（图片来源：摄图网）
作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)
科幻小说《三体》中，外星三体人通过智子技术干扰了地球上的高能物理实验，使得物理规律变得不均匀，无法预测和验证。这让地球上的物理学家们信仰崩塌，极端者甚至选择了轻生。
现实中，物理学依然存在，但另一个专业却在数字化商业浪潮和经济寒冬中面临巨大挑战，这个专业就是人力资源。
近年来，原来HR信奉的的选用育留等经典操作都像是被限定在某种结界（梵语，某种超自然的力量形成的一个特殊空间）里。这让越来越多的老板和业务部门纷纷挑战HR，对他们从事的专业提出质疑——你们究竟创造了什么价值？
更棘手的是，当下越来越多人开始相信，应该以“人效提升的结果”来判断人力资源专业水平。而选用育留等经典操作，在“人效”这块试金石上，都显得有点尴尬。
我相信，如果这些结界不被突破，如果选用育留等职能无法提升人效，人力资源专业必然前途暗淡。
一是组织开发的结界。
相当一部分HR不敢深入业务，自然欠缺对于商业模式和业务流程的理解，这也影响到了对于组织结构的理解。于是，大多企业很难由HR驱动组织结构调整，HR更多是执行老板关于组织调整的命令，对于组织如何调整的参考标准，更多是来自部门的工作负载、老板的授权意向、部门负责人能力强弱等，很难有前瞻性的、驱动生意的设计。
另外，人力资源专业默认的一个原则是要保持组织结构的“整齐”，即横向上的分工和纵向上的授权都严格按照一定的标准进行设计。理由也很简单，一旦破坏了这种结构，就容易带来后续激励、调配、培养工作的不确定性。
二是激励设计的结界。
这个部分主要由“绩效”和“薪酬”组成，大多HR把精力放在了“薪酬”上，基本放弃了“考核”。显然，“薪酬”工作是能算清楚的，但“绩效”工作却是块难啃的骨头。如果缺乏对于生意的理解，就难以将战略进行解码，难以考核出不同岗位真正的贡献。
另外，对于“薪酬”，HR也极力将其限制在一个固化的架构内，“岗位工资+绩效工资+奖金+福利”是一般的模板，而且比例配置也有行规。其中，岗位工资显然是其中的最大比例，显然是与职级挂钩的；而绩效工资也很大程度由绩效工资基数决定，同样是与职级挂钩的。这种结构里，薪酬水平由职级决定，浮动薪部分相当有限，很难做出激励的创新。
三是人才调配的结界。
如果按照固定的岗位设置，仅仅使用在册员工，但企业的支付能力是有限的，必然存在人才短缺。即使某些企业发展迅猛，豪掷人工成本吸引人才，但企业局部依然可能存在人才短缺（事多人少）或人才溢出（人多事少）。除非频繁调整，否则很难实现人岗匹配，问题是，人事调整又不可能频繁进行。
不仅如此，是按照固定的职级体系刻度选拔人才，永远存在人岗匹配的难题。说简单点，职级体系里的岗位是有限的，任职要求是固定的，人的素质是千人千面的，很难为每个人分配到完全合适的岗位。有时，员工能力提升了，但也不得不屈居低岗；而另外一些时候，员工的能力不足，但也不得不让他位居高岗。
四是培训设计的结界。
这里的习惯是，永远想要以课堂教学来解决问题，而由于主导不了教学内容，只能主导教学形式。因此，培训负责人竭力通过大型培训项目来赢得关注和认同，另外，领导是否亲临现场甚至亲自授课，也成为了判断培训工作优劣的标准。但事实上，课堂教学的效率是非常有限的，而且这种效率还在不断下降。
有没有想在教学内容上发挥主导作用的？有。传统人力资源专业里，搭建课程体系，再让业务能手各自负责一个模块，其实是挺传统的操作，这还是在保持一种“整齐”。但业务能手有一万个理由来拒绝输出知识，另外，他们输出的知识体系也并不一定适合其他学员，“会做”和“会教”还是两回事。这里，显然需要HR们来充当“翻译”，但缺乏对于业务的理解，他们如何解构那些业务能手输出的原始知识呢？
五是人才评估的结界。
当前的企业，普遍缺乏成熟的人才评估手段。从难度上看，素质评估和绩效评估的难度最大，成本最高，岗位评估则相对简单，成本较低；从主导部门上看，而岗位评估和绩效评估主要由业务部门主导，而素质评估则主要由人力资源部主导。在这样的背景下，HR自然会首先放弃吃力不讨好的素质评估，当企业需要素质测评时，只需要外引测评机构来完成这项工作。而对于岗位评估和绩效评估，人力资源部则更多地将自己定位于建立规则、提供工具，将主导权抛给了业务部门。
但如果按照这种方式来操作，绝大多数企业都很难建立有效的绩效和方位评估系统，相对那些复杂的“表格”，业务部门领导更倾向于用自己的印象来打分。因为这样不仅操作方便，还能强化自己的权力。这也是大量企业的绩效考核等工作失控的原因，人力资源部被结界限制难以深入，而业务部门则将其逐渐虚化。
上述这些职能模块，都有所谓的“经典”，但这些操作更多是指向维护组织秩序。以人效作为标准，“经典”都应该被打破，人力资源专业应该有更大的新舞台。
我相信，人效管理会是这个新舞台，但如果只把“人效管理”看作是对前台业务部门下人效指标，那就太狭隘了。很大程度上，中后台职能部门的人效才是企业人效的基础。除此之外，用人效考核来“出考题”只是第一步，之后还需要选用育留等职能模块的创新来“给答案”。
未来，人力资源专业的确可能迎来星辰大海，但如何跳出上述“结界”才是当务之急。人力资源的从业者们，准备好了吗？
编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜
（图片来源：摄图网）
作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)
科幻小说《三体》中，外星三体人通过智子技术干扰了地球上的高能物理实验，使得物理规律变得不均匀，无法预测和验证。这让地球上的物理学家们信仰崩塌，极端者甚至选择了轻生。
现实中，物理学依然存在，但另一个专业却在数字化商业浪潮和经济寒冬中面临巨大挑战，这个专业就是人力资源。
近年来，原来HR信奉的的选用育留等经典操作都像是被限定在某种结界（梵语，某种超自然的力量形成的一个特殊空间）里。这让越来越多的老板和业务部门纷纷挑战HR，对他们从事的专业提出质疑——你们究竟创造了什么价值？
更棘手的是，当下越来越多人开始相信，应该以“人效提升的结果”来判断人力资源专业水平。而选用育留等经典操作，在“人效”这块试金石上，都显得有点尴尬。
我相信，如果这些结界不被突破，如果选用育留等职能无法提升人效，人力资源专业必然前途暗淡。
一是组织开发的结界。
相当一部分HR不敢深入业务，自然欠缺对于商业模式和业务流程的理解，这也影响到了对于组织结构的理解。于是，大多企业很难由HR驱动组织结构调整，HR更多是执行老板关于组织调整的命令，对于组织如何调整的参考标准，更多是来自部门的工作负载、老板的授权意向、部门负责人能力强弱等，很难有前瞻性的、驱动生意的设计。
另外，人力资源专业默认的一个原则是要保持组织结构的“整齐”，即横向上的分工和纵向上的授权都严格按照一定的标准进行设计。理由也很简单，一旦破坏了这种结构，就容易带来后续激励、调配、培养工作的不确定性。
二是激励设计的结界。
这个部分主要由“绩效”和“薪酬”组成，大多HR把精力放在了“薪酬”上，基本放弃了“考核”。显然，“薪酬”工作是能算清楚的，但“绩效”工作却是块难啃的骨头。如果缺乏对于生意的理解，就难以将战略进行解码，难以考核出不同岗位真正的贡献。
另外，对于“薪酬”，HR也极力将其限制在一个固化的架构内，“岗位工资+绩效工资+奖金+福利”是一般的模板，而且比例配置也有行规。其中，岗位工资显然是其中的最大比例，显然是与职级挂钩的；而绩效工资也很大程度由绩效工资基数决定，同样是与职级挂钩的。这种结构里，薪酬水平由职级决定，浮动薪部分相当有限，很难做出激励的创新。
三是人才调配的结界。
如果按照固定的岗位设置，仅仅使用在册员工，但企业的支付能力是有限的，必然存在人才短缺。即使某些企业发展迅猛，豪掷人工成本吸引人才，但企业局部依然可能存在人才短缺（事多人少）或人才溢出（人多事少）。除非频繁调整，否则很难实现人岗匹配，问题是，人事调整又不可能频繁进行。
不仅如此，是按照固定的职级体系刻度选拔人才，永远存在人岗匹配的难题。说简单点，职级体系里的岗位是有限的，任职要求是固定的，人的素质是千人千面的，很难为每个人分配到完全合适的岗位。有时，员工能力提升了，但也不得不屈居低岗；而另外一些时候，员工的能力不足，但也不得不让他位居高岗。
四是培训设计的结界。
这里的习惯是，永远想要以课堂教学来解决问题，而由于主导不了教学内容，只能主导教学形式。因此，培训负责人竭力通过大型培训项目来赢得关注和认同，另外，领导是否亲临现场甚至亲自授课，也成为了判断培训工作优劣的标准。但事实上，课堂教学的效率是非常有限的，而且这种效率还在不断下降。
有没有想在教学内容上发挥主导作用的？有。传统人力资源专业里，搭建课程体系，再让业务能手各自负责一个模块，其实是挺传统的操作，这还是在保持一种“整齐”。但业务能手有一万个理由来拒绝输出知识，另外，他们输出的知识体系也并不一定适合其他学员，“会做”和“会教”还是两回事。这里，显然需要HR们来充当“翻译”，但缺乏对于业务的理解，他们如何解构那些业务能手输出的原始知识呢？
五是人才评估的结界。
当前的企业，普遍缺乏成熟的人才评估手段。从难度上看，素质评估和绩效评估的难度最大，成本最高，岗位评估则相对简单，成本较低；从主导部门上看，而岗位评估和绩效评估主要由业务部门主导，而素质评估则主要由人力资源部主导。在这样的背景下，HR自然会首先放弃吃力不讨好的素质评估，当企业需要素质测评时，只需要外引测评机构来完成这项工作。而对于岗位评估和绩效评估，人力资源部则更多地将自己定位于建立规则、提供工具，将主导权抛给了业务部门。
但如果按照这种方式来操作，绝大多数企业都很难建立有效的绩效和方位评估系统，相对那些复杂的“表格”，业务部门领导更倾向于用自己的印象来打分。因为这样不仅操作方便，还能强化自己的权力。这也是大量企业的绩效考核等工作失控的原因，人力资源部被结界限制难以深入，而业务部门则将其逐渐虚化。
上述这些职能模块，都有所谓的“经典”，但这些操作更多是指向维护组织秩序。以人效作为标准，“经典”都应该被打破，人力资源专业应该有更大的新舞台。
我相信，人效管理会是这个新舞台，但如果只把“人效管理”看作是对前台业务部门下人效指标，那就太狭隘了。很大程度上，中后台职能部门的人效才是企业人效的基础。除此之外，用人效考核来“出考题”只是第一步，之后还需要选用育留等职能模块的创新来“给答案”。
未来，人力资源专业的确可能迎来星辰大海，但如何跳出上述“结界”才是当务之急。人力资源的从业者们，准备好了吗？
编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜
