即将进入9月末10月初，各企业将启动2025年经营计划和预算工作，究竟如何开展经营计划和预算的编制、目标制定，才能真正做到管用、有效？
01
基于深度理解行业政策
制定市场计划和策略活动
1.分析最新的医改政策对医药行业的影响，结合企业的工作场景，解读行业的案例，和营销团队一起更好地理解每项政策对于本企业相关产品领域的影响，分析渠道、终端客户以及一线销售人员的心理和行为，更好地制定2025年的市场规划和产品策略。
2.不仅仅是分析政策的具体内容，更要分析政策影响背后的各种变量。为什么同样的政策在不同地区、不同级别的终端影响不同，哪些因素导致影响的大小，如何减少不利影响或增加有利影响，如何基于这些变量制定市场策略。
3.不仅仅是符合市场计划的基本框架，而是基于政策洞察、案例分析，总部与一线人员一起分析政策对本企业产品的影响，制定适应性和前瞻性的市场计划。
4.市场计划不能脱离企业的现实，要全面评估组织能力现状，制定切实可行、渐进式的市场发展计划。
5.重点包括但不限于：医疗反腐政策解析，医改进入3.0时代、三明医改即将全面落地，从限制到开放，在医疗领域开展扩大开放试点工作包括生物技术领域、独资医院领域，集采政策和中选、非中选、可替代品种应对策略，基于医保支付改革下的市场新思维，分级诊疗政策和基层医药市场的趋势，处方外配政策的机会与挑战等等。
02
生存是基础
必须把风险防控置于首位
1.本轮医疗反腐与“新冠”之前的历次“反腐”截然不同。
回顾2015年至今的行业政策，这种根本变化的路径已非常清晰和坚定，也是前所未有的———它与以往任何一次的治理、调整都截然不同。
医保支付制度改革，药品集采的深入，医疗反腐的强化，以及医疗机构取消药品加成、薪酬制度改革等多重因素叠加，中国医改进入深水区，医药行业的“游戏规则”正在重塑，药品营销的逻辑正在发生根本变化，这一点毋庸置疑。
2.如果说此前四十年是发展机会阶段，未来十年则是风险阶段。
必须建立健全企业的风险管控体系，包括经营模式、风险管控和合规部门以及相应的制度、流程等。
03
盈利性增长是企业最核心的课题
一切工作都要围绕这个课题展开
1.无论在什么时代、什么周期，企业都需要盈利性增长。唯有实现盈利性增长，企业才能够给客户带来更高质量的产品和服务，才能够给员工发更高工资和奖金，才能够与合作伙伴一起发展壮大。
2.关于盈利性增长，任正非有一段话可以说是切中了本质：“持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等”。
财务指标，主要看的是销售收入、利润、现金流这三者的均衡，任正非说：“单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。”
3.企业想要生存下去就一定要实现盈利性增长，凡是背离“盈利性增长”的努力都是在做无用功；盈利性增长在当下体现在企业的财务和市场数据上（多打粮食），在未来体现在企业的核心竞争力上（增加土壤肥力），两者不可偏废。
4.重新认识医药市场的增长逻辑。包括带量采购带来的挑战与机会，医药市场的进一步分化，医保控费、处方外流、多种支付模式的发展，中国多层次、多渠道的医药市场也带来了多样化的增长机会。
04
机会在外面
时间主要花在外部
1.管理首先要跟上经营的发展步伐，为经营服务；其次不能超越经营的速度。德鲁克说：“先有经营后有管理，管理必须与经营相匹配”。
陈春花教授认为：“经营大于管理，管理始终为经营服务”。就是说经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能让管理水平超过经营水平。
2.陈春花教授认为：“无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费”。
3.管理之所以不能凌驾于经营，是因为管理是手段，经营才是目的。需要特别注意的是，管理是动态的，今天管用的，明天不一定管用；别人管用的，你不一定管用。所以，权变很重要，在时间和空间（对人）上都要权变。
05
坚持先深入研究策略和结构
再研究目标和方案的方法论
1.根据产品、内外环境的变化，先研究策略（打法），根据策略确定组织结构，这是做经营计划的第一步。这一步做好了，才能进行制定计划目标和行动方案。
2.要对2024年做详细的策略回顾与检讨。制定市场计划和策略活动创新，基于深度理解行业政策和客户需求，基于2024年的详细复盘。
06
有效的预算和目标
要建立在严谨细致的经营计划上
1.经营计划是企业根据战略规划和内外环境变化制定的行动方案，而预算是将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测。计划是对未来行为的规划，预算是用货币形式表现的计划。
2.经营计划、预算管理和绩效管理，是企业落实经营目标和业务控制的三条管理主线，三者是一个密不可分的有机整体。只有三者的高效互动，企业才可能实现其既定的战略目标。
根据经营计划编制预算，在经营计划和预算的基础上提炼和生成企业和部门的关键绩效指标（财务类和非财务类），并建立相应的绩效管理制度。
3.预算、目标与经营计划结合起来，会提升目标的完成程度。建立在严谨细致的经营计划基础上的预算和目标，才能做实、管用、有效。
脱离经营计划的预算和目标，如同“空头支票”。
END
内容沟通：郑瑶（13810174402）
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即将进入9月末10月初，各企业将启动2025年经营计划和预算工作，究竟如何开展经营计划和预算的编制、目标制定，才能真正做到管用、有效？
01
基于深度理解行业政策
制定市场计划和策略活动
1.分析最新的医改政策对医药行业的影响，结合企业的工作场景，解读行业的案例，和营销团队一起更好地理解每项政策对于本企业相关产品领域的影响，分析渠道、终端客户以及一线销售人员的心理和行为，更好地制定2025年的市场规划和产品策略。
2.不仅仅是分析政策的具体内容，更要分析政策影响背后的各种变量。为什么同样的政策在不同地区、不同级别的终端影响不同，哪些因素导致影响的大小，如何减少不利影响或增加有利影响，如何基于这些变量制定市场策略。
3.不仅仅是符合市场计划的基本框架，而是基于政策洞察、案例分析，总部与一线人员一起分析政策对本企业产品的影响，制定适应性和前瞻性的市场计划。
4.市场计划不能脱离企业的现实，要全面评估组织能力现状，制定切实可行、渐进式的市场发展计划。
5.重点包括但不限于：医疗反腐政策解析，医改进入3.0时代、三明医改即将全面落地，从限制到开放，在医疗领域开展扩大开放试点工作包括生物技术领域、独资医院领域，集采政策和中选、非中选、可替代品种应对策略，基于医保支付改革下的市场新思维，分级诊疗政策和基层医药市场的趋势，处方外配政策的机会与挑战等等。
02
生存是基础
必须把风险防控置于首位
1.本轮医疗反腐与“新冠”之前的历次“反腐”截然不同。
回顾2015年至今的行业政策，这种根本变化的路径已非常清晰和坚定，也是前所未有的———它与以往任何一次的治理、调整都截然不同。
医保支付制度改革，药品集采的深入，医疗反腐的强化，以及医疗机构取消药品加成、薪酬制度改革等多重因素叠加，中国医改进入深水区，医药行业的“游戏规则”正在重塑，药品营销的逻辑正在发生根本变化，这一点毋庸置疑。
2.如果说此前四十年是发展机会阶段，未来十年则是风险阶段。
必须建立健全企业的风险管控体系，包括经营模式、风险管控和合规部门以及相应的制度、流程等。
03
盈利性增长是企业最核心的课题
一切工作都要围绕这个课题展开
1.无论在什么时代、什么周期，企业都需要盈利性增长。唯有实现盈利性增长，企业才能够给客户带来更高质量的产品和服务，才能够给员工发更高工资和奖金，才能够与合作伙伴一起发展壮大。
2.关于盈利性增长，任正非有一段话可以说是切中了本质：“持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等”。
财务指标，主要看的是销售收入、利润、现金流这三者的均衡，任正非说：“单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。”
3.企业想要生存下去就一定要实现盈利性增长，凡是背离“盈利性增长”的努力都是在做无用功；盈利性增长在当下体现在企业的财务和市场数据上（多打粮食），在未来体现在企业的核心竞争力上（增加土壤肥力），两者不可偏废。
4.重新认识医药市场的增长逻辑。包括带量采购带来的挑战与机会，医药市场的进一步分化，医保控费、处方外流、多种支付模式的发展，中国多层次、多渠道的医药市场也带来了多样化的增长机会。
04
机会在外面
时间主要花在外部
1.管理首先要跟上经营的发展步伐，为经营服务；其次不能超越经营的速度。德鲁克说：“先有经营后有管理，管理必须与经营相匹配”。
陈春花教授认为：“经营大于管理，管理始终为经营服务”。就是说经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能让管理水平超过经营水平。
2.陈春花教授认为：“无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费”。
3.管理之所以不能凌驾于经营，是因为管理是手段，经营才是目的。需要特别注意的是，管理是动态的，今天管用的，明天不一定管用；别人管用的，你不一定管用。所以，权变很重要，在时间和空间（对人）上都要权变。
05
坚持先深入研究策略和结构
再研究目标和方案的方法论
1.根据产品、内外环境的变化，先研究策略（打法），根据策略确定组织结构，这是做经营计划的第一步。这一步做好了，才能进行制定计划目标和行动方案。
2.要对2024年做详细的策略回顾与检讨。制定市场计划和策略活动创新，基于深度理解行业政策和客户需求，基于2024年的详细复盘。
06
有效的预算和目标
要建立在严谨细致的经营计划上
1.经营计划是企业根据战略规划和内外环境变化制定的行动方案，而预算是将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测。计划是对未来行为的规划，预算是用货币形式表现的计划。
2.经营计划、预算管理和绩效管理，是企业落实经营目标和业务控制的三条管理主线，三者是一个密不可分的有机整体。只有三者的高效互动，企业才可能实现其既定的战略目标。
根据经营计划编制预算，在经营计划和预算的基础上提炼和生成企业和部门的关键绩效指标（财务类和非财务类），并建立相应的绩效管理制度。
3.预算、目标与经营计划结合起来，会提升目标的完成程度。建立在严谨细致的经营计划基础上的预算和目标，才能做实、管用、有效。
脱离经营计划的预算和目标，如同“空头支票”。
END
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