传统商贸生意越来越难做，经销商出路何在？
在过去“分蛋糕”的年代，只要你愿意，无非只有吃得快慢以及分得大小的区别；而如今是“抢蛋糕”的时代，经销商只有不断自我革新，才能跟上市场变化的脚步。
在河南郑州有这样一位老板，最初做的是百货品类的商贸生意，后来进入宠物用品行业，成为胖东来的供应商，通过宠物品类的深耕，构建了极强的商品方案能力，成为商超渠道宠物用品的一站式整店输出运营方案的供应商。
这位老板叫陈一鑫，他的浩铖宠物目前代理了国内外宠物用品大大小小品牌151个，与全国32个省市区的3000+超市门店建立了合作关系。
陈总做的是商贸生意，但与主要承担搬运、垫资、订单职能的传统商贸完全不同。
超市只需要提供空间，浩铖宠物负责设计货架、配置商品组合、帮助商超设计运营节奏、提供私域运营方案、解决商品售后问题。
浩铖宠物代表了经销商的一个发展方向：做品类运营商，帮助零售商更好地卖。浩铖宠物是如何发展起来的？它的运营思路可以给到传统快消品经销商什么启发？
放弃百货，深耕宠物用品行业
2010年，陈一鑫进入快消行业，在一家经营百货的商贸公司做负责人。
公司创立之初，为永辉、华润、北京华联等大商超系统供货，因为大商超系统账期长等一系列问题，公司最后负债160多万，经营不下去了。
“当时老板资金链断了，开工资的钱都没有。他把我开发的河南市场交给我，让拿货自己去卖，卖多少都是我的。”
这个变故，让陈一鑫从员工身份转变成了创业老板。
彼时百货品类在大商超系统做得一塌糊涂，为了解决百货品类在大商超系统的痛点，陈一鑫必须思考新的经营方向，机缘巧合之下他接触到了玛氏旗下的宠物食品。
宠物食品的需求，在中国其实很早就有了，本土品牌大多是小作坊，不怎么成气候。
在当时玛氏是宠物食品全球排名第一的品牌，1993年进入中国市场。到2015年左右，玛氏几乎垄断了全国大型超市的宠物用品供货。市场上最常见的狗粮是宝路，猫粮则是伟嘉，都是玛氏公司旗下的品牌。
陈一鑫不想再从事大众化商品的生意，加之中国的消费水平日渐上升，宠物行业属于蓝海市场，他获得了玛氏在郑州永辉超市、北京华联、华润万家等系统的供货权，做起了玛氏品牌的经销商。
在代理玛氏的过程中，陈一鑫就在琢磨：玛氏在全国商超渠道是老大，没有老二，我有没有可能把自己做成行业老二？
基于这个想法，他一面拓展更多的商超渠道，一面寻找上游的品牌厂商。
“线下宠物用品做得最好的是山姆、Costco，但它们主要做会员制、大包装。大量的区域性商超在这个品类上是缺乏的，也没有相应的专业供应商。”陈一鑫说。
加之全国性的KA，选品严格、账期长，从二三线城市的区域性商超入手，将会是一个可行的策略。
一次偶然的机会，陈一鑫接触到了胖东来的采购。在交谈过程中，他们提到说：“现在胖东来想把整个宠物品类做进卖场。”
这给了陈一鑫全新的思路——浩铖是否可以做宠物品类的整组输出，做商超的一站式品类供应商？
整组输出货架，做好门店服务
开始进一步拓展渠道后，陈一鑫发现：90后、00后在宠物消费上虽然表现出较高的热情和消费能力，但大多在线上。线下商超渠道老板和采购，对这个品类的了解十分有限，要么只认头部品牌，要么连宠物品类区域都没有。
陈一鑫将自己的生意思考跟商超的采购讲——过去你引进的只是一个品牌，现在跟我合作，你能够引进一个行业。
商超采购不用考虑货架设计和选品的问题，浩铖宠物来设计方案，他们首先做出棚格图效果，放入不同的商品组合，根据商超给到的具体经营面积，给到一组货架、两组、三组货架甚至宠物专区方案建议，甚至可以将货架的长宽高、所需挂钩以及层板的具体数量，给到商超理货员，提升他们的工作效率。
浩铖宠物不断提升自己在货架和陈列设计上的能力，目前已经更新到了第五十二次，使用的是N52版本。
经过持续改进，货架陈列几乎没有任何问题了，但在终端动销方面，还存在对客户吸引力不足的问题。
因此在第二阶段，浩铖宠物在货架的生动化陈列上做了大量工作。
他们用3D渲染技术制作立体图，展示实际陈列效果。商超系统很容易就接受了他们的生动化陈列方案，比如，在食品区添加特色造型和场景化设计，以吸引消费者。
陈一鑫将下游客户分为四种类型：一类百万系统（大鲸客户）；二类超级店（五万以上客户）；三类万元店；四类则是五千“户”。
对于陈一鑫而言，浩铖的产品从来不是销售的猫粮、狗粮、零食等，而是一套具体的方案。他将浩铖的员工定位为“商超采购的小助手”。
秉持着为客户负责的原则，浩铖宠物会通过购买高德、百度地图数据，对当地的宠物门店进行统计，估算当地的市场容量，并根据周边门店所售卖的产品，为其提供合理的货架推荐以及商品的组合。
“我们的工作人员会实地走访周边，倘若在一些门店中看见高端商品，说明此地区在高端品上有需求；若店中全是不知名的产品，则说明该区域的消费群体没有品牌意识，给到的商品价格合适就行。”陈一鑫说。
浩铖宠物设计了全年12档36节气促销活动，负责不同区域客户的“采购小助手”协助商超做活动，不同档期针对特定单品做量、打爆。
除此之外，浩铖宠物还会联合上游厂商做宠物运动会、开展宠物义诊，引导消费者，带上自己宠物出门，“秀出来”。
如今，浩铖与全国32省、市、区的超市建立了合作关系，实现了全国范围内的覆盖。目前与其合作的3000+门店，每月活跃数量大约有1700至1800家门店。
为了缩短“采购小助手”的服务半径，与商超客户保持紧密沟通，三年前，浩铖提出了“全国72小时满意到达”的目标口号，并在天津、重庆等地分别设立了办事处。
当然，整组货架输出、提供运营方案的背后，离不开上游厂家好产品的持续输出。
深耕品类，做好上游管理
在传统快消链路上，经销商大多充当着垫资、仓储、配送的角色。厂家给什么，经销商就卖什么。
但浩铖宠物不一样，对于上游厂家，它有着严格的挑选标准以及管理方案。
在品牌选择上，需要满足以下几点：1. 优先选择上市公司头部品牌；2.宠物内幕年销售额≥1个亿；3.具备高精尖专利产品；4. 有一定的流量；5. 包装年轻态；6. 合理的利润空间。
同时满足以上六点，浩铖才会选择该品牌。
浩铖对商品的挑选同样非常严格，《质量把控49条》全部通过之后，产品才能上架，面向下游客户。
上到货架的产品，依然存在被下架的可能。
每一季度浩铖都会汰换货架上的商品，目的是不让品牌在浩铖系统里躺平，让它们良性竞争、不断优化，为浩铖的客户提供更好的产品。
为了应对电商低价，浩铖要求品牌供货价与线上相同，或独家定制，一旦发现其他渠道价格低于浩铖，当即将相应的商品降价与线上持平，并从此下架此商品。
目前，与浩铖合作的品牌有151个，活跃品牌数占到50%以上。
每年的1月8日和7月16日，浩铖会组织半年度战略澄清会议，为后半年的业务发展制定明确的方向和目标。
浩铖会对下半年整体战略方向进行阐述，明确增长目标以及活动规划。品牌的业务人员分享经营计划，包括预计的销售额、门店数量、SKU数量以及所需的资源投入比例等。
陈一鑫设计了“赌一把”的方式，来促进目标达成。
浩铖设立了一个奖池，自己投入部分资金，每家的业务员会投入200元，自愿参赛瓜分奖池。
所有ERP和销售数据对参与者公开，让他们都能基于相同的信息做出决策。最后根据销售目标达成情况，分等级将奖池的资金奖励给业务人员。
战略澄清会议让大家清晰业务方向，达成业绩目标的共识，激励机制和透明化数据激发了厂家业务的信心，极大地推动了业绩的增长。
这种模式浩铖已经成功实施了4年，在提升业绩和团队凝聚力方面十分有效，更是促成了“三方协力”服务好终端的局面。
写在最后
通过通过品类、渠道深耕，管控上游进入货架的每件产品，激励厂家业务员达成增长指标，承担零售商的动销职能等，浩铖宠物在行业里开创了一个新的模式。
传统经销商是服务上游品牌，帮助它们完成分销覆盖，而浩铖宠物已经完全脱离了传统经销的模式，以品类运营商的身份帮助下游零售客户更好地服务消费者。
中间商永远不会消失，但如果固守传统模式，不与时俱进，企业大概率会被淘汰。
新经销一直说，构建商品管理和运营的能力，是经销商的重要课题。
代理品牌、仓储搬运到终端就能赚钱的时代过去了。经销商过去挣的钱是帮助厂家做分销覆盖，未来想挣钱，要么自己卖，要么能为零售提供服务，帮他们更好得卖。
虽然浩铖宠物经营的品类与传统快消品有所不同，但是它的经营理念和操作实践仍有巨大参考价值，希望可以给到传统经销商以启发。
传统商贸生意越来越难做，经销商出路何在？
在过去“分蛋糕”的年代，只要你愿意，无非只有吃得快慢以及分得大小的区别；而如今是“抢蛋糕”的时代，经销商只有不断自我革新，才能跟上市场变化的脚步。
在河南郑州有这样一位老板，最初做的是百货品类的商贸生意，后来进入宠物用品行业，成为胖东来的供应商，通过宠物品类的深耕，构建了极强的商品方案能力，成为商超渠道宠物用品的一站式整店输出运营方案的供应商。
这位老板叫陈一鑫，他的浩铖宠物目前代理了国内外宠物用品大大小小品牌151个，与全国32个省市区的3000+超市门店建立了合作关系。
陈总做的是商贸生意，但与主要承担搬运、垫资、订单职能的传统商贸完全不同。
超市只需要提供空间，浩铖宠物负责设计货架、配置商品组合、帮助商超设计运营节奏、提供私域运营方案、解决商品售后问题。
浩铖宠物代表了经销商的一个发展方向：做品类运营商，帮助零售商更好地卖。浩铖宠物是如何发展起来的？它的运营思路可以给到传统快消品经销商什么启发？
放弃百货，深耕宠物用品行业
2010年，陈一鑫进入快消行业，在一家经营百货的商贸公司做负责人。
公司创立之初，为永辉、华润、北京华联等大商超系统供货，因为大商超系统账期长等一系列问题，公司最后负债160多万，经营不下去了。
“当时老板资金链断了，开工资的钱都没有。他把我开发的河南市场交给我，让拿货自己去卖，卖多少都是我的。”
这个变故，让陈一鑫从员工身份转变成了创业老板。
彼时百货品类在大商超系统做得一塌糊涂，为了解决百货品类在大商超系统的痛点，陈一鑫必须思考新的经营方向，机缘巧合之下他接触到了玛氏旗下的宠物食品。
宠物食品的需求，在中国其实很早就有了，本土品牌大多是小作坊，不怎么成气候。
在当时玛氏是宠物食品全球排名第一的品牌，1993年进入中国市场。到2015年左右，玛氏几乎垄断了全国大型超市的宠物用品供货。市场上最常见的狗粮是宝路，猫粮则是伟嘉，都是玛氏公司旗下的品牌。
陈一鑫不想再从事大众化商品的生意，加之中国的消费水平日渐上升，宠物行业属于蓝海市场，他获得了玛氏在郑州永辉超市、北京华联、华润万家等系统的供货权，做起了玛氏品牌的经销商。
在代理玛氏的过程中，陈一鑫就在琢磨：玛氏在全国商超渠道是老大，没有老二，我有没有可能把自己做成行业老二？
基于这个想法，他一面拓展更多的商超渠道，一面寻找上游的品牌厂商。
“线下宠物用品做得最好的是山姆、Costco，但它们主要做会员制、大包装。大量的区域性商超在这个品类上是缺乏的，也没有相应的专业供应商。”陈一鑫说。
加之全国性的KA，选品严格、账期长，从二三线城市的区域性商超入手，将会是一个可行的策略。
一次偶然的机会，陈一鑫接触到了胖东来的采购。在交谈过程中，他们提到说：“现在胖东来想把整个宠物品类做进卖场。”
这给了陈一鑫全新的思路——浩铖是否可以做宠物品类的整组输出，做商超的一站式品类供应商？
整组输出货架，做好门店服务
开始进一步拓展渠道后，陈一鑫发现：90后、00后在宠物消费上虽然表现出较高的热情和消费能力，但大多在线上。线下商超渠道老板和采购，对这个品类的了解十分有限，要么只认头部品牌，要么连宠物品类区域都没有。
陈一鑫将自己的生意思考跟商超的采购讲——过去你引进的只是一个品牌，现在跟我合作，你能够引进一个行业。
商超采购不用考虑货架设计和选品的问题，浩铖宠物来设计方案，他们首先做出棚格图效果，放入不同的商品组合，根据商超给到的具体经营面积，给到一组货架、两组、三组货架甚至宠物专区方案建议，甚至可以将货架的长宽高、所需挂钩以及层板的具体数量，给到商超理货员，提升他们的工作效率。
浩铖宠物不断提升自己在货架和陈列设计上的能力，目前已经更新到了第五十二次，使用的是N52版本。
经过持续改进，货架陈列几乎没有任何问题了，但在终端动销方面，还存在对客户吸引力不足的问题。
因此在第二阶段，浩铖宠物在货架的生动化陈列上做了大量工作。
他们用3D渲染技术制作立体图，展示实际陈列效果。商超系统很容易就接受了他们的生动化陈列方案，比如，在食品区添加特色造型和场景化设计，以吸引消费者。
陈一鑫将下游客户分为四种类型：一类百万系统（大鲸客户）；二类超级店（五万以上客户）；三类万元店；四类则是五千“户”。
对于陈一鑫而言，浩铖的产品从来不是销售的猫粮、狗粮、零食等，而是一套具体的方案。他将浩铖的员工定位为“商超采购的小助手”。
秉持着为客户负责的原则，浩铖宠物会通过购买高德、百度地图数据，对当地的宠物门店进行统计，估算当地的市场容量，并根据周边门店所售卖的产品，为其提供合理的货架推荐以及商品的组合。
“我们的工作人员会实地走访周边，倘若在一些门店中看见高端商品，说明此地区在高端品上有需求；若店中全是不知名的产品，则说明该区域的消费群体没有品牌意识，给到的商品价格合适就行。”陈一鑫说。
浩铖宠物设计了全年12档36节气促销活动，负责不同区域客户的“采购小助手”协助商超做活动，不同档期针对特定单品做量、打爆。
除此之外，浩铖宠物还会联合上游厂商做宠物运动会、开展宠物义诊，引导消费者，带上自己宠物出门，“秀出来”。
如今，浩铖与全国32省、市、区的超市建立了合作关系，实现了全国范围内的覆盖。目前与其合作的3000+门店，每月活跃数量大约有1700至1800家门店。
为了缩短“采购小助手”的服务半径，与商超客户保持紧密沟通，三年前，浩铖提出了“全国72小时满意到达”的目标口号，并在天津、重庆等地分别设立了办事处。
当然，整组货架输出、提供运营方案的背后，离不开上游厂家好产品的持续输出。
深耕品类，做好上游管理
在传统快消链路上，经销商大多充当着垫资、仓储、配送的角色。厂家给什么，经销商就卖什么。
但浩铖宠物不一样，对于上游厂家，它有着严格的挑选标准以及管理方案。
在品牌选择上，需要满足以下几点：1. 优先选择上市公司头部品牌；2.宠物内幕年销售额≥1个亿；3.具备高精尖专利产品；4. 有一定的流量；5. 包装年轻态；6. 合理的利润空间。
同时满足以上六点，浩铖才会选择该品牌。
浩铖对商品的挑选同样非常严格，《质量把控49条》全部通过之后，产品才能上架，面向下游客户。
上到货架的产品，依然存在被下架的可能。
每一季度浩铖都会汰换货架上的商品，目的是不让品牌在浩铖系统里躺平，让它们良性竞争、不断优化，为浩铖的客户提供更好的产品。
为了应对电商低价，浩铖要求品牌供货价与线上相同，或独家定制，一旦发现其他渠道价格低于浩铖，当即将相应的商品降价与线上持平，并从此下架此商品。
目前，与浩铖合作的品牌有151个，活跃品牌数占到50%以上。
每年的1月8日和7月16日，浩铖会组织半年度战略澄清会议，为后半年的业务发展制定明确的方向和目标。
浩铖会对下半年整体战略方向进行阐述，明确增长目标以及活动规划。品牌的业务人员分享经营计划，包括预计的销售额、门店数量、SKU数量以及所需的资源投入比例等。
陈一鑫设计了“赌一把”的方式，来促进目标达成。
浩铖设立了一个奖池，自己投入部分资金，每家的业务员会投入200元，自愿参赛瓜分奖池。
所有ERP和销售数据对参与者公开，让他们都能基于相同的信息做出决策。最后根据销售目标达成情况，分等级将奖池的资金奖励给业务人员。
战略澄清会议让大家清晰业务方向，达成业绩目标的共识，激励机制和透明化数据激发了厂家业务的信心，极大地推动了业绩的增长。
这种模式浩铖已经成功实施了4年，在提升业绩和团队凝聚力方面十分有效，更是促成了“三方协力”服务好终端的局面。
写在最后
通过通过品类、渠道深耕，管控上游进入货架的每件产品，激励厂家业务员达成增长指标，承担零售商的动销职能等，浩铖宠物在行业里开创了一个新的模式。
传统经销商是服务上游品牌，帮助它们完成分销覆盖，而浩铖宠物已经完全脱离了传统经销的模式，以品类运营商的身份帮助下游零售客户更好地服务消费者。
中间商永远不会消失，但如果固守传统模式，不与时俱进，企业大概率会被淘汰。
新经销一直说，构建商品管理和运营的能力，是经销商的重要课题。
代理品牌、仓储搬运到终端就能赚钱的时代过去了。经销商过去挣的钱是帮助厂家做分销覆盖，未来想挣钱，要么自己卖，要么能为零售提供服务，帮他们更好得卖。
虽然浩铖宠物经营的品类与传统快消品有所不同，但是它的经营理念和操作实践仍有巨大参考价值，希望可以给到传统经销商以启发。
