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很多管理者虽然坐在管理岗位上，却缺乏管理的意识。
正是因为他们对管理存在着错误认知，导致走入了误区，做了很多无用功。
靠加班、靠讲道理和靠个人，是管理者做无用功的常见现象。
靠加班，只会让团队内卷
很多管理者业务做不出来，团队的业绩完不成，这时候他想到的唯一办法就是卷加班，卷态度。
他幻想用增加工作时长的方式，来提高业绩。所以他要求所有人加班，他发现要是谁准点下班，第二天他就找到下属，对下属说：“你昨天是最早走的，没有加班，你的态度有问题啊。”
在管理者的强压下，一些员工只好加班。短期来看，增加工作时长，有一定的效果，经过大家的努力，业绩有了一定的提升。
但长期加班，员工的生产力会达到极限，总产出再也没有什么变化。而且长期加班，会让员工身心疲惫，失去对工作的激情。
慢慢地，他们加班就变成了应付领导，看似正襟危坐，但他们的心思根本没有在工作上，而是在刷网页，玩手机等等。
你看，这就是无效内卷。靠加班，不仅没有带来任何价值，反而消耗了大家的精力。
所以，做管理，一定不能靠加班。管理者一定要知道，衡量一个人是否优秀，也看的不是加不加班。加班的人不一定产出就大，不加班的人不一定价值就小。
因此，与其靠加班，还不如有“不鼓励加班”的文化。无印良品本部就制定了“18:30后”不加班的决策。这就会让员工自己开始思考：“为了不加班该优先做什么工作，又该省去什么工作”，他们自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。
因此，当业务做不出来的时候，业务不增长了，靠加班是没有用的，你要把它当成调节反馈，去找到突破增长极限的杠杆，管理者不能卷加班，更应该去找方向、找方法，去想办法提高管理效率。
靠讲道理，无法驱动员工
工作中，当员工对目标不兴奋，缺乏动力的时候，有些管理者总喜欢长篇大论地给员工讲道理，谈情怀，一味地强调奉献、奉献、奉献。
但是，员工对此完全不买账，一点作用都没有，依旧在工作中敷衍了事。事实上，在职场中，最没用的行为，就是讲道理。
为什么？
因为人与人之间，本来就是不同的。不同的人所在的位置、所求的利益、所处的处境不同，看待同一件事会有不同。你所认知的道理，别人未必认同。
比如，你是老板，你认为员工做事的时候不要考虑利益，也不要关心钱。但你要清楚，你们的回报是不一样的，一旦真正赚了钱，你是分得最多的。而一旦投入很多没有回报，对你没有太大的影响，但对他们的影响很大。
所以，如果你一味地讲道理，把“应该”加诸在员工身上，而忽略了“真实”，就很难真正地说服员工。
因此，驱动员工，不能靠讲大道理。那该怎么办？根据自我决定理论，要从这3个方面去驱动员工。
1.自主性。
没有人会心甘情愿地为别人工作，他只会为自己工作。因此，你一定要去挖掘他的需求，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想，让他为了自己奋斗。
自主性，解决的是员工愿不愿干的问题。
2.胜任力。
面对挑战时，如果他觉得自己能力达不到，无法胜任，就不会去做。他觉得自己有能力做好，这时往往会有强烈的欲望想去挑战。
因此，你要培养员工的能力，做好传帮带，具体怎么做？我在《一线管理者的实战指南》中详细讲到过，在这里就不再赘述。
胜任力，解决的是员工能不能干的问题。
3.联结感。
什么是“联结感”？通俗一点说，就是做这个事情的归属感和认同感。
如果一个团队里，总是互相拆台，动辄就被“穿小鞋”“背黑锅”，又怎么会有自驱力呢？反之，一个团队里，所有人为了一个目标，各司其职，互相合作，不断打胜仗拿到结果，员工对团队就会有很强的归属感。
联结感，解决的是员工可不可以干的问题。
你不靠讲道理，而是能让他们自我驱动，这时候你只需要一点点管理就够了，管理成本非常低。
靠个人，管理者缺乏水平的体现
最后一种情况，就是很多管理者在团队中依赖个人。
1.依赖自己
的确，他曾经是一个明星员工，是因为业绩能力强被提拔上来的。
他看团队的业绩完不成，非常着急，或者觉得下属干得不够好，所以总是自己上手去干。
但团队目标非常高，而个人能力是有限的，哪怕你马不停蹄地跑客户，人快累死了，依然完不成整体目标。
你快忙死了，而你的下属却无所事事。
2.靠明星员工
也有的管理者，靠的是团队中的某一个明星员工。
如果明星员工的业绩好了，团队的业绩就好了。他的业绩差了，团队的业绩就会差。
正如管理大师彼得·德鲁克所说：“没有人是不可替代的，如果有，那么一定是哪里出了问题。”
所以重度依赖某一个人，对团队而言，并不是一件好事。
你也不能用一个人的业绩优秀，而掩盖了团队的问题或个人管理能力不足的问题。
上面这两种情况，都是因为依赖个人导致的。那么，该怎么解决这个问题呢？
作为管理者，你要深知，管理是通过团队拿结果，通过结果培养人。
所以，你不能依赖于某一个具体的人，而是要培养一群能干的下属。
如果你的业务能力很强，这时候，你要将自己的能力复制下来，然后教给团队。
团队某一个人的业务能力非常强，确实是高出了团队里的所有人。作为管理者，则要看看他做对了什么，然后根据他的结果拆解他的过程，提炼出有价值的经验，变成SOP后，复制给其他人，让其他人得以成长起来。
当你有一批非常优秀的人，才能完成高目标，带领团队取得一个又一个的胜利。
所以，很多时候管理者做无用功，并非是因为管理者懒，而是缺乏管理的意识和体系。只有不断修炼自己，具备管理者的素养，才能成为卓越的管理者。
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很多管理者虽然坐在管理岗位上，却缺乏管理的意识。
正是因为他们对管理存在着错误认知，导致走入了误区，做了很多无用功。
靠加班、靠讲道理和靠个人，是管理者做无用功的常见现象。
靠加班，只会让团队内卷
很多管理者业务做不出来，团队的业绩完不成，这时候他想到的唯一办法就是卷加班，卷态度。
他幻想用增加工作时长的方式，来提高业绩。所以他要求所有人加班，他发现要是谁准点下班，第二天他就找到下属，对下属说：“你昨天是最早走的，没有加班，你的态度有问题啊。”
在管理者的强压下，一些员工只好加班。短期来看，增加工作时长，有一定的效果，经过大家的努力，业绩有了一定的提升。
但长期加班，员工的生产力会达到极限，总产出再也没有什么变化。而且长期加班，会让员工身心疲惫，失去对工作的激情。
慢慢地，他们加班就变成了应付领导，看似正襟危坐，但他们的心思根本没有在工作上，而是在刷网页，玩手机等等。
你看，这就是无效内卷。靠加班，不仅没有带来任何价值，反而消耗了大家的精力。
所以，做管理，一定不能靠加班。管理者一定要知道，衡量一个人是否优秀，也看的不是加不加班。加班的人不一定产出就大，不加班的人不一定价值就小。
因此，与其靠加班，还不如有“不鼓励加班”的文化。无印良品本部就制定了“18:30后”不加班的决策。这就会让员工自己开始思考：“为了不加班该优先做什么工作，又该省去什么工作”，他们自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。
因此，当业务做不出来的时候，业务不增长了，靠加班是没有用的，你要把它当成调节反馈，去找到突破增长极限的杠杆，管理者不能卷加班，更应该去找方向、找方法，去想办法提高管理效率。
靠讲道理，无法驱动员工
工作中，当员工对目标不兴奋，缺乏动力的时候，有些管理者总喜欢长篇大论地给员工讲道理，谈情怀，一味地强调奉献、奉献、奉献。
但是，员工对此完全不买账，一点作用都没有，依旧在工作中敷衍了事。事实上，在职场中，最没用的行为，就是讲道理。
为什么？
因为人与人之间，本来就是不同的。不同的人所在的位置、所求的利益、所处的处境不同，看待同一件事会有不同。你所认知的道理，别人未必认同。
比如，你是老板，你认为员工做事的时候不要考虑利益，也不要关心钱。但你要清楚，你们的回报是不一样的，一旦真正赚了钱，你是分得最多的。而一旦投入很多没有回报，对你没有太大的影响，但对他们的影响很大。
所以，如果你一味地讲道理，把“应该”加诸在员工身上，而忽略了“真实”，就很难真正地说服员工。
因此，驱动员工，不能靠讲大道理。那该怎么办？根据自我决定理论，要从这3个方面去驱动员工。
1.自主性。
没有人会心甘情愿地为别人工作，他只会为自己工作。因此，你一定要去挖掘他的需求，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想，让他为了自己奋斗。
自主性，解决的是员工愿不愿干的问题。
2.胜任力。
面对挑战时，如果他觉得自己能力达不到，无法胜任，就不会去做。他觉得自己有能力做好，这时往往会有强烈的欲望想去挑战。
因此，你要培养员工的能力，做好传帮带，具体怎么做？我在《一线管理者的实战指南》中详细讲到过，在这里就不再赘述。
胜任力，解决的是员工能不能干的问题。
3.联结感。
什么是“联结感”？通俗一点说，就是做这个事情的归属感和认同感。
如果一个团队里，总是互相拆台，动辄就被“穿小鞋”“背黑锅”，又怎么会有自驱力呢？反之，一个团队里，所有人为了一个目标，各司其职，互相合作，不断打胜仗拿到结果，员工对团队就会有很强的归属感。
联结感，解决的是员工可不可以干的问题。
你不靠讲道理，而是能让他们自我驱动，这时候你只需要一点点管理就够了，管理成本非常低。
靠个人，管理者缺乏水平的体现
最后一种情况，就是很多管理者在团队中依赖个人。
1.依赖自己
的确，他曾经是一个明星员工，是因为业绩能力强被提拔上来的。
他看团队的业绩完不成，非常着急，或者觉得下属干得不够好，所以总是自己上手去干。
但团队目标非常高，而个人能力是有限的，哪怕你马不停蹄地跑客户，人快累死了，依然完不成整体目标。
你快忙死了，而你的下属却无所事事。
2.靠明星员工
也有的管理者，靠的是团队中的某一个明星员工。
如果明星员工的业绩好了，团队的业绩就好了。他的业绩差了，团队的业绩就会差。
正如管理大师彼得·德鲁克所说：“没有人是不可替代的，如果有，那么一定是哪里出了问题。”
所以重度依赖某一个人，对团队而言，并不是一件好事。
你也不能用一个人的业绩优秀，而掩盖了团队的问题或个人管理能力不足的问题。
上面这两种情况，都是因为依赖个人导致的。那么，该怎么解决这个问题呢？
作为管理者，你要深知，管理是通过团队拿结果，通过结果培养人。
所以，你不能依赖于某一个具体的人，而是要培养一群能干的下属。
如果你的业务能力很强，这时候，你要将自己的能力复制下来，然后教给团队。
团队某一个人的业务能力非常强，确实是高出了团队里的所有人。作为管理者，则要看看他做对了什么，然后根据他的结果拆解他的过程，提炼出有价值的经验，变成SOP后，复制给其他人，让其他人得以成长起来。
当你有一批非常优秀的人，才能完成高目标，带领团队取得一个又一个的胜利。
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