来源/锦缎
撰文/李偏偏
9月12日，珀莱雅发布公告，公司联合创始人方玉友卸任总经理一职，由侯亚孟接任，后者是公司另一创始人侯军呈的儿子，也是方玉友的外甥。
在2016年国货崛起到2023年这7年区间内，具有完整数据的A股上市化妆品企业中，珀莱雅的体量（89亿元）和增速（7年复合增速28%）都居于首位。尤其是，2024年上半年，其以50亿元营收再次领跑美妆板块，今年有望成为首个营收超百亿的美妆企业。
如此，自然引出一个老生常谈的话题，从草莽时代走出来的创一代，交棒给温室生长的下一代，珀莱雅能否保持过去的竞争优势，以持续兑现远超均值的增速？
在2024年半年报中，我们曾重点分析过珀莱雅当前的业绩情况，本文不再重复拆解其业绩数据，而是侧重关注其一路走来的企业基因，以探究其是否具备延续性。因此，本文主要围绕以下三点进行引申思考：
珀莱雅保持增长的核心要素；
这一要素是否可复用；
集团现阶段所释放的信号。
01
尝尽苦果之后，酿出了一滴蜜
初代化妆品企业创始人，称得上是草莽时代的天选之子，他们大多数都是白手起家，凭借出色的动物精神，顶着国际大牌重重压力，抓住腾飞机遇，最后成为行业的中坚力量。
毫不夸张的说，是他们这批敢想、敢打、敢拼的企业家们，奠定了国货崛起的基调。
然而，时代造英雄，英雄亦适时。拿珀莱雅来看，市场对懂渠道、会营销、单品强的长处津津乐道，殊不知珀莱雅也曾经历一波三折的坎坷前情：
【1】被时代浪潮推着走的渠道变革
回看早期CS渠道，在三四线城市建立起两万多网点、三四百个代理分销商，花了珀莱雅十多年的时间，才在“县城贵妇”中有了模糊的品牌形象。
然而，虽然渗透了大量的CS渠道，但这一渠道在美妆大盘中的占比不到20%，all in线下的珀莱雅增长渐入瓶颈，才有了建设线上渠道的决定。
【2】从挫折中积累网感
2018年底，是珀莱雅线上化的第一个高光时点，此时珀莱雅第一个线上爆品——黑海盐泡泡面膜走红。
但需要知道的是，在此之前，珀莱雅的线上探索并不算顺利，2012年建设线上渠道到泡泡面膜走红中间的八年里，珀莱雅跟风过冻干粉、烟酰胺等多款产品/成分，其中销量最好的产品月销也才20万，公司的收入也曾连续陷入负增长的漩涡。
【3】从圈外摸索进到能力圈
在跟风烟酰胺，被OLAY甩在身后的失败经历中，珀莱雅意识到只有自己提出（或市场认为）的成分/理念，才能与自身进行强绑定。
于是有了珀莱雅的大单品策略：1）找到立脚点——当时声量更小的多肽，2）建立与西班牙胜肽专家LIPOTRUE S.L的合作，3）推出双抗精华，并放大声量绑定早C晚A概念。
最后，珀莱雅不断地复制这套公式，才慢慢让我们今天看到国货美妆龙头。
事后地看，人们习惯性的放大正确决策的重要性，忽视了过程的波折，甚至难以接受正确答案可能来自于多次试错的推导过程，比起敏锐，珀莱雅在发展中表现出来的韧性才是最核心的企业基因。
现代管理学之父彼得·德鲁克认为企业只有两件事要做，一件是创新，另一件是营销。前者奠定了企业产品的差异化和护城河，是从0到1的过程，后者奠定了企业规模，是从1到100的过程。
换言之，成功的企业已经具备了从0到1的成功经验，那么只要在接下来扩大规模的路径上，复用创新的公式、营销的经验，那么大概率就能保持增长。
02
成功经验的可复用性
文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋。在美妆这一充满变动的场景中，要回答珀莱雅换班后能否继续复用过去经验的问题，先要看清其决策机制。
图源：财信证券
渠道转型的过程中，珀莱雅的组织架构逐步向“项目制”变形，即拆解了原来彼此分离的事业部，建立N个以品牌和内容为主导的小事业部，串联起研发/市场/内容/品牌团队，用网状架构代替金字塔型，让集团的信息传输更为充分，决策也更快。
安迪·格鲁夫认为正确的决策在于了解市场，他在《只有偏执狂才能生存》中坦言，他能够带领英特尔破解生存困境，在于自己充分了解市场——其保持与各部门员工的双向沟通，时刻掌握外部环境的细节中的危与机，因而能够迅速对市场做出应对。
方玉友也表达过类似的观点，他认为“老板只要很了解，所作的决定中正确的就比较多。不亲历亲为的老板拍板大多数都是错的，因为你不了解（企业/市场的实情）。所以组织扁平化很重要，要有灵活的机制和组织，才能信息灵通。”
在公开发言中，他坦言掌管23个部门，在扁平化的组织架构中，所有的信息上传过程不会超过三层。从组织架构的设置上，我们认为珀莱雅（及其总经理）对市场的清晰认知和准确判断是可复用的。
但可惜的是，关于接班人侯亚孟的公开可查资料甚少，经过整理，可以提炼出三点：
首先是个人经历方面，今年36岁的侯亚孟，是实控人侯军呈、方爱琴之子，早年发言中表示其在加拿大阿卡迪亚大学就读，但公告中显示学历为专科；
其次是从业经验中的电商和品牌特质突出，2014年侯亚孟入职珀莱雅电商部，历任微商项目经理、首席新闻官、珀莱雅腾讯电商负责人等。
过去侯亚孟代表珀莱雅参加的行业活动不多，可查的仅有今年作为副总经理参加的两场，即ESG主题会议（4月）和旗下高端品牌科瑞夫（7月）的实验室揭牌仪式；
最后是三年的管理过渡期，2021年，珀莱雅老臣曹良国（于公司设立次年入职珀莱雅）卸任董事、副总经理职务，由侯亚孟接任，后者开始进入公司核心管理层。
也是在此期间，珀莱雅管理层迎来变动，2022年8月，首席研发官蒋丽离职；今年1月，首席营销官叶伟离职；今年7月，首席科学官魏晓岚离职。
综合来看，合理组织架构下，珀莱雅换班的主要问题在于是否能够平稳处理管理、对现有人员的管理或新旧管理层高效衔接的问题。
03
一些延伸性的话题
最后回归珀莱雅本身，聊一些关于企业目前无论换班与否，大体走向的观点：
1、确定性方向之扩张，美妆行业有一个不成文的规则，即十亿美元效应，指的是但品牌在全球市场的销量天花板一般是十亿美元，而品牌珀莱雅去年的营收已经达到71.77亿元，其培育或并购更多品牌的诉求越来越强烈；
2、确定性方向之高端化，没有薄利多销的美妆集团，品牌高端化是所有国货美妆需要面对的课题。
而现阶段市场对国货美妆仅对500元以下价格带有购买意愿，珀莱雅先行步入美白、细胞级抗衰的高端市场，对消费者的教育意义大于收入提振意义，我们可以多些耐心；
3、确定性方向之出海，中国化妆品零售总额增速渐入调整期，东南亚市场因发展的滞后性，成为国货美妆出海找增量的主要地域，今年7月，Shopee和Lazada月销售额为6.2亿美元。珀莱雅已经在探索和建设出海线上渠道，未来这一地区的增量数据或值得期待。
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来源/锦缎
撰文/李偏偏
9月12日，珀莱雅发布公告，公司联合创始人方玉友卸任总经理一职，由侯亚孟接任，后者是公司另一创始人侯军呈的儿子，也是方玉友的外甥。
在2016年国货崛起到2023年这7年区间内，具有完整数据的A股上市化妆品企业中，珀莱雅的体量（89亿元）和增速（7年复合增速28%）都居于首位。尤其是，2024年上半年，其以50亿元营收再次领跑美妆板块，今年有望成为首个营收超百亿的美妆企业。
如此，自然引出一个老生常谈的话题，从草莽时代走出来的创一代，交棒给温室生长的下一代，珀莱雅能否保持过去的竞争优势，以持续兑现远超均值的增速？
在2024年半年报中，我们曾重点分析过珀莱雅当前的业绩情况，本文不再重复拆解其业绩数据，而是侧重关注其一路走来的企业基因，以探究其是否具备延续性。因此，本文主要围绕以下三点进行引申思考：
珀莱雅保持增长的核心要素；
这一要素是否可复用；
集团现阶段所释放的信号。
01
尝尽苦果之后，酿出了一滴蜜
初代化妆品企业创始人，称得上是草莽时代的天选之子，他们大多数都是白手起家，凭借出色的动物精神，顶着国际大牌重重压力，抓住腾飞机遇，最后成为行业的中坚力量。
毫不夸张的说，是他们这批敢想、敢打、敢拼的企业家们，奠定了国货崛起的基调。
然而，时代造英雄，英雄亦适时。拿珀莱雅来看，市场对懂渠道、会营销、单品强的长处津津乐道，殊不知珀莱雅也曾经历一波三折的坎坷前情：
【1】被时代浪潮推着走的渠道变革
回看早期CS渠道，在三四线城市建立起两万多网点、三四百个代理分销商，花了珀莱雅十多年的时间，才在“县城贵妇”中有了模糊的品牌形象。
然而，虽然渗透了大量的CS渠道，但这一渠道在美妆大盘中的占比不到20%，all in线下的珀莱雅增长渐入瓶颈，才有了建设线上渠道的决定。
【2】从挫折中积累网感
2018年底，是珀莱雅线上化的第一个高光时点，此时珀莱雅第一个线上爆品——黑海盐泡泡面膜走红。
但需要知道的是，在此之前，珀莱雅的线上探索并不算顺利，2012年建设线上渠道到泡泡面膜走红中间的八年里，珀莱雅跟风过冻干粉、烟酰胺等多款产品/成分，其中销量最好的产品月销也才20万，公司的收入也曾连续陷入负增长的漩涡。
【3】从圈外摸索进到能力圈
在跟风烟酰胺，被OLAY甩在身后的失败经历中，珀莱雅意识到只有自己提出（或市场认为）的成分/理念，才能与自身进行强绑定。
于是有了珀莱雅的大单品策略：1）找到立脚点——当时声量更小的多肽，2）建立与西班牙胜肽专家LIPOTRUE S.L的合作，3）推出双抗精华，并放大声量绑定早C晚A概念。
最后，珀莱雅不断地复制这套公式，才慢慢让我们今天看到国货美妆龙头。
事后地看，人们习惯性的放大正确决策的重要性，忽视了过程的波折，甚至难以接受正确答案可能来自于多次试错的推导过程，比起敏锐，珀莱雅在发展中表现出来的韧性才是最核心的企业基因。
现代管理学之父彼得·德鲁克认为企业只有两件事要做，一件是创新，另一件是营销。前者奠定了企业产品的差异化和护城河，是从0到1的过程，后者奠定了企业规模，是从1到100的过程。
换言之，成功的企业已经具备了从0到1的成功经验，那么只要在接下来扩大规模的路径上，复用创新的公式、营销的经验，那么大概率就能保持增长。
02
成功经验的可复用性
文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋。在美妆这一充满变动的场景中，要回答珀莱雅换班后能否继续复用过去经验的问题，先要看清其决策机制。
图源：财信证券
渠道转型的过程中，珀莱雅的组织架构逐步向“项目制”变形，即拆解了原来彼此分离的事业部，建立N个以品牌和内容为主导的小事业部，串联起研发/市场/内容/品牌团队，用网状架构代替金字塔型，让集团的信息传输更为充分，决策也更快。
安迪·格鲁夫认为正确的决策在于了解市场，他在《只有偏执狂才能生存》中坦言，他能够带领英特尔破解生存困境，在于自己充分了解市场——其保持与各部门员工的双向沟通，时刻掌握外部环境的细节中的危与机，因而能够迅速对市场做出应对。
方玉友也表达过类似的观点，他认为“老板只要很了解，所作的决定中正确的就比较多。不亲历亲为的老板拍板大多数都是错的，因为你不了解（企业/市场的实情）。所以组织扁平化很重要，要有灵活的机制和组织，才能信息灵通。”
在公开发言中，他坦言掌管23个部门，在扁平化的组织架构中，所有的信息上传过程不会超过三层。从组织架构的设置上，我们认为珀莱雅（及其总经理）对市场的清晰认知和准确判断是可复用的。
但可惜的是，关于接班人侯亚孟的公开可查资料甚少，经过整理，可以提炼出三点：
首先是个人经历方面，今年36岁的侯亚孟，是实控人侯军呈、方爱琴之子，早年发言中表示其在加拿大阿卡迪亚大学就读，但公告中显示学历为专科；
其次是从业经验中的电商和品牌特质突出，2014年侯亚孟入职珀莱雅电商部，历任微商项目经理、首席新闻官、珀莱雅腾讯电商负责人等。
过去侯亚孟代表珀莱雅参加的行业活动不多，可查的仅有今年作为副总经理参加的两场，即ESG主题会议（4月）和旗下高端品牌科瑞夫（7月）的实验室揭牌仪式；
最后是三年的管理过渡期，2021年，珀莱雅老臣曹良国（于公司设立次年入职珀莱雅）卸任董事、副总经理职务，由侯亚孟接任，后者开始进入公司核心管理层。
也是在此期间，珀莱雅管理层迎来变动，2022年8月，首席研发官蒋丽离职；今年1月，首席营销官叶伟离职；今年7月，首席科学官魏晓岚离职。
综合来看，合理组织架构下，珀莱雅换班的主要问题在于是否能够平稳处理管理、对现有人员的管理或新旧管理层高效衔接的问题。
03
一些延伸性的话题
最后回归珀莱雅本身，聊一些关于企业目前无论换班与否，大体走向的观点：
1、确定性方向之扩张，美妆行业有一个不成文的规则，即十亿美元效应，指的是但品牌在全球市场的销量天花板一般是十亿美元，而品牌珀莱雅去年的营收已经达到71.77亿元，其培育或并购更多品牌的诉求越来越强烈；
2、确定性方向之高端化，没有薄利多销的美妆集团，品牌高端化是所有国货美妆需要面对的课题。
而现阶段市场对国货美妆仅对500元以下价格带有购买意愿，珀莱雅先行步入美白、细胞级抗衰的高端市场，对消费者的教育意义大于收入提振意义，我们可以多些耐心；
3、确定性方向之出海，中国化妆品零售总额增速渐入调整期，东南亚市场因发展的滞后性，成为国货美妆出海找增量的主要地域，今年7月，Shopee和Lazada月销售额为6.2亿美元。珀莱雅已经在探索和建设出海线上渠道，未来这一地区的增量数据或值得期待。
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最高市值超480亿，哪些美妆公司吃到了牛市红利？
从珀莱雅到上海家化，“流量霸权”成为中国化妆品头号威胁
温州老舅交棒85后外甥，从电商部干到300亿市值公司老总
方玉友退场、侯亚孟掌舵，珀莱雅还稳吗？
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