先做个类比：如果一家企业的首席财务官不做账务明细，不搞预算管理，不建会计系统，资源配置也不做总量控制，也不走规范流程，能把财务管好吗？企业的财务管理工作通常非常严谨，组织上下既有共同语言，也有统一的框架及规则。相比之下，企业的领导梯队建设工作就显得较为薄弱。

加强薄弱环节

不少企业的领导人才储备相当匮乏。家底太薄，怎么办？迫不得已，只好采取“拿来主义”，通过对外招聘解决燃眉之急。作为短期战术，外聘无可厚非；有机会招到大牛，的确不容错过。但作为长期战略，这绝非上策。这不仅因为外招大牛往往要价不菲，优秀人才毕竟是少数；还因为这些人中不乏某些金玉其外的所谓职场明星。由于晋升过快、跳槽过频，蜻蜓点水式的成长经历让他们在每个岗位上都没有待足够长的时间，无法深入理解业务，也无法深度复盘、总结经验教训、掌握关键技能、持续证明自己。

“明星高管”的价值的确不可小觑，但光有明星远远不够。当今时代复杂多变，科技进步、海外拓展及众所周知的其他因素，都对企业各层级、各地区、各条线的领导人才提出了更高的要求。

要想持续满足客户、股东、员工及其他相关各方的要求与期待，企业必须全面提升组织能力。这意味着，每家企业都要建立长效机制，加强梯队建设，夯实人才储备，加强人才培养，做到人岗匹配。

要想提升组织能力，应从哪里入手呢？在此，我们不妨参考最近经济形势分析常用的“薄弱环节与优势环节”分析法。

资源有限，如何聚焦？究竟是加强薄弱环节，还是进一步强化优势环节？答案很简单——取决于制胜之道。同样是胜负明确的集体项目，篮球队和足球队的制胜之道就有很大区别。相比足球，篮球比赛的场均得分很高，一支球队有两三个超级明星，就能对总冠军发起有力冲击。明星的个人突破能力很强，一个人就能完成运球、上篮、得分一条龙；两三个明星加在一起，更是势不可当。这是篮球队的制胜方式。足球比赛的场均得分很低，胜负往往就在一两个球之间。要想进球，从后场到前场，从组织进攻到破门得分，往往需要耐心地传切配合。在这个合作长链中，只要有一个薄弱环节，就会被对手撕开突破口，继而往往是一溃千里。由此可见，篮球队可以聚焦投资明星球员，足球队就得更加注重整体实力，更加重视薄弱环节，确保每位队员都能高质量地完成配合，否则即便前锋再强，只要一人丢球，也会前功尽弃。

企业经营更像是足球比赛，需要各个团队紧密协同，因此在领导人才培养上更要着眼整体，更要加强薄弱环节。需要注意的是，在企业发展的不同角色，对组织能力的要求和投入也会有不同侧重。比如，创业企业及中小企业很可能更像篮球队，需要聚焦产品及营销方面的领军人物。当然，这样的侧重取舍不是一成不变的，必须随着业务增长及组织发展动态调整。

隐性成本是个非常重要但尚未广泛使用的概念。隐性成本指的是不直接与产品设计、生产、销售及交付相关的其他费用。其中有些是必需的，比如人才招聘、财务记账以及社区贡献。但绝大部分是对经营无益的，比如等待指令时的窝工、纠正错误时的返工，以及人员流失带来的一系列损失。

在所有隐性成本中，对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。他们拿的薪酬比下属多，有的还多不少，但他们做的工作却跟下属一样。

大家经常讨论组织效能，却很少讨论领导效能。尽管很难量化，但至少应该分析思考。不妨问问自己，相比去年，组织效能是否有所提升？如果有，可以归功于哪些领导行为、哪些领导效能的提升？更具实操性的方法是从源头解决问题，减少那些角色错位的领导者，或减少他们在错误工作内容上投入的时间和精力。

角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制、对重点工作的疏漏、对上级支撑的减弱，结果往往是自身效能低下，团队士气低落。

企业为什么要重视领导梯队？因为随着企业持续发展，其对各级领导人才的需求会越来越多，尤其是需要高级领导人才有能力、有意愿做好领导工作。每家企业都需要建立“领导人才储备库”。要想有储备人才，就得有伯乐发掘他们、培养他们：给他们安排合适的工作，帮他们制定有益的目标，给反馈，给激励，持续关注他们的长期发展。企业越坚持这么做，各级领导人才储备就会越充足，出现新的或更多的领导岗位时就越能有人快速顶上。这对所有企业都适用，而不仅仅是创业企业或高科技企业。

遗憾的是，不少领导都不尽如人意。员工不满及持续流失的问题，在很大程度上都与领导不力有关。这种情况在基层尤为常见。这种问题不是无解的。应当根据发展需要提前规划，提前储备；而不是到需要人才的时候，指望通过对外招聘，就能神兵天降。这种迫不得已的病急乱投医，往往会适得其反。如何团结队伍，如何做好基层领导工作，这些大都是可以习得的。

资金是企业发展的重要资源，每家企业都有资金储备。领导储备比资金储备更重要。要想强将如云，就要在梯队建设上有投入、下功夫。

有些大组织只关注高层领导培训，对一线领导的培养工作则由各业务或各地区自行负责，还将之称为“去中心化”。这样做的问题在于，人才很难跨业务、跨地区流动。还以财务做个类比，你能想象首席财务官只核算全球大客户的收入，而对其他客户收入通常占比可高达 80% 一无所知吗？显然不可能。即便是业务多元且遍及全球，首席财务官也会通过各种系统工具及制度流程，把每笔钱算得清清楚楚。如果你真的信奉“人才是企业最重要的资产”，那么组织人才管理就应该达到与资金管理一样的细致与严谨。

企业成败，关键在人，尤其是领导人才。领导梯队的基本原则及落地方法，的确值得学习与践行。

根据业务发展方向，B 企业认为大幅提升女性中高管占比，对企业未来的成功非常重要，于是深入分析了目前女性中高管匮乏的原因。关键在于以下三点：

• 领导选拔缺乏客观标准及工具方法。以男性为主的领导层往往不自觉地以男性标准为参照，对于女性不够客观，不够友好。

• 领导工作的职责定位及岗位要求不够清晰，容易让女性领导者产生误解，导致机会出现时，女性领导者没有积极申请。

• 领导绩效评价及潜力识别缺乏有效的流程及方法，很多判断缺乏事实依据。

当然，在过程中，B 企业还发现了目前梯队建设的其他堵点和卡点，无论对男性还是女性领导者都不太友好。

对 A、B 两家企业，领导梯队模型的核心价值在于，帮助企业聚焦领导者的工作职责，降低领导者性别、国别、文化及性格等因素的影响；帮助企业细致拆解各领导角色转型升级的要求，并以此评估领导者成长及晋升潜力。

3、提升矩阵式组织协同效率

C 企业从事大型项目建设业务，要想快速发展，急需提升组织的规模化能力。为了支撑未来发展，C 企业做了组织架构调整，在职能条线垂直管理之外，成立了项目群组织：每个项目像独立业务部门一样，独立核算，自负盈亏；由工程建设部统一管理。

这么做，为什么能提升规模化能力呢？项目群相当于战区，按当下所需，灵活组建项目团队，其中 85% 的骨干从各职能抽调；职能条线相当于各军种，按当下及未来三五年所需的技术、业务能力及人员规模，做好前瞻规划，提前布局。

C 企业承接的大型项目建设周期通常在三年以上。在这三年多的时间里，一半以上的项目人员需要把 90% 的时间投入该项目的建设工作。在这种架构下，按需灵活选拔人才、组建团队、绩效评级及人员遣散，就成了实现规模化发展的关键。

因此，企业核心层由项目经理及各职能经理组成。理论上，项目成员对项目经理及职能经理双线汇报，有两位经理关照；然而事实上，往往是两边都不管。

对于 C 企业，领导梯队模型的核心价值在于兼顾项目经理及职能经理，定义各自的岗位职责及具体要求，既明确分工，又促进合作，还能追责到人。

4、加速推动战略落地

D 企业在某战略咨询公司的帮助下完成了有关组织精简的咨询项目：希望通过增加管理幅宽，即要求每位领导至少带七位下属，减少两个层级，提升组织执行力。减少组织层级貌似简单，实则需要重构组织，重新设计业务流程。增加管理幅宽，道理大家都懂，原则也都支持，但有个问题至关重要：究竟是什么原因，导致出现管理幅宽不够、所带团队太小、领导人员冗余及组织层级过多等一系列问题呢？

其中原因肯定很多，但我们了解到的根本原因是：不少领导的工作理念还没有完成转型升级。一旦团队人数超过四人，他们就觉得领导工作占据了太多时间，导致自己都没时间好好“干正事”了。相比带团队、做领导工作，他们更喜欢自己上手，干老本行，解决具体问题。对于他们，这才是正事，这才会给他们满足感。

当然，既然是明确的公司战略，既然已经花钱做了咨询，接下来管理幅宽肯定会被增加，组织架构肯定会被调整，组织层级肯定会被削减。但如果不解决各级领导工作理念的问题，估计三四年后，还是会回到原状。因为如果他们真的不想转变工作理念，或者转变不到位，就总能找出理由，一点点回到舒适区。

对于 D 企业，领导梯队模型的核心价值在于帮助企业重新规划人才发展路径，帮助各级领导从工作理念、时间分配及领导技能的角度，完成真正的转型升级。其中，工作理念是根本，只有真正认识到领导岗位的职责，真正体验到领导工作的价值，才能真正喜欢带团队，真正愿意带更大的团队。

需要强调的是，搭建领导梯队及发展领导人才，不仅是人力部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持及以身作则。人力部门可以帮助搭建框架体系，推动落地流程，需要确保框架正确、设计合理、工具好用，用了真有价值；但梯队建设的操盘手，其实还是各级业务领导，因为选人用人的是自己，评价判断的也是自己，带团队、做业绩、承担后果及从中受益的还是自己。

全球风起云涌，形势复杂多变，大家对企业领导者的期待和要求远超以往。外部环境严峻，容错空间本来就小，要是再有重大的领导失误，企业很难经得起内忧外患的双重打击。企业要想穿越周期，渡过难关，就需要系统性提升组织能力，尤其是要能从内部培养出靠谱的领导者。

先做个类比：如果一家企业的首席财务官不做账务明细，不搞预算管理，不建会计系统，资源配置也不做总量控制，也不走规范流程，能把财务管好吗？企业的财务管理工作通常非常严谨，组织上下既有共同语言，也有统一的框架及规则。相比之下，企业的领导梯队建设工作就显得较为薄弱。

加强薄弱环节

不少企业的领导人才储备相当匮乏。家底太薄，怎么办？迫不得已，只好采取“拿来主义”，通过对外招聘解决燃眉之急。作为短期战术，外聘无可厚非；有机会招到大牛，的确不容错过。但作为长期战略，这绝非上策。这不仅因为外招大牛往往要价不菲，优秀人才毕竟是少数；还因为这些人中不乏某些金玉其外的所谓职场明星。由于晋升过快、跳槽过频，蜻蜓点水式的成长经历让他们在每个岗位上都没有待足够长的时间，无法深入理解业务，也无法深度复盘、总结经验教训、掌握关键技能、持续证明自己。

“明星高管”的价值的确不可小觑，但光有明星远远不够。当今时代复杂多变，科技进步、海外拓展及众所周知的其他因素，都对企业各层级、各地区、各条线的领导人才提出了更高的要求。

要想持续满足客户、股东、员工及其他相关各方的要求与期待，企业必须全面提升组织能力。这意味着，每家企业都要建立长效机制，加强梯队建设，夯实人才储备，加强人才培养，做到人岗匹配。

要想提升组织能力，应从哪里入手呢？在此，我们不妨参考最近经济形势分析常用的“薄弱环节与优势环节”分析法。

资源有限，如何聚焦？究竟是加强薄弱环节，还是进一步强化优势环节？答案很简单——取决于制胜之道。同样是胜负明确的集体项目，篮球队和足球队的制胜之道就有很大区别。相比足球，篮球比赛的场均得分很高，一支球队有两三个超级明星，就能对总冠军发起有力冲击。明星的个人突破能力很强，一个人就能完成运球、上篮、得分一条龙；两三个明星加在一起，更是势不可当。这是篮球队的制胜方式。足球比赛的场均得分很低，胜负往往就在一两个球之间。要想进球，从后场到前场，从组织进攻到破门得分，往往需要耐心地传切配合。在这个合作长链中，只要有一个薄弱环节，就会被对手撕开突破口，继而往往是一溃千里。由此可见，篮球队可以聚焦投资明星球员，足球队就得更加注重整体实力，更加重视薄弱环节，确保每位队员都能高质量地完成配合，否则即便前锋再强，只要一人丢球，也会前功尽弃。

企业经营更像是足球比赛，需要各个团队紧密协同，因此在领导人才培养上更要着眼整体，更要加强薄弱环节。需要注意的是，在企业发展的不同角色，对组织能力的要求和投入也会有不同侧重。比如，创业企业及中小企业很可能更像篮球队，需要聚焦产品及营销方面的领军人物。当然，这样的侧重取舍不是一成不变的，必须随着业务增长及组织发展动态调整。

隐性成本是个非常重要但尚未广泛使用的概念。隐性成本指的是不直接与产品设计、生产、销售及交付相关的其他费用。其中有些是必需的，比如人才招聘、财务记账以及社区贡献。但绝大部分是对经营无益的，比如等待指令时的窝工、纠正错误时的返工，以及人员流失带来的一系列损失。

在所有隐性成本中，对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。他们拿的薪酬比下属多，有的还多不少，但他们做的工作却跟下属一样。

大家经常讨论组织效能，却很少讨论领导效能。尽管很难量化，但至少应该分析思考。不妨问问自己，相比去年，组织效能是否有所提升？如果有，可以归功于哪些领导行为、哪些领导效能的提升？更具实操性的方法是从源头解决问题，减少那些角色错位的领导者，或减少他们在错误工作内容上投入的时间和精力。

角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制、对重点工作的疏漏、对上级支撑的减弱，结果往往是自身效能低下，团队士气低落。

企业为什么要重视领导梯队？因为随着企业持续发展，其对各级领导人才的需求会越来越多，尤其是需要高级领导人才有能力、有意愿做好领导工作。每家企业都需要建立“领导人才储备库”。要想有储备人才，就得有伯乐发掘他们、培养他们：给他们安排合适的工作，帮他们制定有益的目标，给反馈，给激励，持续关注他们的长期发展。企业越坚持这么做，各级领导人才储备就会越充足，出现新的或更多的领导岗位时就越能有人快速顶上。这对所有企业都适用，而不仅仅是创业企业或高科技企业。

遗憾的是，不少领导都不尽如人意。员工不满及持续流失的问题，在很大程度上都与领导不力有关。这种情况在基层尤为常见。这种问题不是无解的。应当根据发展需要提前规划，提前储备；而不是到需要人才的时候，指望通过对外招聘，就能神兵天降。这种迫不得已的病急乱投医，往往会适得其反。如何团结队伍，如何做好基层领导工作，这些大都是可以习得的。

资金是企业发展的重要资源，每家企业都有资金储备。领导储备比资金储备更重要。要想强将如云，就要在梯队建设上有投入、下功夫。

有些大组织只关注高层领导培训，对一线领导的培养工作则由各业务或各地区自行负责，还将之称为“去中心化”。这样做的问题在于，人才很难跨业务、跨地区流动。还以财务做个类比，你能想象首席财务官只核算全球大客户的收入，而对其他客户收入通常占比可高达 80% 一无所知吗？显然不可能。即便是业务多元且遍及全球，首席财务官也会通过各种系统工具及制度流程，把每笔钱算得清清楚楚。如果你真的信奉“人才是企业最重要的资产”，那么组织人才管理就应该达到与资金管理一样的细致与严谨。

企业成败，关键在人，尤其是领导人才。领导梯队的基本原则及落地方法，的确值得学习与践行。

根据业务发展方向，B 企业认为大幅提升女性中高管占比，对企业未来的成功非常重要，于是深入分析了目前女性中高管匮乏的原因。关键在于以下三点：

• 领导选拔缺乏客观标准及工具方法。以男性为主的领导层往往不自觉地以男性标准为参照，对于女性不够客观，不够友好。

• 领导工作的职责定位及岗位要求不够清晰，容易让女性领导者产生误解，导致机会出现时，女性领导者没有积极申请。

• 领导绩效评价及潜力识别缺乏有效的流程及方法，很多判断缺乏事实依据。

当然，在过程中，B 企业还发现了目前梯队建设的其他堵点和卡点，无论对男性还是女性领导者都不太友好。

对 A、B 两家企业，领导梯队模型的核心价值在于，帮助企业聚焦领导者的工作职责，降低领导者性别、国别、文化及性格等因素的影响；帮助企业细致拆解各领导角色转型升级的要求，并以此评估领导者成长及晋升潜力。

3、提升矩阵式组织协同效率

C 企业从事大型项目建设业务，要想快速发展，急需提升组织的规模化能力。为了支撑未来发展，C 企业做了组织架构调整，在职能条线垂直管理之外，成立了项目群组织：每个项目像独立业务部门一样，独立核算，自负盈亏；由工程建设部统一管理。

这么做，为什么能提升规模化能力呢？项目群相当于战区，按当下所需，灵活组建项目团队，其中 85% 的骨干从各职能抽调；职能条线相当于各军种，按当下及未来三五年所需的技术、业务能力及人员规模，做好前瞻规划，提前布局。

C 企业承接的大型项目建设周期通常在三年以上。在这三年多的时间里，一半以上的项目人员需要把 90% 的时间投入该项目的建设工作。在这种架构下，按需灵活选拔人才、组建团队、绩效评级及人员遣散，就成了实现规模化发展的关键。

因此，企业核心层由项目经理及各职能经理组成。理论上，项目成员对项目经理及职能经理双线汇报，有两位经理关照；然而事实上，往往是两边都不管。

对于 C 企业，领导梯队模型的核心价值在于兼顾项目经理及职能经理，定义各自的岗位职责及具体要求，既明确分工，又促进合作，还能追责到人。

4、加速推动战略落地

D 企业在某战略咨询公司的帮助下完成了有关组织精简的咨询项目：希望通过增加管理幅宽，即要求每位领导至少带七位下属，减少两个层级，提升组织执行力。减少组织层级貌似简单，实则需要重构组织，重新设计业务流程。增加管理幅宽，道理大家都懂，原则也都支持，但有个问题至关重要：究竟是什么原因，导致出现管理幅宽不够、所带团队太小、领导人员冗余及组织层级过多等一系列问题呢？

其中原因肯定很多，但我们了解到的根本原因是：不少领导的工作理念还没有完成转型升级。一旦团队人数超过四人，他们就觉得领导工作占据了太多时间，导致自己都没时间好好“干正事”了。相比带团队、做领导工作，他们更喜欢自己上手，干老本行，解决具体问题。对于他们，这才是正事，这才会给他们满足感。

当然，既然是明确的公司战略，既然已经花钱做了咨询，接下来管理幅宽肯定会被增加，组织架构肯定会被调整，组织层级肯定会被削减。但如果不解决各级领导工作理念的问题，估计三四年后，还是会回到原状。因为如果他们真的不想转变工作理念，或者转变不到位，就总能找出理由，一点点回到舒适区。

对于 D 企业，领导梯队模型的核心价值在于帮助企业重新规划人才发展路径，帮助各级领导从工作理念、时间分配及领导技能的角度，完成真正的转型升级。其中，工作理念是根本，只有真正认识到领导岗位的职责，真正体验到领导工作的价值，才能真正喜欢带团队，真正愿意带更大的团队。

需要强调的是，搭建领导梯队及发展领导人才，不仅是人力部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持及以身作则。人力部门可以帮助搭建框架体系，推动落地流程，需要确保框架正确、设计合理、工具好用，用了真有价值；但梯队建设的操盘手，其实还是各级业务领导，因为选人用人的是自己，评价判断的也是自己，带团队、做业绩、承担后果及从中受益的还是自己。

全球风起云涌，形势复杂多变，大家对企业领导者的期待和要求远超以往。外部环境严峻，容错空间本来就小，要是再有重大的领导失误，企业很难经得起内忧外患的双重打击。企业要想穿越周期，渡过难关，就需要系统性提升组织能力，尤其是要能从内部培养出靠谱的领导者。