徐继军：判断来年形势要把握的三个原则

管理智慧

1天前

基于以上的判断，为企业在2024年提三点建议：。...形势确实不好，但没必要急，保持战略耐性，进行理性的思考和决策，把自己的客户定义清楚，把自己的竞争力定义清楚，把自己的成本、效率、质量指标定义清楚，并且想尽办法把这些做实。

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作者| 徐继军华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长

来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧

咨询合作| 13699120588

文章仅代表作者本人观点，图片来源于pixabay

对2024年企业经营的环境判断，与三点生存建议。

今天这个讨论题目（“轻跳两步跨不过峡谷”）非常大，我想从以下几个方面讲一下我的看法。

判断形势要把握的几个基本原则

要谈清楚这个题目，首先需要明确几个基本原则：

1.变与不变的逻辑框架仍然成立。其中，不变比变更重要。因变谈变，有可能找不到出路。

需要说明的是，谈“不变”不等于否定“不确定性”。在人文世界里，不确定是必然的，任何事情的发生和发展都只是概率事件，我们的一切努力都只是提高预期结果发生的概率。

2.企业经营与生存发展的底层逻辑，并没有发生根本性的改变。关于这点我在后面会详细解释和说明。

3.不要自己吓自己，太阳底下无新事。经济起落和周期性波动，并不是今天才有，很多事情其实早就发生过了，有很多可以汲取的经验和规律。

4.在经济下行阶段，保持敏感是对的，但大破大立要谨慎，学习优秀企业要谨慎，自己创新也要谨慎。

为什么？因为生存法则依然在发挥着约束条件。企业除了要有宏伟目标，还必须要有现实感。这个阶段做事的成功率很重要。如果企业贸然去挑战太难的事情，短期见不到效果，就有可能面对较大风险。在经济蓬勃发展的阶段可能不是问题的问题，在经济下行阶段就可能变成迈过不去的坎儿。

所以，经济下行阶段，动作不要太大，想清楚看明白再动，不要进退失距，行稳才能致远。有些企业盲目地学华为，盲目地对标一流，盲目地搞数字化，其思想内核依然是机会主义思维，依然希望能够一招制敌、出奇制胜。

我认为，这个行为跟去庙里烧香本质上是一样的，思想本身就有问题。在我看来，经济下行，真正改变的是机会的规模和结构，但企业经营的逻辑没有变。

5.虽然总机会可能变少了，但依然不能放弃结构性的机会。既然是结构性的机会，就意味着对机会的等待和准备需要战略耐性，不能追涨杀跌、不能盲目乱动，否则很可能会完美地错过机会。

当前很多企业所表现出来的紧张、盲目、焦虑，是因为仍然希望依靠机会推动企业发展。但是，企业的发展难道只靠机会吗？企业的利润有三个来源：

机会利润，所谓风口来了猪都能飞上天，即使做得不够好也能赚到钱，但机会总会过去；
战略利润，依靠自己商业模式创新，依靠掌控关键资源，以此获得市场优势和超额利润，但是这个优势迟早也会被拉平；
管理利润，管理核心追求的是效率，同样的生意，我们都看到了，但是我做得比你好，这靠的是能力建设。比如牧原集团，比如十年前的万达集团，大家都在做一样的事情，但他们就是可以因为成本低、速度快，而在市场上傲视群雄。他们靠的不是机会，而是能力，能力反过来帮他们获取机会。

很多优秀公司是完全靠抓机会就能发展起来的吗？显然不是。很多行业翘楚都是用了10年、20年不断地打造自己的能力，获取发展，嬴得尊重。机会固然重要，但不要把机会视为全部。

我们过去所谓的经济奇迹，真的是奇迹吗？是市场机会太好，还是我们能力太强？这个事情要用二分法来看待。我们不否认，确实有一些优秀企业涌现出来，但必须要承认很多企业的所谓成功主要还是因为机会因素。

“变与不变”的思考框架仍然有效

1.什么是变的？

经营企业犹如大海行船，首先要把“势”看清楚，企业发展需要懂得取势。我们要看到，一些宏观经济变量的确在发生着深刻的变化，短期内很难看到调整和改变的可能。

第一个大的变化，是大国政治，核心是中美关系。从1972年尼克松访华到现在，的确在发生深刻的变化。之前总的趋势是关系向好，合作日趋紧密，现在看起来是关系日渐疏远，短期看不到回头的迹象。这对我们而言是很重要的宏观经济变量，对我们的影响会非常大。

第二个大的变化，是人口趋势。人口是一切需求的基础，也是一切生产能力的基础。中国坚持了30年的独生子女政策，深刻的改变了中国的人口结构。虽然现在人口政策基本放开，但由于债务压力、经济减速相叠加，短期效果不显著。人口学家已经有共识，要保证中国人口结构基本不变，总和生育率需要保持在2.1。目前我们国家的总和生育率大约是1，这是很低的水平。

第三个大的变化，是债务问题。从2008年开始一路高歌猛进到了今天，无论是政府债务、企业债务，还是家庭部门的债务，都已经非常沉重。我们必须要承认，这个经济变量会对很多产业发生深刻影响，比如投资和内需。

当然还有很多值得关注和研究的经济变量，但是我认为中美关系、人口趋势、债务问题是观察当前中国经济的主要经济变量，是当前主要压力的来源，而且发展趋势相当确定。这些变量提示我们，目前阶段，企业的航程确实面临挑战，要小心应对。

2.什么是不变的呢？

第一个不变，是经济周期规律不会变。

经济既然有周期，肯定就有涨跌，肯定就有起伏。因为采取某些经济刺激政策，可能延缓经济下行的到来，但不代表就可以消除经济下行的发生。对我们来讲，要理性看待经济下行。经济下行从经济发展的角度而言，也是将经济问题释放、将落后产能出清的自我调整机制，可以让经济重回健康。

但是，过度焦虑没有必要。有时，我们与企业内部讨论时，我说：简单粗暴的说法就是，为什么40年的快速增长之后就不能是40年的低速增长呢？为什么日本因为资产泡沫破裂出现所谓失去的三十年，我们就一定不会出现呢？面对经济波动，需要的是理性应对。

日本学者伊丹敬之的一本书《日本激荡三十年平成企业》，我觉得中国企业家可以好好读一读，看看在经济衰退期的日本企业是怎么生存怎么发展的。日本已经走过了30年的低谷，也并没有崩盘，我们为什么不学一学呢？

现在很多企业喜欢学华为，我其实很不以为然。华为的成长阶段、华为的队伍结构、华为的企业家都是不可复制的。华为的创业精神和管理方法固然应该尊重，但是华为的成长阶段正好是中国经济快速发展的阶段，也是中国企业不断融入世界经济的阶段，华为是中国经济上升期的优秀代表。

但是，华为现在已经是一个巨型企业了，实际上并不具备普遍性。而且，华为跨越过经济危机吗？我认为目前还没有。我推荐很多企业去好好研究一下李嘉诚，可能帮助更大。

李嘉诚出身微末，一生中经历过许多次经济危机，但他却几乎每次都能化险为夷，将事业一步步发展起来，越做越大。那么，李嘉诚是怎么跨越这么多次经济周期的，是不是很值得我们去琢磨和思考。

第二个不变，是基本的商业逻辑并没有发生改变。

达尔文的自然演化论有一个重要的结论，物种的生存和发展，最终取决于对环境的适应性，物种环境适应性的核心要素是效率。一个物种繁殖的比其他物种多，跑得比其他物种快，食物能量转化效率比其他物种高，就可能有更大的存活概率，否则就会被自然出清。适者生存，效率优先，是基本的自然法则。

对企业而言，过去大环境很好，很多企业成长起来了。但是，在生存竞争愈发激烈的环境下，效率过低的企业必然要被自然淘汰，要被经济生态系统出清，这是再自然不过的事情。这实际上是经济生态的自我调节机制。企业要想活下去，就要适应环境变化，就要不断提高效率。我们可以这样总结：企业追求的核心目标是生存和发展；

要想生存和发展，就必须要创造价值，最核心的价值就是客户价值，也就是必须要有客户购买企业的产品和服务；

在为客户创造价值的同时，企业必须要为股东、员工、合作伙伴、社会创造价值，相互之间必须达到平衡，否则不可持续性。

企业为客户创造价值的过程中必然存在竞争，竞争对手们都在争夺跟客户合作的机会。那么，如何才能嬴得竞争呢？适者生存，效率优先。也就是说，对环境变化要更适应，创造价值的效率要足够高。

无论经济如何波动，上述这些基本商业逻辑都没有发生任何改变。只不过当外部环境不好的时候，竞争变得更为激烈了，对企业在效率方面的要求变得比以前更高了。

商业逻辑没有改变：

战略的核心仍然是赢得客户

战略的核心是如何嬴得客户。围绕这个问题的解决，实际上企业战略思想经过了数十年的进化，的确越来越先进了，主要体现在对客户的理解越来越深、对企业能力的理解越来越深。

对客户的理解，我认为有四个重要的代次：

第一个代次是兰切斯特法则。参与竞争的企业，提供的产品和服务差不多，那么企业如何集中优势把竞争对手干掉，从而嬴得竞争优势。

第二个代次是波特的竞争战略。按照波特的观点，企业要想获取竞争优势，要么成本领先，要么差异化竞争或者专一化竞争。这个时候对于客户已经有了简单的分类。

第三个代次是蓝海战略，这是关于客户理解的重大进步。

成本领先与竟争优势都想要怎么办？可以通过把客户需求分拆为许多战略要素，然后根据不同客户的特点，对这些要素进行重新组合，一种组合面对一种客户，其本质上就是客户的细分。

第四个代次是克里斯坦森的颠覆式创新，给了我们更加结构化的思路。

克里斯坦森在《创新者的任务》一书中把客户分为四种：高端客户、主流客户、非主流客户、非客户；满足客户的需求的方法有两种，持续性创新，颠覆性创新。

如果竞争对手很强势，主要做主流客户，那么企业能不能从非主流客户、非客户入手进行创新突破呢？竟争对手主要做城市市场，那么企业能不能从乡镇市场入手呢？如果竞争对手是主流技术的倡导者，那么企业能不能用颠覆性技术让成本更低呢？克里斯坦森的研究和思考，给很多后来者提供了重要的启示。

随着环境的变化，客户需求在不断发生改变，要求成本更低、质量更佳、交期更短、服务更优、供应更稳定，企业则需要不断深入思考如何嬴得客户，重新基于对客户的深刻理解规划和确定自己的发展路径。过去商业机会很好的时候，可能稀里糊涂就能做起来了，但现在这个阶段显然不能再稀里糊涂了。

效率提升仍是正道：需要通过三个创新

企业效率提升必须依靠三个创新：

第一是技术创新。通过技术创新，让做同样的工作效率变得更高。比如数字化转型，本质上就是让信息传递的效率更高了。比如通过使用智能化的设备，让运营流程上某些动作效率更高了。这些都是很重要的技术创新。

第二是管理创新。管理说的通俗一些，就是组织别人做事情。如果把范围拓展的稍微再大一些，就是组织各种资源做事情。通过管理创新提升企业运营效率，方法非常多。

但是，这里面要特别说明一下，中国企业最缺的可能就是管理，大多数企业管理做得都不是那么好。为什么会这样呢？这背后由中国比较特殊的历史原因。

现在企业管理实际上可分为三个代次。

第一个代次是科学管理，研究怎么提高做一件事的效率。如果以1911年弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》出版作为起点，到今天很多大学的工业工程专业，关于科学管理的方法积累和传承已经一百多年了，都在研究怎么提升做事的效率。这里面最具代表性和里程碑意义的，就是福特的流水线模式，以及后来的丰田模式。
第二代次是人力资源管理。因为在1924年—1932年著名的“霍桑实验”中，大家发现“人”这个生产要素跟其他生产要素，比如资本、设备、土地都不一样，人有情绪，人自身在不断变化，这些变化都是非线性的，一个输出可能有很多种输出，可以通过干预使人拥有更高的效率或者更低的效率。
不过，科学管理的方法用在人的身上太过粗糙，所以关于如何管理人的方法在不断改进，成为管理领域的一个重要的分支，也诞生了人力资源这个专业。今天我们还在不断深化这个专业的理论和方法体系，还在不断研究。
第三代次是系统理论。在系统理论诞生之前，复杂系统、大系统、大企业组织用过去科学管理的方法实际上解决不了。比如说华为的研发，同时研发大约1万个项目，如此庞大的系统，用科学管理从微观入手的研究方法就搞不定。这时候就必须用系统工程的方法。
一般系统理论的诞生时间很早，大约在1920年，由生物学家柏塔兰非所创立，但在应用领域被广为所知则是二战期间美国的曼哈顿计划，这是系统工程的典型代表。钱学森先生回国带回来最重要的成果之一，就包括了系统工程的方法论。

以上就是管理的三个代次：做事的方法，管人的方法，系统的方法。逐级迭代，传承有序，到今天已经超过100年。

因为西方企业有这样一个慢慢迭代发展的过程，所以当他们谈论人力资源的时候，谈系统工程的时候，科学管理的基础已经非常扎实了。

可当中国的国门在上世纪八十年代打开的时候，尤其是上世纪90年代管理思想和方法大规模涌入的时候，中国企业从原来计划经济的思维体系一下子对接了所有的西方管理思想。对中国企业而言，我们面对的不是清晰的代次更迭，而是管理思想的丛林。

在遍地都是机会的时候，机会主义是主流。在商业机会上我们是机会主义，在企业管理体系建设方面，很多企业也其实也是机会主义的底色。什么理念新，什么招数绝，什么概念时髦，企业就学什么。总想一招解决问题，总想一飞冲天，一招一式练功夫实在是等不及。

这也给很多江湖骗子提供了土壤，成功学一度泛滥成灾就很能说明问题。但是，经过了近四十年的模仿学习，我们不妨看一下，有多少企业能把工作分析做到位？能把效率管理到位？能把成本、质量管理做到位？不是没有，但是太少。

管理能力提升，总体而言是慢功夫、笨功夫，是一个台阶一个台阶垒起来的。如果管理基本面都没做好，谈大概念毫无意义。

第三是商业模式的创新。对企业来讲，除了在自己内部抓技术创新和管理创新之外，还需要更为开阔的视角，基于产业链思考问题。竞争实际上并不是企业和企业的竞争，而是产业链和产业链的竞争，甚至是商业生态系统和商业生态系统的竞争。企业不是什么能力都需要具备，可以通过强强联合、相互合作的方式完成为客户创造价值的过程。

讲这三点创新的目的，是想说明商业的底层逻辑并没有变化，很多企业的基础工作还远远没有做好。这个时候大谈机会萎缩实际上意义不大。经济形势变差，实际上要出清的就是这些基础工作做得不够好的公司。

我们应该清醒意识到，企业要想生存和发展，首先要做的是保持战略耐性，把该做的事做好，把该补的课补好，提高效率，嬴得客户，把能力变得更强。因为任何赛道的选择，都会有阶段性的波谷出现，经济上升期没有问题，但是经济环境不好的时候，这个“坑”就可能要了企业的命。

当然，我们也得承认，不是所有企业都能活下来，会有一批落后的企业在经济下行周期中被出清，会退出竞争，这是必然的结果，也是自然规律。

对中国企业2024年生存发展的三点建议

基于以上的判断，为企业在2024年提三点建议：

1.不要急。形势确实不好，但没必要急，保持战略耐性，进行理性的思考和决策，把自己的客户定义清楚，把自己的竞争力定义清楚，把自己的成本、效率、质量指标定义清楚，并且想尽办法把这些做实。如果成本偏高了，盈利能力就会变低，交付速度太慢，客户就会抛弃你，质量不稳定企业就会出局。只要成本能降低，速度能变快，质量能变好就能满足客户。手段如何选择、是否必要，企业需要根据目的去判断，需要以终为始去分析。

2.保持战略清醒。企业要尽量节约时间，节约资源，少走弯路。因为竟争比的是企业对环境的适应性，适应性的核心要素是效率。

3.要进行系统思考。现在问题变复杂，竞争变激烈了，依然是机会主义的思维肯定是不行的，必须要基于基本原则和底层逻辑把企业为什么能嬴这个事想清楚，理清楚，把企业该做的事做好，系统思考、系统布局。

总结一下，企业的生存只有两个方向，要么成为一个大企业，要么成为小而美的企业。不管是大企业还是小而美的企业，衡量是不是有竞争能力，衡量能不能生存的原则只有一条，那就是效率够不够高。效率的指标其实也非常清晰，就是时间、成本、质量、稳定性。

面对未来，企业需要量力而行，做出理性选择，付之于稳扎稳打的行动。

注：本文为徐继军老师在2024年年初华夏基石管理评论组织的内部论坛上的发言。

END

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作者| 徐继军华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长

来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧

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文章仅代表作者本人观点，图片来源于pixabay

对2024年企业经营的环境判断，与三点生存建议。

今天这个讨论题目（“轻跳两步跨不过峡谷”）非常大，我想从以下几个方面讲一下我的看法。

判断形势要把握的几个基本原则

要谈清楚这个题目，首先需要明确几个基本原则：

1.变与不变的逻辑框架仍然成立。其中，不变比变更重要。因变谈变，有可能找不到出路。

2.企业经营与生存发展的底层逻辑，并没有发生根本性的改变。关于这点我在后面会详细解释和说明。

3.不要自己吓自己，太阳底下无新事。经济起落和周期性波动，并不是今天才有，很多事情其实早就发生过了，有很多可以汲取的经验和规律。

4.在经济下行阶段，保持敏感是对的，但大破大立要谨慎，学习优秀企业要谨慎，自己创新也要谨慎。

当前很多企业所表现出来的紧张、盲目、焦虑，是因为仍然希望依靠机会推动企业发展。但是，企业的发展难道只靠机会吗？企业的利润有三个来源：

机会利润，所谓风口来了猪都能飞上天，即使做得不够好也能赚到钱，但机会总会过去；
战略利润，依靠自己商业模式创新，依靠掌控关键资源，以此获得市场优势和超额利润，但是这个优势迟早也会被拉平；
管理利润，管理核心追求的是效率，同样的生意，我们都看到了，但是我做得比你好，这靠的是能力建设。比如牧原集团，比如十年前的万达集团，大家都在做一样的事情，但他们就是可以因为成本低、速度快，而在市场上傲视群雄。他们靠的不是机会，而是能力，能力反过来帮他们获取机会。

“变与不变”的思考框架仍然有效

1.什么是变的？

2.什么是不变的呢？

第一个不变，是经济周期规律不会变。

第二个不变，是基本的商业逻辑并没有发生改变。

要想生存和发展，就必须要创造价值，最核心的价值就是客户价值，也就是必须要有客户购买企业的产品和服务；

在为客户创造价值的同时，企业必须要为股东、员工、合作伙伴、社会创造价值，相互之间必须达到平衡，否则不可持续性。

商业逻辑没有改变：

战略的核心仍然是赢得客户

对客户的理解，我认为有四个重要的代次：

第一个代次是兰切斯特法则。参与竞争的企业，提供的产品和服务差不多，那么企业如何集中优势把竞争对手干掉，从而嬴得竞争优势。

第三个代次是蓝海战略，这是关于客户理解的重大进步。

第四个代次是克里斯坦森的颠覆式创新，给了我们更加结构化的思路。

效率提升仍是正道：需要通过三个创新

企业效率提升必须依靠三个创新：

现在企业管理实际上可分为三个代次。

第一个代次是科学管理，研究怎么提高做一件事的效率。如果以1911年弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》出版作为起点，到今天很多大学的工业工程专业，关于科学管理的方法积累和传承已经一百多年了，都在研究怎么提升做事的效率。这里面最具代表性和里程碑意义的，就是福特的流水线模式，以及后来的丰田模式。
第二代次是人力资源管理。因为在1924年—1932年著名的“霍桑实验”中，大家发现“人”这个生产要素跟其他生产要素，比如资本、设备、土地都不一样，人有情绪，人自身在不断变化，这些变化都是非线性的，一个输出可能有很多种输出，可以通过干预使人拥有更高的效率或者更低的效率。
不过，科学管理的方法用在人的身上太过粗糙，所以关于如何管理人的方法在不断改进，成为管理领域的一个重要的分支，也诞生了人力资源这个专业。今天我们还在不断深化这个专业的理论和方法体系，还在不断研究。
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一般系统理论的诞生时间很早，大约在1920年，由生物学家柏塔兰非所创立，但在应用领域被广为所知则是二战期间美国的曼哈顿计划，这是系统工程的典型代表。钱学森先生回国带回来最重要的成果之一，就包括了系统工程的方法论。

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因为西方企业有这样一个慢慢迭代发展的过程，所以当他们谈论人力资源的时候，谈系统工程的时候，科学管理的基础已经非常扎实了。

管理能力提升，总体而言是慢功夫、笨功夫，是一个台阶一个台阶垒起来的。如果管理基本面都没做好，谈大概念毫无意义。

当然，我们也得承认，不是所有企业都能活下来，会有一批落后的企业在经济下行周期中被出清，会退出竞争，这是必然的结果，也是自然规律。

对中国企业2024年生存发展的三点建议

基于以上的判断，为企业在2024年提三点建议：

2.保持战略清醒。企业要尽量节约时间，节约资源，少走弯路。因为竟争比的是企业对环境的适应性，适应性的核心要素是效率。

面对未来，企业需要量力而行，做出理性选择，付之于稳扎稳打的行动。

注：本文为徐继军老师在2024年年初华夏基石管理评论组织的内部论坛上的发言。

END

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