口 述：孙振耀
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
身处当下的VUCA时代，存在太多的不确定性，而少有可确定的一个事实是，企业未来的可持续、高质量增长，无疑将由粗放式的机会主义模式，转为以战略为牵引的组织驱动模式。
这也意味着，今天的企业家必须重视管理、提升管理效率——如何实现卓越的管理已经成为中国民企无可回避的课题。
带着这个话题，我们拜访了PLM领教商学堂创始人暨董事长，原惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀。
在惠普的25年职业经历中，他将西方优秀的管理理念和先进管理系统引入中国并实现了本土化，取得非凡成就。
他发起创立了中国最具影响力的企业大学——惠普商学院，倡导“实战性”和“可操作”的教学理念，帮助国内企业培养管理人才。
离开惠普后他作为董事长带领海辉软件（国际）集团成功上市，成为中国第一家在美国纳斯达克上市的IT服务外包企业。
对话孙振耀，让我们听听从资深管理者角度，他对于当前企业面临的困难有哪些经验与洞察？在管理上又有哪些应对的方法？
正和岛：您经历了外企在中国发展最快的“黄金时代”，也带着中国软件企业成功登陆过纳斯达克，这些年又通过咨询与辅导，深刻接触很多的民营企业。对于周期的变化、企业当前面临的困难，您有怎样的看法？
孙振耀：有一天，一位企业家学员发信息给我，他说过去容易赚钱的时候不知道珍惜，之前凭运气赚的钱现在都凭本事亏光了，天天都往坑里跳。
我经常说，不要成为沙滩上面的帝国，否则大浪一来，你就经不起考验。
总有一些人怀念，甚至想回到过去的日子，希望重现过去的“野蛮生长”。但那个时代一去不复返，企业想要在转型期找到破局的路径，就不能依赖过去的增长理念与经营惯性。
而作为高层管理者（Top Management Team,TMT），你的管理理念，会显著影响到企业的经营绩效。你必须清楚在管理理念上要关注什么，然后才能采取有效的行动。
在惠普和民企担任一把手这么多年，我经历过各式各样的风浪起落。当把时间线拉长，我就发现，做企业其实就像搭飞机，碰到不稳定气流是很正常的。
而管理Know-How的沉淀，就是帮助我们把这些不确定性尽可能降低。
学习向内求，通过管理打造更有韧性的团队和组织，你才能让自己的企业穿越周期，甚至取得逆周期的成长。
正和岛：企业在应对周期变化、竞争环境变化时，核心要改变哪些管理上的惯性呢？
孙振耀：其实最核心就是我们刚刚说的从“外求机会”到“内求韧性”，关注“组织红利”。
我们老祖宗经常说，“三个和尚没水喝”，又说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”——同样是三个人，为什么状态完全不一样？
同样，大家都是带团队，为什么别人用10个人可以干成的事，你却要用20个人？
为什么别的团队能够灵活应对外界变化，而你的团队却不行？
差别就是组织能力，也即是集体的执行力——这是一种更专业、更高效、更灵活、更有质量的组织合力。
我们在管理上所谈的各种方法论，最终目的都是要能够发展出这种集体的力量。
当我们提到转型，往往首先会想到战略。然而即使是最好的战略，如果没有一个健全的组织来执行，也无法实现预期目标。
如果你的组织能力不能大于你的目标，任何目标都会打水漂。
就像《优势》一书中的论述，在不确定性加强的环境下，组织健康远比组织聪明更重要，它是企业获得可持续竞争优势的关键。
所以，我们现在需要做的就是通过组织能力来占领制高点，而不是抢占空白点。我们要有齐心高效职业化的组织，这样才能获得强大的集体执行力。
正和岛：您在外企经受过非常系统完整的管理体系训练，在把它们带出来，放到民营企业里会产生哪些非常明显的冲突吗？
孙振耀：让我最感到印象深刻的可能是关于目标的管理。
我经常问辅导企业的TMT，去年经营目标的完成百分比是多少？结果我发现，很多企业定目标都是在自嗨。甚至有些老板自我安慰，觉得只要每年有增长就行，对目标没有什么敬畏感。
既然如此，那企业为什么一定要制定目标呢？得过且过不可以吗？
作为企业管理极其重要的要素，目标是要引导我们展开许多管理工作，诸如把握机会、制定战略、调整组织、选拔人才、分配资源、树立决心，等等。
组织存在两种不同属性的目标管理，这就是钱德勒所说的——关系到企业长期增长和健康的战略决策，以及关系到企业平稳高效运转的日常活动的战术决策。
所以，卓越的企业必须同时做好战略管理和日常管理，即全面目标管理。
第一，企业为什么一定要做好战略管理？因为脱离了运气驱动，企业需要靠战略来发觉掌握未来增长的机会。
我们做战略就是为未来做好准备，通过战略管理将未来的不确定性，给企业争取充分的准备时间；而且，战略是面向长远的努力，战略能力的构建需要时间及定力。
至于如何才能做好战略规划，让TMT形成共识，并能坚定地执行，这是对我们的一个很大挑战。
第二，企业为什么要做好日常管理？与战略管理面向未来不同，日常管理是立足于当下——如果你现在是一团混乱的局面，员工离职、流程不清、制度缺失，那还谈什么未来呢？
因为管理是一项系统工程，我们要让所有的生产要素持续紧密地结合，高效运营，这就需要天天关注。没有当下的稳健改进，未来的希望就难以成为现实。
管理是战略实现的基石。从我的经验来看，一些西方的、成熟的管理工具完全可以本地化适应于民营企业，尤其是能帮助成长中的中小企业形成自己的管理机制和体系。
正和岛：您曾经谈过，从跨国公司中国区一号位到民营企业职业经理人的身份转变，从主要负责将总部战略进行战略解码、战略落地，到进行战略制定的挑战。然而民企决策者可能刚好相反，擅长战略洞察，但是对于将战略落地却有很多执行困惑。您怎么看这个问题？
孙振耀：这个问题在很多民企，包括我服务过的企业，都是普遍存在的。基于过去对130多家企业的战略辅导经验，我们得到的一个关键洞察是——“一分战略，九分执行”。
很多老板做战略往往只是做战略规划，而不包括战略解码以及战略落地。
然而战略管理最核心的难点不在战略规划，而在于战略落地。
同时，战略规划的方法论汗牛充栋，是书店常见的管理书籍，也是MBA必修的课程。
但战略执行的书籍却寥寥无几，管理书的作者多数是学者，普遍缺乏管理实践的经验，致使战略落地的方法及经验显得更为稀缺。
战略落地究竟难在哪呢？同样根据企业辅导经验，我总结出以下五个方面：
1、市场洞察、战略方向、战略规划目标和战略任务等在公司内没有达成真正的共识：没有明确的、聚焦的战略目标体系及路径分解，多数人不理解战略目标背后的意义，或是根本没有达成共识。
没有真正的共识，在战略落地遇到挫折和困难时，公司就会有人出来挑战当时制定的战略。
2、一把手关注度不够：战略任务通常具有有挑战性，不易达成。如果一把手对战略任务关注重视度不够，或是委派的担责人能力有限，缺乏使命与责任感，对项目的重视度就低，无法达成战略任务。
3、总有更紧急的事：处理日常性事务就占了大量时间，重要而不紧急的战略事务被迫要向日常事务让路，这往往也是战略落地难的一大原因。
4、战略落地会议开得质量不高，没体现出价值：关键例会本来应该起到推动作用，却逐渐变成无意义的信息同步会。
5、组织保障没跟上：战略要落地，组织设计要匹配战略；战略要落地，战略性绩效管理和战略性激励机制要跟上；战略要落地，跨部门协调、调动整个公司资源要跟上等。
因此，我认为有效的战略辅导，不仅要形成从共识目标到落地执行的全流程闭环，还要建立战略落地的组织保障和会议机制，养成战略落地的相关行为习惯，推动战略顺利落地。
按照战略管理的机制严格践行，企业能够逐渐克服战略落地的卡点。而这，也是我近四十年管理经验最能够帮助民营企业的地方。
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我经常说，不要成为沙滩上面的帝国，否则大浪一来，你就经不起考验。
总有一些人怀念，甚至想回到过去的日子，希望重现过去的“野蛮生长”。但那个时代一去不复返，企业想要在转型期找到破局的路径，就不能依赖过去的增长理念与经营惯性。
而作为高层管理者（Top Management Team,TMT），你的管理理念，会显著影响到企业的经营绩效。你必须清楚在管理理念上要关注什么，然后才能采取有效的行动。
在惠普和民企担任一把手这么多年，我经历过各式各样的风浪起落。当把时间线拉长，我就发现，做企业其实就像搭飞机，碰到不稳定气流是很正常的。
而管理Know-How的沉淀，就是帮助我们把这些不确定性尽可能降低。
学习向内求，通过管理打造更有韧性的团队和组织，你才能让自己的企业穿越周期，甚至取得逆周期的成长。
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孙振耀：其实最核心就是我们刚刚说的从“外求机会”到“内求韧性”，关注“组织红利”。
我们老祖宗经常说，“三个和尚没水喝”，又说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”——同样是三个人，为什么状态完全不一样？
同样，大家都是带团队，为什么别人用10个人可以干成的事，你却要用20个人？
为什么别的团队能够灵活应对外界变化，而你的团队却不行？
差别就是组织能力，也即是集体的执行力——这是一种更专业、更高效、更灵活、更有质量的组织合力。
我们在管理上所谈的各种方法论，最终目的都是要能够发展出这种集体的力量。
当我们提到转型，往往首先会想到战略。然而即使是最好的战略，如果没有一个健全的组织来执行，也无法实现预期目标。
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就像《优势》一书中的论述，在不确定性加强的环境下，组织健康远比组织聪明更重要，它是企业获得可持续竞争优势的关键。
所以，我们现在需要做的就是通过组织能力来占领制高点，而不是抢占空白点。我们要有齐心高效职业化的组织，这样才能获得强大的集体执行力。
正和岛：您在外企经受过非常系统完整的管理体系训练，在把它们带出来，放到民营企业里会产生哪些非常明显的冲突吗？
孙振耀：让我最感到印象深刻的可能是关于目标的管理。
我经常问辅导企业的TMT，去年经营目标的完成百分比是多少？结果我发现，很多企业定目标都是在自嗨。甚至有些老板自我安慰，觉得只要每年有增长就行，对目标没有什么敬畏感。
既然如此，那企业为什么一定要制定目标呢？得过且过不可以吗？
作为企业管理极其重要的要素，目标是要引导我们展开许多管理工作，诸如把握机会、制定战略、调整组织、选拔人才、分配资源、树立决心，等等。
组织存在两种不同属性的目标管理，这就是钱德勒所说的——关系到企业长期增长和健康的战略决策，以及关系到企业平稳高效运转的日常活动的战术决策。
所以，卓越的企业必须同时做好战略管理和日常管理，即全面目标管理。
第一，企业为什么一定要做好战略管理？因为脱离了运气驱动，企业需要靠战略来发觉掌握未来增长的机会。
我们做战略就是为未来做好准备，通过战略管理将未来的不确定性，给企业争取充分的准备时间；而且，战略是面向长远的努力，战略能力的构建需要时间及定力。
至于如何才能做好战略规划，让TMT形成共识，并能坚定地执行，这是对我们的一个很大挑战。
第二，企业为什么要做好日常管理？与战略管理面向未来不同，日常管理是立足于当下——如果你现在是一团混乱的局面，员工离职、流程不清、制度缺失，那还谈什么未来呢？
因为管理是一项系统工程，我们要让所有的生产要素持续紧密地结合，高效运营，这就需要天天关注。没有当下的稳健改进，未来的希望就难以成为现实。
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正和岛：您曾经谈过，从跨国公司中国区一号位到民营企业职业经理人的身份转变，从主要负责将总部战略进行战略解码、战略落地，到进行战略制定的挑战。然而民企决策者可能刚好相反，擅长战略洞察，但是对于将战略落地却有很多执行困惑。您怎么看这个问题？
孙振耀：这个问题在很多民企，包括我服务过的企业，都是普遍存在的。基于过去对130多家企业的战略辅导经验，我们得到的一个关键洞察是——“一分战略，九分执行”。
很多老板做战略往往只是做战略规划，而不包括战略解码以及战略落地。
然而战略管理最核心的难点不在战略规划，而在于战略落地。
同时，战略规划的方法论汗牛充栋，是书店常见的管理书籍，也是MBA必修的课程。
但战略执行的书籍却寥寥无几，管理书的作者多数是学者，普遍缺乏管理实践的经验，致使战略落地的方法及经验显得更为稀缺。
战略落地究竟难在哪呢？同样根据企业辅导经验，我总结出以下五个方面：
1、市场洞察、战略方向、战略规划目标和战略任务等在公司内没有达成真正的共识：没有明确的、聚焦的战略目标体系及路径分解，多数人不理解战略目标背后的意义，或是根本没有达成共识。
没有真正的共识，在战略落地遇到挫折和困难时，公司就会有人出来挑战当时制定的战略。
2、一把手关注度不够：战略任务通常具有有挑战性，不易达成。如果一把手对战略任务关注重视度不够，或是委派的担责人能力有限，缺乏使命与责任感，对项目的重视度就低，无法达成战略任务。
3、总有更紧急的事：处理日常性事务就占了大量时间，重要而不紧急的战略事务被迫要向日常事务让路，这往往也是战略落地难的一大原因。
4、战略落地会议开得质量不高，没体现出价值：关键例会本来应该起到推动作用，却逐渐变成无意义的信息同步会。
5、组织保障没跟上：战略要落地，组织设计要匹配战略；战略要落地，战略性绩效管理和战略性激励机制要跟上；战略要落地，跨部门协调、调动整个公司资源要跟上等。
因此，我认为有效的战略辅导，不仅要形成从共识目标到落地执行的全流程闭环，还要建立战略落地的组织保障和会议机制，养成战略落地的相关行为习惯，推动战略顺利落地。
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