王兴：绝大多数的失败，是基本功出了问题

投资人说

2个月前

苦练基本功。...基本功是业务和管理的基本动作，组合起来能够解决复杂的问题。...以篮球这一竞技运动举例，花哨的招式引人注目，但赢的关键在于基本功：。...他说，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。

正是这些人才成长的方法论，让美团组织内的人才生生不息。

来源 | 砺石商业评论
作者 | 华 生
2012年2月19日，王兴发了一条微博：
“上周五开会时，一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。
当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。
我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说‘我可以学’。
这四个简单的字里有无穷的力量。”
起初，这条微博并没有太多深意。
而今天，“我不会但我可以学”成了一句美团老话，在美团耳熟能详。
“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”管理学大师彼得·圣吉说。
商业竞争需要持续学习，人的成长同样需要学习。
持续学习，掌握和运用正确的方法，这在美团是个共识。
如何授人以渔，输出成长的正确方法，并通过管理机制落地，用时间累积成扎实的组织能力，美团一直在探索和实践。
本文总结了5条美团人才成长方法论，粗看不像常规动作，细看却是扎实的常识，更是基本功，触及人才培养的本质。

01

苦练基本功

王兴曾在2011年提到：
“昨天跟一个老联想聊，‘想清楚，讲明白，听得懂，做到位’的总结让我印象深刻。道理不难，做到很难。”
“想清楚，讲明白，听得懂，做到位”，这四项就是基本功。
基本功是业务和管理的基本动作，组合起来能够解决复杂的问题。
以篮球这一竞技运动举例，花哨的招式引人注目，但赢的关键在于基本功：
运球速度、投篮准确率，以及更底层的能力，如体力、耐力。
基本功对个人和公司有多重要？
2019年初，王兴给美团全员发邮件详细讲“苦练基本功”。
他说，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。
“把基本功练扎实，可以赢得99.9%的事情。”
对基本功而言，列清单没用，核心在“练”，重复、精进、长期坚持，时间自有答案。
篮球运动员再有天份，日积月累的练习依然是成功的最重要因素。
“一万小时定律”源于诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。
1978年，赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同发表了一篇关于国际象棋大师和新手的比较论文——
他们发现，国际象棋大师能够在长时记忆系统中存储5万到10万个棋局组块，远高于新手。
获得这样的专业知识，大约需要长达十年持续不断的练习。
基本功练什么？
王兴认为最基本的基本功是写作，这几乎对每个人都重要。
只有想清楚，才能写清楚，对业务能有立竿见影的效果。
更重要的是，只有书面化，才能让事情有积累，可传播、传承，而不是低水平重复建设，且影响面有限。
“六页纸文化”在亚马逊坚持了十几年，美团在全公司执行。
开会前，会议组织者用六页纸会议材料取代PPT，大家先看完再讨论；
团队述职时，主讲人也要准备六页纸。
能将工作用严密逻辑表述清楚，是一种很好的回顾和传播方式。
除了每人必备的写作基本功，美团各团队也在分解自己的专业基本功，并通过管理和机制不断练习。
美团一位销售管理者提到她团队的基本功：
销售日报、客户月报和客户的会议记录。
最典型的是会议记录：
她要求每个销售每次拜访都要有标准化的会议记录——
包括起因、时间、地点、参会人、议题、共识、分歧、to-do及责任人；
还要按客户进行编号，每次拜访前要追踪上次进展，不管哪个层级的纪要都要抄送她。
“有据可依是专业性的体现，让每个客户历史情况可沉淀，便于后续采取各种管理动作。”

02

标杆学习

“看看标杆怎么做的”，美团人经常这样说。
这句话的专业术语是benchmarking（对标），是美团基础的方法论。
一位业务负责人曾说，王兴会在管理月会上和大家交流这样的话题：
“对于一个问题，他（王兴）会先判断是新问题还是老问题。
如果是老问题，他会问你，老问题一定有人解决或尝试解决过，那么标杆是谁，你找到这个标杆照着学就好。
如果是新问题呢？一般没有新问题。”
这段话的另一个启示是：向标杆学，不一定找同行，更重要的是切中问题本质，看同类问题谁解决得最好。
美团早期还是个团购网站时，美团管理层并不限于学习团购鼻祖Groupon，而是对标全世界最成功的电商亚马逊，学它的商业模式和经营管理。
因为两家公司的本质问题都是进行供需的匹配。
通过什么方式向标杆学？
除了从书等文字材料中学，“和高人聊”很重要。
王兴认为，书能提供成稳固、成体系的框架，但很多东西书上没有——
这就需要全方位的交流，包括公司内部、同行，以及不直接的同行。
当年，美团上线并逐步进入正轨后，团队人数高速增长带来的管理压力与日俱增。
王兴要学习如何管理一家公司，他会找最好的企业家学习管理，也请杨国安、徐中等行业资深人士给高管上课。
一位美团管理者曾负责金融业务，一开始不懂金融，补课过程中，她在网上发现一位投资牛人，后来通过朋友认识并跟他交流。
这位牛人讲到，多年前王兴曾经加过他的微信，因为他经常在网上发声，王兴觉得他的观点有意思，就约他聊。

03

长线思考

学习、交流、思考、实践，是获得成长的完整过程。

思考是其中关键一环，很多先进公司都推崇思考。

王兴喜欢讲IBM的故事——

小沃森认为思考是决定性的，他们把Think印在公司各处。

后来IBM开始做笔记本电脑业务，将其命名为“ThinkPad”。
思考对中高层管理者尤其重要。
王兴曾说，热爱思考、反复思考，投入足够多的时间思考，才有可能成为好的将领。
他推崇任正非所说的“砍掉高层的手脚”。
砍掉手脚，不插手具体事物，才有可能投入更多时间在思考上。
只思考还不够，还要“长线思考”。
亚马逊是“长线思考”的典范。
1997年亚马逊的第一封股东信，主题是“一切都是为了长期”。
相比短期财务回报，亚马逊将客户视为第一，看重长期市场领先地位；
关注未来自由现金流而非漂亮的会计报表，人才激励重股票期权而非现金。
二十年坚持长线思考，给亚马逊带来巨大回报。
王兴这样看长线思考的价值：“你的时间维度越长，你的竞争对手就越少”。
如果能适时跳出日常事务，思考足够长，想别人不想的事情，就能在宏观格局上取得竞争优势。
一是向未来看。
规划不能只做一年，美团让各级团队做3-5年规划——
搞清楚宏观行业发展如何影响自身，对标公司怎么做的，对客户需求的洞察如何，从而形成认知和预判，制定目标和路线图。
二是适当回看。
过去发生的某个事情，它正确与否、价值大小、影响层面。
在当时、一年后和五年后看，很可能不一样。
回顾清楚过去，有利于我们对未来取得共识。
因此，回顾也是长线思考的表现。

04

结构化思考

如果说长线思考是定目标的过程，那目标怎么拆解、方案怎么制定，所需的底层思维能力就是结构化思考。
在美团，做业务的新人可能会被持续的逻辑推敲和追问搞乱阵脚，以至被打回重练结构化思考的基本功。
一位美团高层管理者提到：
美团联合创始人、高级副总裁王慧文在负责外卖业务时，经常在管理月会上发火，原因往往是某些数据“不符合审美”。
比如，美团2015年开始自建配送能力，需要计算每单给骑手多少钱。
某次团队提出的方案是给一线城市骑手每单5块钱，二线城市骑手每单4块钱，三线骑手每单3块5。
王慧文听了很生气，说这些数字一看就是拍脑袋拍出来的，没有经过实际调查、理论分析和严密推理。
对结构化思考最好的阐述是《金字塔原理》。
它是麦肯锡40年的经典培训教材，也是十年来流行于美团的“四大名著”之一。
“金字塔原理”能帮人很好地训练结构化思考，按逻辑沟通表达和解决问题。
“金字塔原理”是什么？
“任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持。
这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。”
怎么方便地运用“金字塔原理”？
如果只记住一点，就是“MECE”原则。
它的英文是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，即“相互独立，完全穷尽”。
对于一个重大的议题，要做到不重叠、不遗漏地分类，以此把握问题的核心，这是有效解决问题的方法。

05

建设性反馈

建设性反馈，经常出现在美团日常管理、述职晋升等情景中，帮大家更好地成长。
为什么要给建设性反馈？
一方面是由于美团的高标准文化；
另一方面是出于对团队开放心态培养的考虑。
美团管理层以高标准著称，经常批评、很少表扬。
他们对事情要求高，要目标够清晰、打法够有效、论据够充分、逻辑够严密。
美团联合创始人、高级副总裁穆荣均在一次内部管理分享中解读“高标准”：
“做好管理者有很多要求，但如果只讲一点，就是要保持高标准。”
他举了快递的例子。
在没有快递的时候，用户认为一周送达就是不错的服务水平。
而当淘宝实现1-2天送达时，用户很快习惯了更好的服务。
因此，只有持续提升服务标准，才能持续获得用户认可。
“极度开放”是《原则》一书的重要内容。
自我意识和思维盲点，让人容易坚信自己是对的。
头脑极度开放的人，能不带成见地探寻事实，接纳不同观点，最终作出正确判断；
同时能破除自身盲点、持续成长。
美团半年一次的述职是建设性反馈的演练场。
团队每个人述职后，都需要在场所有人给予建设性反馈——
要求“敢于说真话，愿意听丑话”。
建设性反馈人需要坦诚有担当，不能怕得罪人、事不关己；
被反馈人需要极度开放，虚心接纳反馈。
建设性反馈该怎么给？
美团住宿业务总结出一套简洁的方法——双向反馈法。
管理者在给员工反馈时，要依据事实，先给激励性反馈，再给建设性反馈，每种反馈不少于3条。
如果能坚持做到双向反馈，管理者就能更全面地观察员工，久而久之，视野更开阔；
不同风格的管理者，也能从中取得平衡，减少给负反馈的心理压力，缓解员工的对抗情绪。
正是上述这5个重要的人才成长的方法论，让美团组织内的人才生生不息。
而生生不息的人才让美团成为中国互联网行业最具战斗力的铁军之一。

·   END   ·  

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苦练基本功。...基本功是业务和管理的基本动作，组合起来能够解决复杂的问题。...以篮球这一竞技运动举例，花哨的招式引人注目，但赢的关键在于基本功：。...他说，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。

正是这些人才成长的方法论，让美团组织内的人才生生不息。

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作者 | 华 生
2012年2月19日，王兴发了一条微博：
“上周五开会时，一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。
当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。
我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说‘我可以学’。
这四个简单的字里有无穷的力量。”
起初，这条微博并没有太多深意。
而今天，“我不会但我可以学”成了一句美团老话，在美团耳熟能详。
“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”管理学大师彼得·圣吉说。
商业竞争需要持续学习，人的成长同样需要学习。
持续学习，掌握和运用正确的方法，这在美团是个共识。
如何授人以渔，输出成长的正确方法，并通过管理机制落地，用时间累积成扎实的组织能力，美团一直在探索和实践。
本文总结了5条美团人才成长方法论，粗看不像常规动作，细看却是扎实的常识，更是基本功，触及人才培养的本质。

01

苦练基本功

王兴曾在2011年提到：
“昨天跟一个老联想聊，‘想清楚，讲明白，听得懂，做到位’的总结让我印象深刻。道理不难，做到很难。”
“想清楚，讲明白，听得懂，做到位”，这四项就是基本功。
基本功是业务和管理的基本动作，组合起来能够解决复杂的问题。
以篮球这一竞技运动举例，花哨的招式引人注目，但赢的关键在于基本功：
运球速度、投篮准确率，以及更底层的能力，如体力、耐力。
基本功对个人和公司有多重要？
2019年初，王兴给美团全员发邮件详细讲“苦练基本功”。
他说，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。
“把基本功练扎实，可以赢得99.9%的事情。”
对基本功而言，列清单没用，核心在“练”，重复、精进、长期坚持，时间自有答案。
篮球运动员再有天份，日积月累的练习依然是成功的最重要因素。
“一万小时定律”源于诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。
1978年，赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同发表了一篇关于国际象棋大师和新手的比较论文——
他们发现，国际象棋大师能够在长时记忆系统中存储5万到10万个棋局组块，远高于新手。
获得这样的专业知识，大约需要长达十年持续不断的练习。
基本功练什么？
王兴认为最基本的基本功是写作，这几乎对每个人都重要。
只有想清楚，才能写清楚，对业务能有立竿见影的效果。
更重要的是，只有书面化，才能让事情有积累，可传播、传承，而不是低水平重复建设，且影响面有限。
“六页纸文化”在亚马逊坚持了十几年，美团在全公司执行。
开会前，会议组织者用六页纸会议材料取代PPT，大家先看完再讨论；
团队述职时，主讲人也要准备六页纸。
能将工作用严密逻辑表述清楚，是一种很好的回顾和传播方式。
除了每人必备的写作基本功，美团各团队也在分解自己的专业基本功，并通过管理和机制不断练习。
美团一位销售管理者提到她团队的基本功：
销售日报、客户月报和客户的会议记录。
最典型的是会议记录：
她要求每个销售每次拜访都要有标准化的会议记录——
包括起因、时间、地点、参会人、议题、共识、分歧、to-do及责任人；
还要按客户进行编号，每次拜访前要追踪上次进展，不管哪个层级的纪要都要抄送她。
“有据可依是专业性的体现，让每个客户历史情况可沉淀，便于后续采取各种管理动作。”

02

标杆学习

“看看标杆怎么做的”，美团人经常这样说。
这句话的专业术语是benchmarking（对标），是美团基础的方法论。
一位业务负责人曾说，王兴会在管理月会上和大家交流这样的话题：
“对于一个问题，他（王兴）会先判断是新问题还是老问题。
如果是老问题，他会问你，老问题一定有人解决或尝试解决过，那么标杆是谁，你找到这个标杆照着学就好。
如果是新问题呢？一般没有新问题。”
这段话的另一个启示是：向标杆学，不一定找同行，更重要的是切中问题本质，看同类问题谁解决得最好。
美团早期还是个团购网站时，美团管理层并不限于学习团购鼻祖Groupon，而是对标全世界最成功的电商亚马逊，学它的商业模式和经营管理。
因为两家公司的本质问题都是进行供需的匹配。
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除了从书等文字材料中学，“和高人聊”很重要。
王兴认为，书能提供成稳固、成体系的框架，但很多东西书上没有——
这就需要全方位的交流，包括公司内部、同行，以及不直接的同行。
当年，美团上线并逐步进入正轨后，团队人数高速增长带来的管理压力与日俱增。
王兴要学习如何管理一家公司，他会找最好的企业家学习管理，也请杨国安、徐中等行业资深人士给高管上课。
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这位牛人讲到，多年前王兴曾经加过他的微信，因为他经常在网上发声，王兴觉得他的观点有意思，就约他聊。

03

长线思考

学习、交流、思考、实践，是获得成长的完整过程。

思考是其中关键一环，很多先进公司都推崇思考。

王兴喜欢讲IBM的故事——

小沃森认为思考是决定性的，他们把Think印在公司各处。

后来IBM开始做笔记本电脑业务，将其命名为“ThinkPad”。
思考对中高层管理者尤其重要。
王兴曾说，热爱思考、反复思考，投入足够多的时间思考，才有可能成为好的将领。
他推崇任正非所说的“砍掉高层的手脚”。
砍掉手脚，不插手具体事物，才有可能投入更多时间在思考上。
只思考还不够，还要“长线思考”。
亚马逊是“长线思考”的典范。
1997年亚马逊的第一封股东信，主题是“一切都是为了长期”。
相比短期财务回报，亚马逊将客户视为第一，看重长期市场领先地位；
关注未来自由现金流而非漂亮的会计报表，人才激励重股票期权而非现金。
二十年坚持长线思考，给亚马逊带来巨大回报。
王兴这样看长线思考的价值：“你的时间维度越长，你的竞争对手就越少”。
如果能适时跳出日常事务，思考足够长，想别人不想的事情，就能在宏观格局上取得竞争优势。
一是向未来看。
规划不能只做一年，美团让各级团队做3-5年规划——
搞清楚宏观行业发展如何影响自身，对标公司怎么做的，对客户需求的洞察如何，从而形成认知和预判，制定目标和路线图。
二是适当回看。
过去发生的某个事情，它正确与否、价值大小、影响层面。
在当时、一年后和五年后看，很可能不一样。
回顾清楚过去，有利于我们对未来取得共识。
因此，回顾也是长线思考的表现。

04

结构化思考

如果说长线思考是定目标的过程，那目标怎么拆解、方案怎么制定，所需的底层思维能力就是结构化思考。
在美团，做业务的新人可能会被持续的逻辑推敲和追问搞乱阵脚，以至被打回重练结构化思考的基本功。
一位美团高层管理者提到：
美团联合创始人、高级副总裁王慧文在负责外卖业务时，经常在管理月会上发火，原因往往是某些数据“不符合审美”。
比如，美团2015年开始自建配送能力，需要计算每单给骑手多少钱。
某次团队提出的方案是给一线城市骑手每单5块钱，二线城市骑手每单4块钱，三线骑手每单3块5。
王慧文听了很生气，说这些数字一看就是拍脑袋拍出来的，没有经过实际调查、理论分析和严密推理。
对结构化思考最好的阐述是《金字塔原理》。
它是麦肯锡40年的经典培训教材，也是十年来流行于美团的“四大名著”之一。
“金字塔原理”能帮人很好地训练结构化思考，按逻辑沟通表达和解决问题。
“金字塔原理”是什么？
“任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持。
这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。”
怎么方便地运用“金字塔原理”？
如果只记住一点，就是“MECE”原则。
它的英文是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，即“相互独立，完全穷尽”。
对于一个重大的议题，要做到不重叠、不遗漏地分类，以此把握问题的核心，这是有效解决问题的方法。

05

建设性反馈

建设性反馈，经常出现在美团日常管理、述职晋升等情景中，帮大家更好地成长。
为什么要给建设性反馈？
一方面是由于美团的高标准文化；
另一方面是出于对团队开放心态培养的考虑。
美团管理层以高标准著称，经常批评、很少表扬。
他们对事情要求高，要目标够清晰、打法够有效、论据够充分、逻辑够严密。
美团联合创始人、高级副总裁穆荣均在一次内部管理分享中解读“高标准”：
“做好管理者有很多要求，但如果只讲一点，就是要保持高标准。”
他举了快递的例子。
在没有快递的时候，用户认为一周送达就是不错的服务水平。
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因此，只有持续提升服务标准，才能持续获得用户认可。
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自我意识和思维盲点，让人容易坚信自己是对的。
头脑极度开放的人，能不带成见地探寻事实，接纳不同观点，最终作出正确判断；
同时能破除自身盲点、持续成长。
美团半年一次的述职是建设性反馈的演练场。
团队每个人述职后，都需要在场所有人给予建设性反馈——
要求“敢于说真话，愿意听丑话”。
建设性反馈人需要坦诚有担当，不能怕得罪人、事不关己；
被反馈人需要极度开放，虚心接纳反馈。
建设性反馈该怎么给？
美团住宿业务总结出一套简洁的方法——双向反馈法。
管理者在给员工反馈时，要依据事实，先给激励性反馈，再给建设性反馈，每种反馈不少于3条。
如果能坚持做到双向反馈，管理者就能更全面地观察员工，久而久之，视野更开阔；
不同风格的管理者，也能从中取得平衡，减少给负反馈的心理压力，缓解员工的对抗情绪。
正是上述这5个重要的人才成长的方法论，让美团组织内的人才生生不息。
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