撰 文 |钟思骐 倍比拓（beBit）咨询大中华区合伙人、中国办公室总经理
2024年10月19日，北京永辉超市“学习胖东来”自主调改的首家门店——石景山喜隆多店恢复营业。在经历了29天的闭门改造后，开业当天，门店迎来达1.4万次的支付客流，超5万人进入超市，销售总额达到170万元。尽管现场已多次限流，但首日销售额依然超过调改前日均的6倍。
在近两年线上零售的蓬勃崛起下，永辉超市并不是接连亏损的个例。2023年以来，永辉超市、步步高、中百集团等13家商超巨头合计亏损49.21亿元，业务不断收缩，中国门店大规模关店。
与行业的下坡路不同，“网红商超”胖东来人满为患。据河南省许昌市文旅部门统计，2024年春节假期，胖东来位于许昌市的3家门店3天就接待了游客116.33万人次，赶超河南游客接待量排名第一的景区，被网友称为“没有淡季的6A级景区”。
值得一提的是，胖东来首次上榜2023中国连锁Top 100，以107亿元的销售额排在第46位，其持有门店数只有13家，是榜单中第三少，却拥有超高的单店销售额，高达8.2亿元，仅有开市客中国（11亿元）压它一头。
胖东来的魔法：
实现增长的独特路径
“在中国，超市只有两种，一种是胖东来，另一种是其他。”
2020年以来，世界经济增速显著放缓，许多行业都逐渐进入存量市场，“增长”成为近年来企业经营者与战略发展的核心议题。传统企业在思考增长的时候，更多从“产品视角”来考虑：如何进入新的市场/赛道？如何发展更多的渠道？如何增加更多的品类等。就笔者的经验而言，这些经营思考的确能帮助企业找到一些增长的方式，然而却很难形成企业持续增长的护城河。
胖东来如何做到持续增长的？
我们可以通过“客户”这个窗口找到答案。拉姆·查兰曾提出，“只有回归到客户的增长才是真正的增长。过去我们看到的垂直扩张、业务多角化、并购，都必须以客户为基础，否则增长将会成为幻觉”。巴菲特也多次强调，企业的可持续竞争力来自于企业需要知道自己能为客户做什么，日复一日地去满足客户的需求，才能建立起企业的护城河。企业想要穿越市场周期，从价格竞争阶段走向价值竞争阶段实现“可持续增长”，关键就在于“客户”。
如果我们从“客户视角”来考虑增长，可以从以下公式中一窥究竟：
客户视角增长公式
“客户视角”的营收增长可以通过两个核心要素来实现：客户数量和客单价。客户数量进一步可分为老客户维护与新客户拓展；其中，新客户的增长可以通过三种策略实现：自然增长、付费增长和口碑增长。客单价的提升，企业主要通过提高产品定价或增加客户的购买数量来实现。
如果我们进一步根据购买频率与客单价两个维度来建立客户增长分析矩阵，不同行业在客户增长的侧重也有所不同。
购买频率/客单价矩阵图
在矩阵右下方——客单价高但消费周期长的行业，例如耐久材或汽车业，这类企业的增长需要在提高客户的加购意愿以及增强老客户推荐上下功夫。以蔚来汽车为例，作为一家注重用户体验和服务的新能源汽车品牌，除了传统的车辆销售收入外，蔚来还通过提供多样化的增值服务来提高客户加购可能性，例如服务包、能量套餐、配件销售、以及新能源积分等。在2023年，蔚来的服务收入在总营收中占比提升至11%，同比增长69%。这一跃升反映了蔚来在服务领域的战略布局取得了实质性的成果。
位于企业梦寐以求的右上角空间，往往具备一定的奢侈品属性行业，通过牢牢掌握者金字塔顶端的忠诚用户，以其品牌与产品的外生性来对其他人群产生口碑推荐的辐射效应。而矩阵左上角则属于低客单价和高购买频率的行业，例如本文的主角所在的零售以及快消行业，需要更看重回头客。虽然单次客单价不高，但通过客户的消费认可创造更高的购买频率，继而持续形成坚实的增长动能。
我们进一步来看看胖东来如何利用“客户”这个视角来实现魔法般的增长。
客户资本三角
一言以蔽之，胖东来实现“增长”的方式，是让消费者们，也就是客户，感受到最大的诚意。
“客户”是一个很宽泛的词。笔者用和科特勒咨询王赛博士一起提出的客户资本三角（Customer Capital Triangle）模型来进行分析。客户资本三角由四个模块构成：在客户资本三角的核心，企业需要明确客户使命与客户目标，作为客户价值的北极星指标与企业行为的圭臬。沿着客户北极星指标，企业需要进一步回答“如何实现”“如何升级”以及“如何保障”三个关键问题。对企业而言，从价格竞争到价值竞争，最重要的就是找到客户使命和实现使命的路径。
客户资本三角
客户使命：
“爱在胖东来”
在三角的中心，是客户使命（Mission），也是客户资本三角的战略取势点，决定了战略的高度，又作为客户三角体系的一致性校准点（Alignment point），起到贯穿整套系统的作用。“以客户为中心”是一个抽象的概念，而企业经营需要将抽象的概念转换为具体的使命与目标。这套系统在商业语言中亦被称之为MVV（Mission，Vision，Values），即使命、愿景与价值观，这是所有公司战略的第一道关卡。
胖东来的《文化理念培训大纲》中明确写着，其价值观是“自由·爱”，使命是“传播先进的文化理念”，愿景为“成就阳光个性的生命”。走进许昌胖东来时代广场，就能在醒目的位置看到一些标语，如“爱在胖东来”“优秀的商业不只是规模，而是传承幸福和品质”“发自内心的喜欢高于一切”等等。把自由和爱作为企业的基本信仰和价值观，这是创始人于东来“利他经营”的本质来源。
“以客户为中心”的客户使命，是胖东来改造老牌商超的对标线。正如彼得·德鲁克所言：“只有明确地界定了企业的宗旨（Purpose）和使命（Mission），才有可能确定清晰而现实的企业目标（Objectives），企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作规划，特别是进行管理结构设计的出发点。”
客户路径层：
“产品感知”与“服务内涵”
把握客户使命是企业成功的核心要义，它不仅是精神上的引领，更是企业行动的指南。将客户使命转化为具体的运营决策，是企业实现其价值承诺的关键一步。这一转化过程，必须依托于精心设计的客户路径来实现。
客户战略路径的选择作为一个动态管理的过程，企业可以根据目前所处的客户现况与外部竞争态势来建立不同的战略路径组合。胖东来在追求客户价值提升的征途上，主要沿着两条关键战略路径精心布局：分别是产品感知以及服务内涵。其中“产品感知”路径作为构建企业与客户之间商业关系的枢纽，强调与消费者共创产品价值，敏锐捕捉并迅速响应市场需求。“服务内涵”路径则关注长期连接关系的维护，从价值创造出发，让目标客户能有效感知到企业所提供的服务价值，成为差异化竞争的核心。
产品铸就感知，胖东来以品控传递信任信号。一般而言，产品表现的好坏是创造客户价值最直观的驱动力，也是客户对企业形成主体感知的根本，往往是其他影响要素（如品牌、服务、触点等）构成的核心载体。胖东来以其独特的“四方联采”模式，确保了商品的竞争力和多样性，拥有近八成的自采产品和高达1万个SKU，覆盖了从实惠价格到丰富品类，从美味口感到扎实用料的全方位需求，让其不少产品成为“网红爆款”。
胖东来在产品表现上充分重视客户参与，及时有效地获得消费者反馈，使前端的客户声音有效反馈在产品升级中。胖东来研究年轻人的消费习性，商品组织围绕50％满足日常民生消费的功能性、丰富性需求、50％追求个性高端潮流的需求。既有快手、小红书推荐的网红潮流，也有2 000多元的戴森吹风机，从商品结构、功能方面满足不同层次顾客的需求。
摔鱼称重被反馈不卫生就增设专门的杀鱼台，标价不严谨就及时更换标签等等行为都是企业积极拥抱客户参与的体现，进而实现双向互动。所以小红书上就有了不少网友贴心地总结出了胖东来“必买清单”，为不熟悉胖东来的消费者推荐他们“无限回购”的好物。胖东来的成功证明了产品表现是塑造企业形象的关键，而注重客户融入产品能让消费者更有效的“感知”产品，与客户形成双向链路流畅的沟通闭环。
客户融入的产品实力
“商超界海底捞”，胖东来服务覆盖客户全旅程。“胖东来都能退，你这咋不中？”这几乎是所有河南超市最害怕听到的一句话。
在传统的零售经营中，大多数企业的销售和服务是分开的运营体系，服务的边界常常止步于结账台。然而在存量竞争市场中，显性化的服务内涵却应该是我们关注的重点，其内涵不断向前延展，覆盖在整个客户旅程，关注长期连接关系的维护，成为客户价值创造与差异化竞争的核心路径之一。
胖东来早早就洞察到了这一点，顾客一踏入胖东来的大门，就能体验到7款功能各异的购物车，从放大镜到婴儿手推车，每一处细节都体现了对顾客差异需求的深刻理解。而胖东来的员工，更是将服务延伸到了购物的每一个环节：陪顾客聊天、解决纠纷、照看儿童、打伞送客上车、帮助老人回家……在消费的后期，胖东来更是秉承"七天无理由退货"的零售新理念，即便是电器价格的短期波动，也会有工作人员主动联系顾客退还差价，这种对顾客权益的尊重和保障，让胖东来在顾客心中树立了良好的口碑。
胖东来所绘制的客户旅程地图，将顾客与超市之间的关系化为顾客购物期间内与超市交互的“旅程”，贯穿着顾客购物周期内的多个触点，让目标客户能有效感知到企业所提供的服务价值，成为建立与深化客户关系的关键黏着剂。
客户机制层：
“以客户为中心”的反向管理与企业文化
就传统零售业而言，产品与服务保障本身只决定了竞争力的底线，还有机会在牌桌上一搏，而只有“人”才能创造核心竞争力的上线，建立起企业的护城河。仅有路径的构建并不足以确保胖东来的持续繁荣，还需要客户资本三角中的客户机制层，来确保其模式的平稳实现。胖东来通过不断地优化管理机制和丰富企业文化，才能够在变幻莫测的市场中保持其竞争力，实现绿树常青的愿景。
反向管理，胖东来将管理权交由市场。
传统的企业经营更多是“由内而外”的正向管理模式，但随着规模的扩张，正向管理模式往往创造企业内部的“谷仓效应”，并逐步失去对市场与消费者的敏感度。因此，企业需要建立具备客户视角的“反向驱动”管理机制，通过系统性的搜集与分析客户输入，来持续性的引导企业行为，确保“客户视角”能充分地在企业中被实践，形成管理闭环。胖东来做的，是把管理权交给市场本身。
自从胖东来火出圈后，随之而来的指责和刁难也越来越多。2024年6月25日，顾客李先生带着视频证据到胖东来餐饮部投诉，称其美食城的擀面皮商户加工点环境卫生很差。胖东来餐饮部接到投诉后非常重视，次日早上6点，证实李先生投诉的情况属实后胖东来就对商户做出处罚：罚款5 000元。经过3天的停业整改，擀面皮商户更换了新地址，其加工环境也通过了胖东来的检查。
按理来说，胖东来这般迅速又严谨的处理方式已经完胜了很多企业，然而，正因为他是胖东来，大众给予他的“期望”也更高。随着视频被曝光在网络，网友反响剧烈，于是胖东再次对此事作出回应。
熟悉胖东来的人应该都知道，胖东来最擅长的就是“自省”，这次也不例外。
6月27日凌晨，在全网闹得轰轰烈烈的胖东来擀面皮事件，终于落下了帷幕：胖东来放出六页调查报告。将原先定性的“环境卫生问题”改为“食品安全问题”，直指事件核心。解决方案是和涉事商户终止合作，给予举报顾客10万元的现金奖励。
由此可见反向管理模式的核心是让客户参与到企业的经营活动当中来，保障客户价值实现，是确保企业能够遵循着正确的方向来实现“以客户为中心”转型的关键要素。
以人为本，胖东来在“自由·爱”土壤上生根。
“企业文化理论之父”沙因认为看待企业，不仅要看战略、器具、流程系统以及规章制度，而是要看到物质和行为表现背后的根性，这些规则背后有一种潜在的暗流涌动，那就是企业的价值观。自由和爱作为胖东来的客户使命，作为基本信仰和价值观引导着企业相关战略以及方向的制定，而客户价值的日常经营最终还是需要回到企业的文化中去。
当企业文化变成员工生活的一部分，员工的行为举止自然而然就形成了企业的惯性，而不是依靠外在刚性机制的力量来完成。尤其是在服务行业，那些细致入微的服务往往源于员工敏锐的洞察和自发的行动，而非冷冰冰的规章制度所能完全覆盖。
为解决自驱力问题，胖东来高层以身作则，将企业文化渗透到一线员工的日常工作之中。创始人于东来认为“只有真心实意对员工好，才能留住员工，才能让员工像老板一样关心工作。”薪酬方面，员工工资普遍超出同行1-2倍。工作强度方面，胖东来固定每周二“闭店”，每天工时不超过6小时，年假至少40天。工作环境的人性化设计比如允许员工在工作时可以坐着，每家店都设有员工健康娱乐中心和图书室，这些举措不仅提升了员工的幸福感，也真正将企业“以人为本”的企业文化融入员工的日常生活。
这种深入DNA的企业文化也由员工传递给了每一个消费者，将服务做到了无微不至，永远比顾客先想一步。高档海鲜可免费现场加工，平价海鲜也可提供挑选虾线等服务，还配有柠檬洗手水可清洗，去除海鲜腥味。购米处提供一次性手套及回收等，就连那些用手难搓开的购物袋旁也配备了湿手器。正是因为这种企业文化由上而下的贯彻使胖东来成功实现了“企业爱员工，员工爱顾客，顾客爱企业”的管理闭环。
胖东来不是特例，
落实到客户才是关键
与胖东来高度相似，东北的“胖东来”——比优特的MVV以“做顾客信赖，员工幸福的百年企业”为愿景，以“引领超市行业，让百姓生活更美好”为使命，以“顾客至上，诚信为本”为价值观。这家从黑龙江鹤岗一路开到了哈尔滨、沈阳等城市，拥有员工超1万人、门店近70家的东北商超，实现了胖东来一样的业绩逆势增长。近5年比优特的年均销售增长达到20%。
这些企业成功的共性都在于认清企业内生能力的核心锚点就在用户身上，抓住客户资本三角帮助其实现良性利润的增长。
存量时代，价格战是适应时代的手段，却不是最终目的，行业终将迎来持续创造价值和难以被颠覆的护城河的比拼。
近年来，随着老牌传统电商、新贵社交电商、线下商超龙头等多方力量的入局让市场趋于饱和以及各家业务界限的日益模糊，随之而来的是客户资本重要性的崛起，如何寻求破局之道，实现高复购和留存是线下零售商急需关注的重点，商超龙头们很清楚价格厮杀并不利于企业的长期竞争，闭店、降价一定不是竞争的尽头。
胖东来的魔法，在于它不是只是在卖商品，或者服务，更是在创造客户体验。永辉超市和嘉百乐等大型超市向胖东来发出求救信号，本质上是学习如何从客户身上找答案，胖东来的改造凸显了满足用户需求、建立良好的用户关系以及维系用户忠诚度才是长期的制胜法宝。
企业应当更加重视用户的声音，只有“以客户为中心”，找到企业自身的客户路径、机制模式，才能真正建立起线下商超的护城河。
撰 文 |钟思骐 倍比拓（beBit）咨询大中华区合伙人、中国办公室总经理
2024年10月19日，北京永辉超市“学习胖东来”自主调改的首家门店——石景山喜隆多店恢复营业。在经历了29天的闭门改造后，开业当天，门店迎来达1.4万次的支付客流，超5万人进入超市，销售总额达到170万元。尽管现场已多次限流，但首日销售额依然超过调改前日均的6倍。
在近两年线上零售的蓬勃崛起下，永辉超市并不是接连亏损的个例。2023年以来，永辉超市、步步高、中百集团等13家商超巨头合计亏损49.21亿元，业务不断收缩，中国门店大规模关店。
与行业的下坡路不同，“网红商超”胖东来人满为患。据河南省许昌市文旅部门统计，2024年春节假期，胖东来位于许昌市的3家门店3天就接待了游客116.33万人次，赶超河南游客接待量排名第一的景区，被网友称为“没有淡季的6A级景区”。
值得一提的是，胖东来首次上榜2023中国连锁Top 100，以107亿元的销售额排在第46位，其持有门店数只有13家，是榜单中第三少，却拥有超高的单店销售额，高达8.2亿元，仅有开市客中国（11亿元）压它一头。
胖东来的魔法：
实现增长的独特路径
“在中国，超市只有两种，一种是胖东来，另一种是其他。”
2020年以来，世界经济增速显著放缓，许多行业都逐渐进入存量市场，“增长”成为近年来企业经营者与战略发展的核心议题。传统企业在思考增长的时候，更多从“产品视角”来考虑：如何进入新的市场/赛道？如何发展更多的渠道？如何增加更多的品类等。就笔者的经验而言，这些经营思考的确能帮助企业找到一些增长的方式，然而却很难形成企业持续增长的护城河。
胖东来如何做到持续增长的？
我们可以通过“客户”这个窗口找到答案。拉姆·查兰曾提出，“只有回归到客户的增长才是真正的增长。过去我们看到的垂直扩张、业务多角化、并购，都必须以客户为基础，否则增长将会成为幻觉”。巴菲特也多次强调，企业的可持续竞争力来自于企业需要知道自己能为客户做什么，日复一日地去满足客户的需求，才能建立起企业的护城河。企业想要穿越市场周期，从价格竞争阶段走向价值竞争阶段实现“可持续增长”，关键就在于“客户”。
如果我们从“客户视角”来考虑增长，可以从以下公式中一窥究竟：
客户视角增长公式
“客户视角”的营收增长可以通过两个核心要素来实现：客户数量和客单价。客户数量进一步可分为老客户维护与新客户拓展；其中，新客户的增长可以通过三种策略实现：自然增长、付费增长和口碑增长。客单价的提升，企业主要通过提高产品定价或增加客户的购买数量来实现。
如果我们进一步根据购买频率与客单价两个维度来建立客户增长分析矩阵，不同行业在客户增长的侧重也有所不同。
购买频率/客单价矩阵图
在矩阵右下方——客单价高但消费周期长的行业，例如耐久材或汽车业，这类企业的增长需要在提高客户的加购意愿以及增强老客户推荐上下功夫。以蔚来汽车为例，作为一家注重用户体验和服务的新能源汽车品牌，除了传统的车辆销售收入外，蔚来还通过提供多样化的增值服务来提高客户加购可能性，例如服务包、能量套餐、配件销售、以及新能源积分等。在2023年，蔚来的服务收入在总营收中占比提升至11%，同比增长69%。这一跃升反映了蔚来在服务领域的战略布局取得了实质性的成果。
位于企业梦寐以求的右上角空间，往往具备一定的奢侈品属性行业，通过牢牢掌握者金字塔顶端的忠诚用户，以其品牌与产品的外生性来对其他人群产生口碑推荐的辐射效应。而矩阵左上角则属于低客单价和高购买频率的行业，例如本文的主角所在的零售以及快消行业，需要更看重回头客。虽然单次客单价不高，但通过客户的消费认可创造更高的购买频率，继而持续形成坚实的增长动能。
我们进一步来看看胖东来如何利用“客户”这个视角来实现魔法般的增长。
客户资本三角
一言以蔽之，胖东来实现“增长”的方式，是让消费者们，也就是客户，感受到最大的诚意。
“客户”是一个很宽泛的词。笔者用和科特勒咨询王赛博士一起提出的客户资本三角（Customer Capital Triangle）模型来进行分析。客户资本三角由四个模块构成：在客户资本三角的核心，企业需要明确客户使命与客户目标，作为客户价值的北极星指标与企业行为的圭臬。沿着客户北极星指标，企业需要进一步回答“如何实现”“如何升级”以及“如何保障”三个关键问题。对企业而言，从价格竞争到价值竞争，最重要的就是找到客户使命和实现使命的路径。
客户资本三角
客户使命：
“爱在胖东来”
在三角的中心，是客户使命（Mission），也是客户资本三角的战略取势点，决定了战略的高度，又作为客户三角体系的一致性校准点（Alignment point），起到贯穿整套系统的作用。“以客户为中心”是一个抽象的概念，而企业经营需要将抽象的概念转换为具体的使命与目标。这套系统在商业语言中亦被称之为MVV（Mission，Vision，Values），即使命、愿景与价值观，这是所有公司战略的第一道关卡。
胖东来的《文化理念培训大纲》中明确写着，其价值观是“自由·爱”，使命是“传播先进的文化理念”，愿景为“成就阳光个性的生命”。走进许昌胖东来时代广场，就能在醒目的位置看到一些标语，如“爱在胖东来”“优秀的商业不只是规模，而是传承幸福和品质”“发自内心的喜欢高于一切”等等。把自由和爱作为企业的基本信仰和价值观，这是创始人于东来“利他经营”的本质来源。
“以客户为中心”的客户使命，是胖东来改造老牌商超的对标线。正如彼得·德鲁克所言：“只有明确地界定了企业的宗旨（Purpose）和使命（Mission），才有可能确定清晰而现实的企业目标（Objectives），企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作规划，特别是进行管理结构设计的出发点。”
客户路径层：
“产品感知”与“服务内涵”
把握客户使命是企业成功的核心要义，它不仅是精神上的引领，更是企业行动的指南。将客户使命转化为具体的运营决策，是企业实现其价值承诺的关键一步。这一转化过程，必须依托于精心设计的客户路径来实现。
客户战略路径的选择作为一个动态管理的过程，企业可以根据目前所处的客户现况与外部竞争态势来建立不同的战略路径组合。胖东来在追求客户价值提升的征途上，主要沿着两条关键战略路径精心布局：分别是产品感知以及服务内涵。其中“产品感知”路径作为构建企业与客户之间商业关系的枢纽，强调与消费者共创产品价值，敏锐捕捉并迅速响应市场需求。“服务内涵”路径则关注长期连接关系的维护，从价值创造出发，让目标客户能有效感知到企业所提供的服务价值，成为差异化竞争的核心。
产品铸就感知，胖东来以品控传递信任信号。一般而言，产品表现的好坏是创造客户价值最直观的驱动力，也是客户对企业形成主体感知的根本，往往是其他影响要素（如品牌、服务、触点等）构成的核心载体。胖东来以其独特的“四方联采”模式，确保了商品的竞争力和多样性，拥有近八成的自采产品和高达1万个SKU，覆盖了从实惠价格到丰富品类，从美味口感到扎实用料的全方位需求，让其不少产品成为“网红爆款”。
胖东来在产品表现上充分重视客户参与，及时有效地获得消费者反馈，使前端的客户声音有效反馈在产品升级中。胖东来研究年轻人的消费习性，商品组织围绕50％满足日常民生消费的功能性、丰富性需求、50％追求个性高端潮流的需求。既有快手、小红书推荐的网红潮流，也有2 000多元的戴森吹风机，从商品结构、功能方面满足不同层次顾客的需求。
摔鱼称重被反馈不卫生就增设专门的杀鱼台，标价不严谨就及时更换标签等等行为都是企业积极拥抱客户参与的体现，进而实现双向互动。所以小红书上就有了不少网友贴心地总结出了胖东来“必买清单”，为不熟悉胖东来的消费者推荐他们“无限回购”的好物。胖东来的成功证明了产品表现是塑造企业形象的关键，而注重客户融入产品能让消费者更有效的“感知”产品，与客户形成双向链路流畅的沟通闭环。
客户融入的产品实力
“商超界海底捞”，胖东来服务覆盖客户全旅程。“胖东来都能退，你这咋不中？”这几乎是所有河南超市最害怕听到的一句话。
在传统的零售经营中，大多数企业的销售和服务是分开的运营体系，服务的边界常常止步于结账台。然而在存量竞争市场中，显性化的服务内涵却应该是我们关注的重点，其内涵不断向前延展，覆盖在整个客户旅程，关注长期连接关系的维护，成为客户价值创造与差异化竞争的核心路径之一。
胖东来早早就洞察到了这一点，顾客一踏入胖东来的大门，就能体验到7款功能各异的购物车，从放大镜到婴儿手推车，每一处细节都体现了对顾客差异需求的深刻理解。而胖东来的员工，更是将服务延伸到了购物的每一个环节：陪顾客聊天、解决纠纷、照看儿童、打伞送客上车、帮助老人回家……在消费的后期，胖东来更是秉承"七天无理由退货"的零售新理念，即便是电器价格的短期波动，也会有工作人员主动联系顾客退还差价，这种对顾客权益的尊重和保障，让胖东来在顾客心中树立了良好的口碑。
胖东来所绘制的客户旅程地图，将顾客与超市之间的关系化为顾客购物期间内与超市交互的“旅程”，贯穿着顾客购物周期内的多个触点，让目标客户能有效感知到企业所提供的服务价值，成为建立与深化客户关系的关键黏着剂。
客户机制层：
“以客户为中心”的反向管理与企业文化
就传统零售业而言，产品与服务保障本身只决定了竞争力的底线，还有机会在牌桌上一搏，而只有“人”才能创造核心竞争力的上线，建立起企业的护城河。仅有路径的构建并不足以确保胖东来的持续繁荣，还需要客户资本三角中的客户机制层，来确保其模式的平稳实现。胖东来通过不断地优化管理机制和丰富企业文化，才能够在变幻莫测的市场中保持其竞争力，实现绿树常青的愿景。
反向管理，胖东来将管理权交由市场。
传统的企业经营更多是“由内而外”的正向管理模式，但随着规模的扩张，正向管理模式往往创造企业内部的“谷仓效应”，并逐步失去对市场与消费者的敏感度。因此，企业需要建立具备客户视角的“反向驱动”管理机制，通过系统性的搜集与分析客户输入，来持续性的引导企业行为，确保“客户视角”能充分地在企业中被实践，形成管理闭环。胖东来做的，是把管理权交给市场本身。
自从胖东来火出圈后，随之而来的指责和刁难也越来越多。2024年6月25日，顾客李先生带着视频证据到胖东来餐饮部投诉，称其美食城的擀面皮商户加工点环境卫生很差。胖东来餐饮部接到投诉后非常重视，次日早上6点，证实李先生投诉的情况属实后胖东来就对商户做出处罚：罚款5 000元。经过3天的停业整改，擀面皮商户更换了新地址，其加工环境也通过了胖东来的检查。
按理来说，胖东来这般迅速又严谨的处理方式已经完胜了很多企业，然而，正因为他是胖东来，大众给予他的“期望”也更高。随着视频被曝光在网络，网友反响剧烈，于是胖东再次对此事作出回应。
熟悉胖东来的人应该都知道，胖东来最擅长的就是“自省”，这次也不例外。
6月27日凌晨，在全网闹得轰轰烈烈的胖东来擀面皮事件，终于落下了帷幕：胖东来放出六页调查报告。将原先定性的“环境卫生问题”改为“食品安全问题”，直指事件核心。解决方案是和涉事商户终止合作，给予举报顾客10万元的现金奖励。
由此可见反向管理模式的核心是让客户参与到企业的经营活动当中来，保障客户价值实现，是确保企业能够遵循着正确的方向来实现“以客户为中心”转型的关键要素。
以人为本，胖东来在“自由·爱”土壤上生根。
“企业文化理论之父”沙因认为看待企业，不仅要看战略、器具、流程系统以及规章制度，而是要看到物质和行为表现背后的根性，这些规则背后有一种潜在的暗流涌动，那就是企业的价值观。自由和爱作为胖东来的客户使命，作为基本信仰和价值观引导着企业相关战略以及方向的制定，而客户价值的日常经营最终还是需要回到企业的文化中去。
当企业文化变成员工生活的一部分，员工的行为举止自然而然就形成了企业的惯性，而不是依靠外在刚性机制的力量来完成。尤其是在服务行业，那些细致入微的服务往往源于员工敏锐的洞察和自发的行动，而非冷冰冰的规章制度所能完全覆盖。
为解决自驱力问题，胖东来高层以身作则，将企业文化渗透到一线员工的日常工作之中。创始人于东来认为“只有真心实意对员工好，才能留住员工，才能让员工像老板一样关心工作。”薪酬方面，员工工资普遍超出同行1-2倍。工作强度方面，胖东来固定每周二“闭店”，每天工时不超过6小时，年假至少40天。工作环境的人性化设计比如允许员工在工作时可以坐着，每家店都设有员工健康娱乐中心和图书室，这些举措不仅提升了员工的幸福感，也真正将企业“以人为本”的企业文化融入员工的日常生活。
这种深入DNA的企业文化也由员工传递给了每一个消费者，将服务做到了无微不至，永远比顾客先想一步。高档海鲜可免费现场加工，平价海鲜也可提供挑选虾线等服务，还配有柠檬洗手水可清洗，去除海鲜腥味。购米处提供一次性手套及回收等，就连那些用手难搓开的购物袋旁也配备了湿手器。正是因为这种企业文化由上而下的贯彻使胖东来成功实现了“企业爱员工，员工爱顾客，顾客爱企业”的管理闭环。
胖东来不是特例，
落实到客户才是关键
与胖东来高度相似，东北的“胖东来”——比优特的MVV以“做顾客信赖，员工幸福的百年企业”为愿景，以“引领超市行业，让百姓生活更美好”为使命，以“顾客至上，诚信为本”为价值观。这家从黑龙江鹤岗一路开到了哈尔滨、沈阳等城市，拥有员工超1万人、门店近70家的东北商超，实现了胖东来一样的业绩逆势增长。近5年比优特的年均销售增长达到20%。
这些企业成功的共性都在于认清企业内生能力的核心锚点就在用户身上，抓住客户资本三角帮助其实现良性利润的增长。
存量时代，价格战是适应时代的手段，却不是最终目的，行业终将迎来持续创造价值和难以被颠覆的护城河的比拼。
近年来，随着老牌传统电商、新贵社交电商、线下商超龙头等多方力量的入局让市场趋于饱和以及各家业务界限的日益模糊，随之而来的是客户资本重要性的崛起，如何寻求破局之道，实现高复购和留存是线下零售商急需关注的重点，商超龙头们很清楚价格厮杀并不利于企业的长期竞争，闭店、降价一定不是竞争的尽头。
胖东来的魔法，在于它不是只是在卖商品，或者服务，更是在创造客户体验。永辉超市和嘉百乐等大型超市向胖东来发出求救信号，本质上是学习如何从客户身上找答案，胖东来的改造凸显了满足用户需求、建立良好的用户关系以及维系用户忠诚度才是长期的制胜法宝。
企业应当更加重视用户的声音，只有“以客户为中心”，找到企业自身的客户路径、机制模式，才能真正建立起线下商超的护城河。
