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“大家看不懂就对了，如果看得懂我就错了。”
最近这段时间，和股市一样让人看不懂的，还有零售。9月末，名创优品以62.7亿元人民币收购牛奶公司和京东所持的永辉超市股份，合计占比29.4%。收购完成后，名创优品将成为永辉超市第一大股东。
收购当日晚间，名创优品也就收购事宜召开了投资者会议。会上，名创优品CEO叶国富对胖东来以及接受胖东来“整改”的永辉超市表达了溢出言表的赞赏，总结下来主要有两点：
一是胖东来很牛。二是经过改造的永辉也很牛，我觉得值得买。
暂且不去管收购之后两家公司的股价表现，只看交易本身，一个可以得出的结论是，胖东来或许正在成为国内零售行业变革的标准答案。
过去几十年，欧美的零售业走出了一条更先进的道路，山姆和Costco在国内闷头狂奔；而国内的零售巨头在经历新零售的挫折后偃旗息鼓，陷入了亏损的泥潭。
只有胖东来用逆天的坪效和盈利表现给同行们展现了一个中国零售的标准答案，国内零售玩家们也纷纷认胖东来为老师，学习调整。
不过成立三十年，胖东来门店也才扩张到了14家，比不过千家门店的永辉超市，甚至尚未走出河南。
那么问题来了，胖东来，是是中国零售的标准答案吗？
胖东来，理想主义和现实主义的平衡点
零售是一个古老且发展缓慢的行业，过去几十年国内传统零售业多为KA模式，本质是向供应商“出租”一个场地来卖东西，再收取通道费和品牌费。根据业内人士透露，在采购环节，很多商品的一级供应商报价可能只占最终零售价格的50-60%。
但零售业演进的本质是效率的提升，新的业态会以低毛利、低成本、低价格的姿态进入市场。KA卖场的模式恰恰限制了商超的渠道话语权。盒马创始人侯毅就曾表示，KA采购体系的利益机制绑架的超市的经营权和运营权，超市自身的经营能力老化、商品同质化严重、价格奇高。
在这个层面上，胖东来的做法和美国的同行们有相似之处。
首先是建立协同化的采购系统，降低采购成本，2001 年，胖东来联合河南其他区域零售商洛阳大张、信阳西亚和南阳万德隆，自发进行联合采购，组建四方联采模式。联采模式下，成员之间共享优质供应链，扩大采购规模降低成本。2006 年，四方联采加入国际独立零售商联盟 IGA（1926 年依美国特拉华法律成立的，是世界上最大、最早自愿连锁体系）。
其次是打下完备的物流基础。早在1999 年，胖东来久建立配送中心，实现直采货物对门店准确及时配送。到2022 年 10 月，胖东来产业物流园投入运营，占地 150 亩，总投资约 15 亿元，涵盖物流、中央厨房、办公、研发及零售产业末端产品加工分销等功能。
最后，做自己的品牌。胖东来会在门店提供本地特色食品，比如烩面、农家烙馍等，还孵化了烘焙品牌德丽可思、餐饮品牌 DL 铁板烧、DL 湘菜馆在内的多个自有品牌。23 年 6 月，胖东来产业物流园的中央厨房正式投产。
这些当然只是一部分，另外让行业津津乐道的还有胖东来的服务。除去“每天工作 7 小时、每月双休、享有正常的五险一金和 30 天年假”这些都市传说级别的员工待遇以及“奖励投诉者10万元”“赔偿顾客883万元”这些热搜词条，胖东来会通过低毛利的产品去带动其他产品的销量，甚至于在自有品牌上，胖东来会把利润透明化，从而获得消费者的信任感。
而和山姆们不同的是，胖东来没有会员门槛，商品也并非加倍家庭装，显然更适合中国家庭的消费习惯。
一个行业标杆的诞生势必是处于一个平衡点。一个供应商赚钱、员工待遇丰厚、消费者满意的零售故事背后，是胖东来在坚持理想主义的同时没有对抗地心引力。
根据中国连锁经营协会（CCFA）公布的"2023年中国超市TOP100"数据，胖东来12家门店贡献了46亿元的营收，单店产出3.83亿元。整个榜单里，比胖东来高的只有来自大洋彼岸的开市客中国（Costco）。
用胖东来创始人于东来的话说，“胖东来原本去年计划挣2000万，没想到年底挣了1.4亿“。
规模效应递减
模仿胖东来的不是没有，正相反，胖东来爆改成为了过去零售行业的最大新闻。从调改的结果来看，没能走出河南的胖东来，正在以一种新的面貌在河南之外的地域出现。
根据永辉的披露，胖东来的改造主要涉及商品结构、动线布局、设备设施、专业能力、员工福利。比如梳理后商品结构达到胖东来商品结构的90%以上，新增日配冷链，对原有设备进行全方位的维护保养和更新迭代，全员涨薪等。
改造后的永辉郑州门店首日业绩和日均客流量分别达到了调改前的14倍和5.3倍。西安门店和福州门店的情况也类似。
虽然名创优品在电话会里说，“我们承认目前调改只有六家店，未来能否扩展到1000家还存在不确定性。但从团队的角度来看，我们对这一投资的可复制性持有信心。”但永辉部分的调改成功，很难说明说明这个模式可以复制全国。
一方面，零售行业强调供应链的降本增效、门店的精细化管理和运营，因此往往存在规模效应边际递减的情况。
作为区域零售的代表，于东来曾解释为什么不在郑州开店，因为相比许昌，郑州的店面成本、员工福利等综合成本要高得多。事实上，在许昌令人心动的薪资待遇在一二线城市，其吸引力可能就大打折扣。
低价、低毛利和低成本的背后很大程度上还是做供应链优化，走供应链垂直一体化。参与调改的门店在相当程度上受益于胖东来的美名而非实际的供应链迭代。
规模越大，供应链的打造难度就越高。胖东来不设会员门槛的做法虽然迎合了国内的消费习惯，但也给供应链的打造提高了难度。不圈定特定人群，想要打造一个吃遍一个地区的sku还稍显容易，但做一个吃遍全国的sku难度极大。
另一方面，在供给过剩的当下，消费者的需求也日益分化。电商在效率环节有着天然的优势，在一二线城市，即时零售的迅猛发展大大压缩了线下卖场的生存空间。
胖东来的存在是国内零售业的一个里程碑，但或许并不是放之四海皆准的标准答案。
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“大家看不懂就对了，如果看得懂我就错了。”
最近这段时间，和股市一样让人看不懂的，还有零售。9月末，名创优品以62.7亿元人民币收购牛奶公司和京东所持的永辉超市股份，合计占比29.4%。收购完成后，名创优品将成为永辉超市第一大股东。
收购当日晚间，名创优品也就收购事宜召开了投资者会议。会上，名创优品CEO叶国富对胖东来以及接受胖东来“整改”的永辉超市表达了溢出言表的赞赏，总结下来主要有两点：
一是胖东来很牛。二是经过改造的永辉也很牛，我觉得值得买。
暂且不去管收购之后两家公司的股价表现，只看交易本身，一个可以得出的结论是，胖东来或许正在成为国内零售行业变革的标准答案。
过去几十年，欧美的零售业走出了一条更先进的道路，山姆和Costco在国内闷头狂奔；而国内的零售巨头在经历新零售的挫折后偃旗息鼓，陷入了亏损的泥潭。
只有胖东来用逆天的坪效和盈利表现给同行们展现了一个中国零售的标准答案，国内零售玩家们也纷纷认胖东来为老师，学习调整。
不过成立三十年，胖东来门店也才扩张到了14家，比不过千家门店的永辉超市，甚至尚未走出河南。
那么问题来了，胖东来，是是中国零售的标准答案吗？
胖东来，理想主义和现实主义的平衡点
零售是一个古老且发展缓慢的行业，过去几十年国内传统零售业多为KA模式，本质是向供应商“出租”一个场地来卖东西，再收取通道费和品牌费。根据业内人士透露，在采购环节，很多商品的一级供应商报价可能只占最终零售价格的50-60%。
但零售业演进的本质是效率的提升，新的业态会以低毛利、低成本、低价格的姿态进入市场。KA卖场的模式恰恰限制了商超的渠道话语权。盒马创始人侯毅就曾表示，KA采购体系的利益机制绑架的超市的经营权和运营权，超市自身的经营能力老化、商品同质化严重、价格奇高。
在这个层面上，胖东来的做法和美国的同行们有相似之处。
首先是建立协同化的采购系统，降低采购成本，2001 年，胖东来联合河南其他区域零售商洛阳大张、信阳西亚和南阳万德隆，自发进行联合采购，组建四方联采模式。联采模式下，成员之间共享优质供应链，扩大采购规模降低成本。2006 年，四方联采加入国际独立零售商联盟 IGA（1926 年依美国特拉华法律成立的，是世界上最大、最早自愿连锁体系）。
其次是打下完备的物流基础。早在1999 年，胖东来久建立配送中心，实现直采货物对门店准确及时配送。到2022 年 10 月，胖东来产业物流园投入运营，占地 150 亩，总投资约 15 亿元，涵盖物流、中央厨房、办公、研发及零售产业末端产品加工分销等功能。
最后，做自己的品牌。胖东来会在门店提供本地特色食品，比如烩面、农家烙馍等，还孵化了烘焙品牌德丽可思、餐饮品牌 DL 铁板烧、DL 湘菜馆在内的多个自有品牌。23 年 6 月，胖东来产业物流园的中央厨房正式投产。
这些当然只是一部分，另外让行业津津乐道的还有胖东来的服务。除去“每天工作 7 小时、每月双休、享有正常的五险一金和 30 天年假”这些都市传说级别的员工待遇以及“奖励投诉者10万元”“赔偿顾客883万元”这些热搜词条，胖东来会通过低毛利的产品去带动其他产品的销量，甚至于在自有品牌上，胖东来会把利润透明化，从而获得消费者的信任感。
而和山姆们不同的是，胖东来没有会员门槛，商品也并非加倍家庭装，显然更适合中国家庭的消费习惯。
一个行业标杆的诞生势必是处于一个平衡点。一个供应商赚钱、员工待遇丰厚、消费者满意的零售故事背后，是胖东来在坚持理想主义的同时没有对抗地心引力。
根据中国连锁经营协会（CCFA）公布的"2023年中国超市TOP100"数据，胖东来12家门店贡献了46亿元的营收，单店产出3.83亿元。整个榜单里，比胖东来高的只有来自大洋彼岸的开市客中国（Costco）。
用胖东来创始人于东来的话说，“胖东来原本去年计划挣2000万，没想到年底挣了1.4亿“。
规模效应递减
模仿胖东来的不是没有，正相反，胖东来爆改成为了过去零售行业的最大新闻。从调改的结果来看，没能走出河南的胖东来，正在以一种新的面貌在河南之外的地域出现。
根据永辉的披露，胖东来的改造主要涉及商品结构、动线布局、设备设施、专业能力、员工福利。比如梳理后商品结构达到胖东来商品结构的90%以上，新增日配冷链，对原有设备进行全方位的维护保养和更新迭代，全员涨薪等。
改造后的永辉郑州门店首日业绩和日均客流量分别达到了调改前的14倍和5.3倍。西安门店和福州门店的情况也类似。
虽然名创优品在电话会里说，“我们承认目前调改只有六家店，未来能否扩展到1000家还存在不确定性。但从团队的角度来看，我们对这一投资的可复制性持有信心。”但永辉部分的调改成功，很难说明说明这个模式可以复制全国。
一方面，零售行业强调供应链的降本增效、门店的精细化管理和运营，因此往往存在规模效应边际递减的情况。
作为区域零售的代表，于东来曾解释为什么不在郑州开店，因为相比许昌，郑州的店面成本、员工福利等综合成本要高得多。事实上，在许昌令人心动的薪资待遇在一二线城市，其吸引力可能就大打折扣。
低价、低毛利和低成本的背后很大程度上还是做供应链优化，走供应链垂直一体化。参与调改的门店在相当程度上受益于胖东来的美名而非实际的供应链迭代。
规模越大，供应链的打造难度就越高。胖东来不设会员门槛的做法虽然迎合了国内的消费习惯，但也给供应链的打造提高了难度。不圈定特定人群，想要打造一个吃遍一个地区的sku还稍显容易，但做一个吃遍全国的sku难度极大。
另一方面，在供给过剩的当下，消费者的需求也日益分化。电商在效率环节有着天然的优势，在一二线城市，即时零售的迅猛发展大大压缩了线下卖场的生存空间。
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