

我和团队通过自我调整与成长，在低增环境下中寻找到新的发展机遇。

去年，集团的整体收入与利润均实现翻倍增长，这主要归功于我们集团内部引入全员协同运营系统，该系统是一个实现无边界协同共生的系统，倡导无界限的协同合作与共同成长的理念，充满无限的创造力与协同互生的活力。

如果用一句接地气的话来说，就是“利润链接你我他，一起赚钱一起花”。

1.百亿目标的展望

对于一家企业而言，要精准定位并实现多元化发展具有相当的难度。然而，望岳集团的多元化并不完全等同于传统意义上的多元化，这主要是由于望岳集团的管理机制所决定的。

我们内部的授权机制十分完善，各事业部负责人拥有较大的独立权限，能够自主决策并推动业务发展。这种结构使得望岳集团的每个产业单元都类似于一个拥有独立完整团队和自主决策空间的公司。

从这一角度来看，望岳的多元化发展是建立在坚实的内部管理和运营机制之上的，它确保了各产业单元的灵活性和自主性，同时也为企业的整体发展注入了强大的动力。

在过去的几年里，我深刻认识到，我们之所以能够进入并立足于这些行业，很大程度上得益于资源所带来的红利。但当企业的增长与现有的组织承载能力之间发生冲突，企业就会面临增长瓶颈，矛盾自然浮现出来。

一个高速发展的企业，其底层的矛盾往往容易被掩盖，不易察觉。因此，许多组织管理上的矛盾，实际上是由增长放缓或下滑所引发的。

我们之所以能够在面对巨大增长压力时取得突破，不仅仅因为我们日益累积的能力，更是因为我们积极应对挑战，努力提升自我。

我坚信，百亿营收的实现，并非仅仅是规划的结果，而是伴随着我们每个伙伴成长为更好自己的必然产物。

当我们每个人都基于自我成就的追求，共同努力时，这种发展就会自然而然地发生。

2.坚定全员经营的信念

① 激发自驱力，而非管控力

集团引入全员协同运营系统的最终目标，是实现企业的自主运转，给予合作伙伴更多的自主空间。

尽管我们普遍认识到，系统应用后，企业的经营和利润将会显著提升，同时，随着全员协同运营系统的深入，在管理上直接管控的模式将有所减少。

这要求我们摒弃传统的管控思维，真正敢于信任团队，充分授权。这是对我们信念的一次大考，看看我们是否真正信任团队，放手让他们去尝试和拼搏。

如果不放权，不授权，团队永远无法成长。在这个过程中，会有诸多的不适，这个时候一定要清楚哪些地方不要犯错，哪些地方充分授权去试错。

② 人才培养信念

人才培养需要时间和成本投入，且成效并非一蹴而就，而是需要时间的积累。在当前市场浮躁的环境下，要求我们具有坚定的信念和定力，不因短期波动而动摇。人才培养是一项长期而必要的投资，无论周期多长，都应坚持不懈地推进。

一个人才，过去的经验，一定适合未来的发展吗？他也需要成长。那么，如何让她匹配未来发展的需要？如何帮助他融入团队，在未来的消耗减少？

这个时候，育人要在用人前，帮助人才融合团队。在育人之下，提升团队的整体认知，建立全员协同的文化，然后用对应的机制去解决协同不够的问题，最后用让大家的利益整体关联，让大家的利益也在一起。

信念的坚定与否，不仅关乎我们是否真正的助力他人成为更好的自己，也反映了我们是否在追求短期利益。

1.修炼心性，利他互生

一个企业的领导者或创始人，虽不能完全等同于企业的文化，但对企业文化及氛围的影响却是不可忽视的。

我原本是一个很容易自我内耗的人，过去，我曾自嘲地形容自己“严于律己亦苛于待人”，如今反思，这或许正是我内耗的根源所在。我意识到，自己过于强调律己，对他人的宽容、包容及接纳能力不足，心理承受力亦显薄弱。

以前，我的个人心性、认知与追求的事业成就之间尚未达到和谐统一，让我在面对挑战时倾向于外归因，将责任归咎于团队伙伴，甚至陷入自责之中，由此导致了巨大的心理消耗。

在深入全员协同运营系统学习后，我再次审视自我，认识到自身在智慧领域的无知与局限。我养成了“日三省吾身”的习惯。我意识到，无知往往伴随着易怒与冲动，尤其是在作为领导者时，这种情绪更易传递给身边的人。

我庆幸能在智慧课堂中跟随李咏昇老师及众多同学共同学习成长。经过此番修行，我逐渐进入一种心境清明、神思安定的状态。“无我利他”或“利他互生”的境界增强。这种转变使我在处理事务时，不再陷入内耗，也促进组织减少消耗。

企业发展的核心在于创造，而非单纯的执行力或掌控力。创造源自团队成员间的信任与协同，而非单方面的命令与要求。

在当前的低增长经济环境下，给予伙伴更多的自主空间与支持，是激发企业创造力的关键。作为创始人，应更多地关注团队成员的安全感与成长，而非仅仅追求个人的安全感与满足感。

2.在感悟中，追求智慧之道

这几年，我就学过两门课程，一是我全员协同运营系统的恩师李咏昇老师。在课程中，老师提及了一个概念——“道可道，非常道，不悟不知道，感悟才知道”。此语深具哲理，确为至理名言。

另一门则是在笔记侠PPE（政经哲），笔记侠PPE是一个极具价值的创业圈层平台，是第五代企业家创业圈层，为我们提供了一个与志同道合、有理想有抱负的第五代企业家交流的机会。

在这个平台上，我们可以相互学习、相互启发，共同探索企业发展的新路径。成为第五代企业家的关键在于走出舒适区，与更多的优秀企业家同行。

这两门课程的核心在于，人生常遇知而不得之境，实因知之未至，中间尚需多个阶段，即从知道，到悟道，再至觉道，然后才至做到，最终方能真正得到。

“知道”并不意味着已深入内心，若未真正触动内心，仅停留于耳闻目睹，便难以付诸实践。我们在悟道的过程中，觉察与觉知能力得以提升。

我认为提升心性、修炼内心，感悟无疑是一种极佳的方式。每日的感悟，便是对心性的一次滋养。

若以数学公式来比喻，1.01的365次方约等于37.9。若我们每日持续不断地进行感悟，心性便会处于不断提升的状态，一年之后，心性或将发生显著变化。

感悟文化可以洗涤心灵和心性，心性越来越纯之后，很多问题发生的土壤就没有了。

心性提升后，格局亦会随之改变，进而影响到个人的命运与所能承载的成就。这一观点在我们集团得到广泛的验证。许多伙伴在经历一年的感悟与修行后，确实发生了巨大的变化。

从前的我可能较为暴躁，而今已能相对从容淡定地面对生活。而这份从容淡定，正是承载我们梦想与追求的重要基石。

若从宏观视角审视，自改革开放以来，中国民营企业家的发展空间显著扩大，其中，第一代与第二代企业家可能更多地依赖于资源和政策的驱动，而第三代与第四代则逐渐转向知识与技术的驱动。

时至今日，当我们聚焦于第五代企业家时，面对知识普及与技术日益同质化的现状，企业家们面临的挑战在于如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现持续发展。我认为，这一时代对企业家的要求已从单纯的知识积累转变为智慧的运用。

为了支撑国家的创新与发展，第五代企业家必须实现从知识型向智慧型的转变，从内心深处出发，拥抱变革。

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内容来源：笔记侠（Notesman）

分享嘉宾：刘世军，江苏望岳集团创始人。笔记侠PPE（政经哲）24级学员，细分冠军班1期学员。望岳集团涉及无人机、数字营销、电商、物流、售后、下沉市场、大健康等领域。

高级笔记达人 | 宝贝疙瘩责编 | 贾宁 排版 | 五月

第 8634篇深度好文：7642字 | 15分钟阅读

因为我曾就职于美的集团，深受美的创始人何享健先生的影响，希望构建一个具有平台属性，能够助力更多人实现梦想的企业，并期望这家企业能够创造长期的社会价值。

基于这样的初心，我创立望岳集团，旗下覆盖无人机、广告营销、电商、售后、下沉市场、物流、大健康7个主营模块业务，目前公司员工800余人。

展望未来三至五年乃至十年，我对望岳集团的发展有着清晰的构想，未来的发展空间与潜力均极为广阔。

目前，我们各产业单元已步入正轨，顺利度过初创阶段。但未来我们将继续用一个行业新人的心来创业。

未来，我们维持与初期定位一致，致力于将望岳打造成为一个具有平台性质的创业孵化平台，让现有的产业单元深入扎根，成为各自行业内的佼佼者，为行业解决痛点，并以此作为价值创造的出发点，推动各产业单元的长期发展。

同时，密切关注未来市场的发展趋势和机遇，为中国的新质生产力的建设贡献我们的力量。

展望未来三至五年乃至十年，我们对望岳的发展有着清晰的构想，我们坚信未来的发展空间与潜力均极为广阔。

在对标企业及未来发展方向时，我更倾向于以段永平先生为榜样。段永平先生作为成功企业家，不仅在商业领域取得了卓越的成就，还成功孵化如OPPO、vivo、步步高等知名品牌，这些企业的成功无疑是对他商业智慧与领导力的最好证明。

我希望我的公司也能达到这样的高度，不仅在主营业务上有所建树，还能够通过孵化新的项目和品牌，推动整个行业的发展，为社会创造更多的价值。

1.创业起步

我的创业之路始于教育培训与汽车后市场领域，这主要源于在美的工作期间，对中国经济发展趋势的洞察。

我认为，随着中国经济的持续增长，汽车与教育行业均具备广阔的发展前景。汽车保有量将不断增加，而教育则始终是民众关注的重点。

因此，我选择了顺应这两个产业的发展趋势，来实现个人与企业的共同成长。

2.电商的起航

在历经两年的实践后，我深刻体会到，在移动互联网时代，如果局限于单个城市开展业务运营，确实存在诸多束缚。

我回想起美的创始人何享健先生提出的人才战略愿景“从用顺德北滘人才扩展到用广东人才，再至全国人才乃至全球人才”，我意识到，若仅局限于区域性市场，企业的成长空间将极为有限。

为使企业能够搭乘时代快车，实现更快发展，我将视野拓展至全国市场，选择电商作为切入点，因为电商作为互联网产业的一部分，具有覆盖全国市场的潜力。

于是，2016年底至2017年期间，正式启动了家电电商业务，今年望岳电商板块能做到20亿+营收。

3.多元化之路

电商业务为何能进一步衍生出其他产业板块，这与我的创业初衷紧密相连。我的目标是建立一个拥有自主产品和品牌的企业，构建一个综合平台。

为实现这一目标，我开始构建完善的产业链条，涵盖产品营销、渠道运营及售后服务等多个环节。

因此，在电商业务的基础上，逐步向上下游延伸，为自主品牌的发展奠定坚实基础。这一布局促使我们涉足数字营销、市场下沉、家电售后及物流等领域。

审视当前集团的业务逻辑，与以往相比已有所调整。随着企业的发展及认知的深化，我意识到每个产业单元在市场中均具备独特的定位与价值。

我们要在每个产业单元内深耕细作，力求解决行业痛点问题，推动该产业向生态化方向发展。

因此我们对企业战略定位进行了相应调整，努力构建一个多产业单元经营的格局。在这一格局下，每个产业单元都聚焦自身的核心领域，实现更加深远的发展。

我们的经营管理模型遵循独立核算原则，各产业单元在市场开拓上保持相对独立。虽然在实际运营中可能存在一定程度的交叉，但并不显著。每个产业单元均可视为一个独立的、在市场中进行市场化运作的团队。

4.挑战与蜕变时刻

2022年之前，我们遇到了增长问题，加上公司有7个事业部，每个事业部的业务挑战大，也导致我的生活压力大。

集团拥有七个事业部，每个事业部都设有总经理岗位，我们的企业将众多来自五湖四海、拥有不同成长背景和思想观念的优秀人才汇聚一堂，尽管在人数上看似壮大。

但实际上，从业务发展的角度来看，这一过程中充满挑战，尤其是在利益分配模型和文化差异管理机制方面。

如何协调不同成员之间的认知差异，如何融合各自独特的管理文化和价值观，都是我们必须面对的重要问题。

一直以来，望岳集团都保持着对经营高度敏感状态，无论是整体还是各个事业部，在经营过程中我们时刻在把握经营质量，且经营质量在持续提升中。

这主要得益于我们良好经营规划能力和团队创造力的提升，确保每个板块都能在业务运转中找到盈利模型。因此，相较于业务盈利或现金流短缺的问题，过去在实施多元化战略时，我们在团队组织架构方面所面临的挑战更大。

随着企业规模的迅速扩张，员工人数不断增加，经营规模也急剧增长，我深刻感受到自身认知维度的局限性。

作为企业的掌舵人，在引领企业前行的过程中，个人认知水平与企业发展预期之间需要平衡。这种平衡主要体现在如何根据自身的认知能力，合理设定并调整企业的发展目标，以确保企业能够稳健前行。

回顾过去，特别是2022年里，我始终致力于在个人认知提升与企业持续发展之间寻找最佳契合点，力求实现二者和谐共生。

回望2022年之前，我曾以一首打油诗概括了我及我所在企业的状态：

苦心操劳忙碌晚，虽有余粮心不安。

企业氛围昏暗暗，各有心思无心干。

人心浮动发展难，四处漏风危机现。

诗中描绘了我们曾经的辛劳与迷茫、企业内部氛围的混乱、员工心态的浮躁以及企业发展所面临的重重困难。企业氛围不好，创造力不够，一定是一把手的问题。

因此，在2022年，几天开始导入全员协同运营系统，团队整体认知提升，协同氛围变好，2022-2023年企业利润持续高速增长，今年上半年就已经完成去年全年利润。

1.学习《全员协同系统》给公司带来的三大变化

利用全员协同运营系统，我们实现内部资源的优化配置和高效利用，促进企业的持续健康发展。同时，也激发团队的积极性和创造力，增强凝聚力和向心力，为集团的长远发展奠定坚实的基础：

第一，全员协同系统的实施，促使全体员工形成导向意识；

在工作中，大家不仅聚焦具体任务的完成，更着重预期成果的达成，员工在工作中，都习惯先明确自身的岗位成果导向，岗位成果导向比岗位职责多了一个预期效果，以终为始，不止要干什么，更要思考要干到什么程度，这种成果导向意识让每个月、每周、每天拥有清晰的方向感。

如果每个人在岗位上都能通过创造，实现岗位成果导向，企业发展导向就可以实现。为什么动车的速度远远高于火车？

火车的奔驰是靠火车头，而动车的动车头负责引导方向，然后每一节动车厢都有动力来源。

第二，以终为始思考问题；

少想为什么会这样，多想怎么干会像样。少说为什么，多说干什么，协同一起干，这就向更加前瞻性和系统性的思考方式的转变，实现整体思想认知的飞跃。

第三，影响企业的内部文化建设和精神面貌。

在导向文化的引领下，企业内部氛围得到显著改善，呈现出更加和谐、积极的态势。人和人之间气和了，也就契合了，默契就出来了，内部消耗就少了，协同就多了。

活在危机和压迫下，很难有创造力。组织气和了，创造力才会起来。

氛围的营造对于集团发展至关重要，因为它直接关系到员工在工作中的状态与创造力。当企业氛围良好时，员工的工作状态自然更加饱满，消耗减少，创造力提升，为企业创造更大的价值。

好氛围滋养好团队，好团队创造好成果，好成果引发好事态，好事态又引发好氛围。

全员协同运营系统是一个系统化的沟通过程，其本质是“道”“法”“术”“器”融合的智慧文化思想。

在逐步深化全员协同运营系统的应用过程中，每位成员对自身职责的认知日益明确，行动路径亦愈发清晰。大家自发地根据内在需求，积极为达成成果创造条件。

随着团队氛围的持续优化，我们迎来一个正向循环，原本可能存在的负向氛围逐渐消散，取而代之的是日益融洽的团队关系。这种积极的氛围不仅减少了团队内部的消耗，还促进成员间的相互感染与激励。

现在，团队规模的大小已不再成为影响氛围的关键因素。相反，在如此良好的氛围之下，团队规模的扩大可能会进一步放大其正面效应。

无论企业经营如何变化，只要保持正向的团队文化氛围与合理的利益分配机制，就能够持续推动团队向前发展。

人生最大的规律在于因果循环，而商业成功的关键在于利他精神。

企业发展的关键不仅在于其自身的盈利能力，更在于能否为平台上的每一位伙伴创造价值。

只要我们敬畏因果、践行利他，无论是个人生活还是商业发展，都将取得令人满意的成就。

以胖东来为例，若我们的合作伙伴能在愉悦的环境中工作并获得丰厚回报，那么企业的繁荣发展便是水到渠成。

我们应当将焦点放在如何助力每位员工实现个人导向，并提升他们在工作中的认知、能力和工作体验上。唯有如此，企业的发展才能自然而然地迈向新的高度。

我们常常在自身的认知框架内创造问题，而当我们试图在这一认知框架内解决问题时，往往难以突破，因为问题的根源正是源自于这一认知框架本身。因此，我们需要的是跳出原有的认知局限，以升维的视角去寻找解决问题的途径。

2.望岳提升效率的三个核心要点

一是经营成果导向。经营成果无疑是衡量企业成功与否的关键指标，应始终将追求新的经营成果作为核心目标。

二是团队核心策略的正确执行。尽管具体事项可能因情境而异，但其核心还是团队在战略规划、执行力度及市场适应性上的表现。

企业最大的成本，是隐形的消耗成本。红海、低增长时代，今天比拼的不只是战略能力，还有协同能力。

三是全员协同运营系统的有效应用。在南京，电商行业内客服人员的月薪普遍在5000至7000元之间，但我们有些客服伙伴在全员协同系统模型下单月时常可以拿到2-3万元的奖金分配。

这一成就得益于团队在不鼓励加班的前提下，通过提升凝聚力和协同力，激发出了更高的创造力。这种转变的实现，从更宏观的层面来看，得益于集团引入并成功应用了全员协同运行系统。

第一，“全员协同聚力干”是在集团内部实施的一种全员协同运营系统。目标在于促进内部所有成员之间的协同合作，共同为实现战略目标而努力。

它是通过构建协作机制和流程，让每一位员工都能够在各自的岗位上发挥最大效能，从而为企业的整体发展贡献力量。

中层干部，如果不能和其他部门很好协同，错过战机，以及本来团队能做100分，但因为团队不能凝心聚力而做到60分，这两者是多大的损失。用导向和文化牵引人。协同只能从思维来，思维只能从导向来。

这种全员协同的工作模式有助于打破部门壁垒，促进信息共享和资源整合，提高企业的整体运营效率和市场竞争力。

第二，“全员分配都拿钱”。这是全员协同运营系统的一个重要组成部分，在实现盈利增长的同时，确保所有员工都分享到企业发展的成果。

全员分配，是根据利润设置一定比例的奖金池，按照岗位贡献占比共同瓜分奖金池，取消目标考核机制。

这是通过制定薪酬分配制度和激励机制，激发团队的积极性和创造力，使团队在创造价值的同时，获得相应的经济回报。

这种全员共享成果的做法有助于增强团队的归属感和自驱力，提高企业的凝聚力和向心力。

3.利润翻番的秘密

在2022年开始，我们的团队在经历起伏与变化后，状态发生了显著的变化。这种状态，我又以一首打油诗来表达：

心渐清明神亦安，从容淡定有余闲。

全员协同聚力干，企业利润翻一番。

全员分配都拿钱，精神饱满果连连。

我和团队通过自我调整与成长，在低增环境下中寻找到新的发展机遇。

去年，集团的整体收入与利润均实现翻倍增长，这主要归功于我们集团内部引入全员协同运营系统，该系统是一个实现无边界协同共生的系统，倡导无界限的协同合作与共同成长的理念，充满无限的创造力与协同互生的活力。

如果用一句接地气的话来说，就是“利润链接你我他，一起赚钱一起花”。

1.百亿目标的展望

对于一家企业而言，要精准定位并实现多元化发展具有相当的难度。然而，望岳集团的多元化并不完全等同于传统意义上的多元化，这主要是由于望岳集团的管理机制所决定的。

我们内部的授权机制十分完善，各事业部负责人拥有较大的独立权限，能够自主决策并推动业务发展。这种结构使得望岳集团的每个产业单元都类似于一个拥有独立完整团队和自主决策空间的公司。

从这一角度来看，望岳的多元化发展是建立在坚实的内部管理和运营机制之上的，它确保了各产业单元的灵活性和自主性，同时也为企业的整体发展注入了强大的动力。

在过去的几年里，我深刻认识到，我们之所以能够进入并立足于这些行业，很大程度上得益于资源所带来的红利。但当企业的增长与现有的组织承载能力之间发生冲突，企业就会面临增长瓶颈，矛盾自然浮现出来。

一个高速发展的企业，其底层的矛盾往往容易被掩盖，不易察觉。因此，许多组织管理上的矛盾，实际上是由增长放缓或下滑所引发的。

我们之所以能够在面对巨大增长压力时取得突破，不仅仅因为我们日益累积的能力，更是因为我们积极应对挑战，努力提升自我。

我坚信，百亿营收的实现，并非仅仅是规划的结果，而是伴随着我们每个伙伴成长为更好自己的必然产物。

当我们每个人都基于自我成就的追求，共同努力时，这种发展就会自然而然地发生。

2.坚定全员经营的信念

① 激发自驱力，而非管控力

集团引入全员协同运营系统的最终目标，是实现企业的自主运转，给予合作伙伴更多的自主空间。

尽管我们普遍认识到，系统应用后，企业的经营和利润将会显著提升，同时，随着全员协同运营系统的深入，在管理上直接管控的模式将有所减少。

这要求我们摒弃传统的管控思维，真正敢于信任团队，充分授权。这是对我们信念的一次大考，看看我们是否真正信任团队，放手让他们去尝试和拼搏。

如果不放权，不授权，团队永远无法成长。在这个过程中，会有诸多的不适，这个时候一定要清楚哪些地方不要犯错，哪些地方充分授权去试错。

② 人才培养信念

人才培养需要时间和成本投入，且成效并非一蹴而就，而是需要时间的积累。在当前市场浮躁的环境下，要求我们具有坚定的信念和定力，不因短期波动而动摇。人才培养是一项长期而必要的投资，无论周期多长，都应坚持不懈地推进。

一个人才，过去的经验，一定适合未来的发展吗？他也需要成长。那么，如何让她匹配未来发展的需要？如何帮助他融入团队，在未来的消耗减少？

这个时候，育人要在用人前，帮助人才融合团队。在育人之下，提升团队的整体认知，建立全员协同的文化，然后用对应的机制去解决协同不够的问题，最后用让大家的利益整体关联，让大家的利益也在一起。

信念的坚定与否，不仅关乎我们是否真正的助力他人成为更好的自己，也反映了我们是否在追求短期利益。

1.修炼心性，利他互生

一个企业的领导者或创始人，虽不能完全等同于企业的文化，但对企业文化及氛围的影响却是不可忽视的。

我原本是一个很容易自我内耗的人，过去，我曾自嘲地形容自己“严于律己亦苛于待人”，如今反思，这或许正是我内耗的根源所在。我意识到，自己过于强调律己，对他人的宽容、包容及接纳能力不足，心理承受力亦显薄弱。

以前，我的个人心性、认知与追求的事业成就之间尚未达到和谐统一，让我在面对挑战时倾向于外归因，将责任归咎于团队伙伴，甚至陷入自责之中，由此导致了巨大的心理消耗。

在深入全员协同运营系统学习后，我再次审视自我，认识到自身在智慧领域的无知与局限。我养成了“日三省吾身”的习惯。我意识到，无知往往伴随着易怒与冲动，尤其是在作为领导者时，这种情绪更易传递给身边的人。

我庆幸能在智慧课堂中跟随李咏昇老师及众多同学共同学习成长。经过此番修行，我逐渐进入一种心境清明、神思安定的状态。“无我利他”或“利他互生”的境界增强。这种转变使我在处理事务时，不再陷入内耗，也促进组织减少消耗。

企业发展的核心在于创造，而非单纯的执行力或掌控力。创造源自团队成员间的信任与协同，而非单方面的命令与要求。

在当前的低增长经济环境下，给予伙伴更多的自主空间与支持，是激发企业创造力的关键。作为创始人，应更多地关注团队成员的安全感与成长，而非仅仅追求个人的安全感与满足感。

2.在感悟中，追求智慧之道

这几年，我就学过两门课程，一是我全员协同运营系统的恩师李咏昇老师。在课程中，老师提及了一个概念——“道可道，非常道，不悟不知道，感悟才知道”。此语深具哲理，确为至理名言。

另一门则是在笔记侠PPE（政经哲），笔记侠PPE是一个极具价值的创业圈层平台，是第五代企业家创业圈层，为我们提供了一个与志同道合、有理想有抱负的第五代企业家交流的机会。

在这个平台上，我们可以相互学习、相互启发，共同探索企业发展的新路径。成为第五代企业家的关键在于走出舒适区，与更多的优秀企业家同行。

这两门课程的核心在于，人生常遇知而不得之境，实因知之未至，中间尚需多个阶段，即从知道，到悟道，再至觉道，然后才至做到，最终方能真正得到。

“知道”并不意味着已深入内心，若未真正触动内心，仅停留于耳闻目睹，便难以付诸实践。我们在悟道的过程中，觉察与觉知能力得以提升。

我认为提升心性、修炼内心，感悟无疑是一种极佳的方式。每日的感悟，便是对心性的一次滋养。

若以数学公式来比喻，1.01的365次方约等于37.9。若我们每日持续不断地进行感悟，心性便会处于不断提升的状态，一年之后，心性或将发生显著变化。

感悟文化可以洗涤心灵和心性，心性越来越纯之后，很多问题发生的土壤就没有了。

心性提升后，格局亦会随之改变，进而影响到个人的命运与所能承载的成就。这一观点在我们集团得到广泛的验证。许多伙伴在经历一年的感悟与修行后，确实发生了巨大的变化。

从前的我可能较为暴躁，而今已能相对从容淡定地面对生活。而这份从容淡定，正是承载我们梦想与追求的重要基石。

若从宏观视角审视，自改革开放以来，中国民营企业家的发展空间显著扩大，其中，第一代与第二代企业家可能更多地依赖于资源和政策的驱动，而第三代与第四代则逐渐转向知识与技术的驱动。

时至今日，当我们聚焦于第五代企业家时，面对知识普及与技术日益同质化的现状，企业家们面临的挑战在于如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现持续发展。我认为，这一时代对企业家的要求已从单纯的知识积累转变为智慧的运用。

为了支撑国家的创新与发展，第五代企业家必须实现从知识型向智慧型的转变，从内心深处出发，拥抱变革。

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