不一样的高质量平台型经销商

新经销

2周前

因为每个经销商都是拿自己的血汗钱来做的生意，不可能长期地往里面投钱，两者缺一不可。...举个例子，一个经销商每月原有业绩是600万元，后来做了平台从0做到300万。

作者丨蔡志成

整理丨新经销

校审丨张雨薇排版丨何雯

8月20日-22日，第六届中国快消品大会暨第三届中国快消品硬折扣大会＆第三届中国快消品经销商大会在上海成功举办。三天里，2000名快消行业的品牌商、经销商、服务商、零售商齐聚一堂，共同探讨企业能力的重塑和增长的路径。

8月22日，成都来肯信息技术有限公司创始人、惠进货原技术创始合伙人蔡志成先生带来重磅分享——《不一样的高质量平台型经销商》，引起现场诸多厂商共鸣。

蔡志成先生拥有20余年快消品流通行业服务经验，为数千家快消品经销商提供运营咨询服务，帮助过近百家快消品商贸企业实现仓储流程数字化升级与B2B转型升级。

「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。

经销商在缩量时代的市场环境

最近一两年，生意变得越来越难做了。其中的原因有很多，但我认为最核心的两点是：消费的沉默声如洪钟，线上的掠夺波涛汹涌。

它代表两个层面意思，第一个层面是大盘的缩量；第二个层面是在大盘缩量的同时，线下还在缩量。

那么消费是如何缩量的？

消费力=人口*购买力*消费欲望，而消费欲望代表的是消费者信心。

根据7月份人民银行发布的数据指标显示，狭义货币（M1）的存量比去年同期减少了6.6%，这意味着人们实际用于消费的资金变少了。

而广义货币（M2）同比去年存量却增加了6.3%，约20万亿元，说明人们更倾向于把钱存起来而不是花出去。

这背后的原因就是消费者信心不足，要么不愿花钱，要么不敢花钱。

为什么会出现这样的情况？这里不过多阐述，我们接下来看看人口数据。

人口从2019年到2023年，呈持续的下行趋势。前年人口下降80万，去年人口减少了208万，所以人口减少大势已定，它决定了消费大盘的下行。

其次，线上掠夺势头未减。在过去的九年里，线上消费占社会消费品零售总额的比例上升了16.3%，而同期线下却降低了16.3%。

如果我们把这个数字放到具体金额上，以2023年的47万亿元社会消费品零售总额来计算，16.3%相当于7.66万亿元人民币，大约1.079万亿美元。

作为参考，2023年沙特阿拉伯的GDP也是1.07万亿美元，在全球经济体中排名第19位。

换句话说，线上销售抢走了相当于一个沙特阿拉伯的市场份额。人口减少大势已定，所以线下的缩量是必然趋势，没有办法改变。

构建高质量平台型经销商

既然无法改变现状，那该怎么办？物竞天择，适者生存，我们只能适应这个环境。

在线下缩量的时代，唯一的生存法则就是：抢走竞争对手的客户，防止自己的客户被抢走。

如何做到？就是构建高质量的平台型经销商。这里的“高质量”意味着我们需要满足两个必要条件：

1. 平台高增量

2. 增长高质量

分别对应两种能力：第一是平台必须具备抢客户的能力；第二是平台必须具备快速盈利的能力。

因为每个经销商都是拿自己的血汗钱来做的生意，不可能长期地往里面投钱，两者缺一不可。

很多人认为自己知道什么是增量，但就过去我和很多经销商聊天的过程来看，他们其实并不了解。

举个例子，一个经销商每月原有业绩是600万元，后来做了平台从0做到300万。那么这300万元是不是增量呢？答案是不一定。

增量的正确计算公式是：

平台增量=搭建平台后的全部业绩－搭建平台前的传统业绩。

深入分析一下这个案例。

第一种情况，平台做了300万，但是有可能线下传统业绩变成了260万，这种情况不仅没有增长，反而还减少了40万。这也是把线下的老客户往线上搬的大概率结果。

第二种情况，平台做了300万业绩，但是线下只减少100万，总业绩体量变成800万，这时候增量就是200万。

所以，高业绩并不等于高增量，没有增量的平台，顶多算一个下单工具而已。

接下来我们判断一下自己对平台的理解程度：看一些平台的首页图片，试着找出它们的问题所在。

如果你能在几秒钟内发现问题，那通常你是以下两类人之一：

1. 已经成功搭建了增量平台的经销商。

2. 负责平台运营并且对此有深入了解的人。

如果你无法立刻发现问题，那么你可能是：

1. 已经搭建了类似平台但没有增量的经销商。

2. 打算搭建平台但还未开始的人。

3. 完全没有打算搭建平台的人。

那么，上图几个平台会出现什么必然性问题？

1. 新客户不愿意注册，推广难度大、成本高。

2. 即便注册了新客户，他们也不下单或下单很少。

这样的平台是没有增量的，但有些经销商会说：“先做老客户，慢慢带新客户。”但实际上，老客户很难带来新客户。

这种说法的本质是无法直接获取新客户，只能从老客户入手。但是，如果你的平台只是为了防御老客户流失，那是远远不够的。

因为在进攻型平台或者高质量平台面前，企图用一个商城来防御的行为不堪一击。因为最好的防守就是进攻，提升平台的质量才是关键。

如何成为不一样的

高质量平台型经销商？

如果你不知道该怎么做，那么关键在于找到专业的支持。我自荐成都来肯信息技术有限公司，我们的定位是快消品经销商专用的数字化解决方案服务商。

我个人在2016年到2018年作为创始合伙人运营了惠进货平台，并在两年内从0做到了2亿元的规模，属于全平台的经销商。

2018年该平台被收购后退出，我个人也算是B2B领域里最早一拨成功退上岸的B2B经销商。

来肯能够给经销商提供什么好处？

第一、提供一体化的SaaS软件，包含B2B商城+进销存+财务+外勤+仓库WMS+配送等一体化软件，为经销商提效降本。

第二、平台赋能。很多经销商不论买了什么软件都很难独立搭建平台，而来肯提供咨询和微咨询，配合公司产品，帮助传统经销商升级成平台型经销商。

来肯的赋能效果如何？

一位东北的经销商在5、6月搭建了平台，和很多经销商遇到的问题一样，推不动或推动不下单，平均每天的订单额仅有2000元。

来肯在6月26日进行了微咨询，经过4天的调整，7月1日新方案上线后，日均订单额达到了1.45万元，比5月提高了600%；到7月底最后几天，每天达到1.7万元，是5月份的800%，而且这个方案仅实施了不到40%，另外60%的方案则需要时间去落实。8月份，整个增量客户就能做到100万。

讲了增量之后，就要讲质量。再来看这几个商城界面。

并不是说这些平台一定有问题，而是对于这一部分的经销商而言，大概率会遇到什么问题？

Q1：盈利缓慢—盈利周期会拖得很长（2、3年是常态）。

Q2：盈利不稳定—长期无法“稳定盈利”（这两个月赚钱下两个月就亏损）

但是很多人认为前期亏损是战略投入的一部分，这恰恰是陷入了误区：误把前期的亏损全部划定为战略亏损。

真正的战略亏损需要有清晰的战略投入预算，超出预算的都不是。

那为什么战略亏损是可以被接受的？原因在于陷入了另一个误区：只要前期跑得快，销售额起来后就一定能盈利。

但是跑得快不代表未来能赚钱，比如掌和天下、云蚂蚁，最近的便利小二，包括阿里的零售通，哪一个跑得不快，哪一个不是上亿、数亿甚至几十亿，但最后都经不住“烧”。

重点是核心品类搭配决定了平台的盈利周期以及是否能稳定盈利。

这里总结出三个平台不能稳定盈利的核心因素。

第一、品类组合错，边际成本高。
第二、销量靠通货，动不动都错。
第三、盲目照抄其他成功的平台。

三个问题都是源于前期没有定位，为什么？

1. 定位的目标就是差异化竞争之道。

第一，学我者生，像我者死。如果要学习应该学别人的思维、逻辑、运营底层，而不是照搬别人的商城、品类、搭配以及价格制定；

第二，与其更好，不如不同。高质量平台有个核心目标是抢别人的客户，和别人一模一样你凭什么去抢？所以必须有不同点。

2. 如何定位？分别从市场维度、自身维度、竞争维度去考虑。

①市场维度：人口基数、消费习惯、消费水平和气候条件等因素，决定了品类搭配核心要求。

②竞争维度：分析竞品家数、竞品实力、竞对强势品类、强势区域…选择适合自己的打法。

③自身维度：资金实力、能力经验、人员规模、品牌沉淀…决定了发展节奏，专注自身，找准定位才能把事做好。

这里再举一个例子，河南的一家经销商，去年10月份与来肯达成合作，但在正式合作之前，我们花了大约半年时间进行沟通，讨论具体的操作细节，包括何时启动、在哪里启动、如何突破以及使用什么战术和策略。所以自开仓以来就非常顺利。

当然，由于这家经销商的老板何总是一个人从外地来到郑州，现场租仓库、组建货品，过程中也遇到了不少困难。

但从10月15日开仓到12月，三个月时间就实现了近100万元的销售额。

今年1月份何总对之前的定位进行了调整。从1月到4月，平均每天的销售额在2万到3万元之间。来肯在4月再次为他提供了第二次咨询，6月底完成了调整，7月1日新方案上线，上线后的前9天，销售额最高突破了8万元一天。

其中两大亮点，第一是增量，这家经销商平台的所有客户都是新增的，没有一个是老客户；第二是平台在9个月内实现了盈亏平衡，并且8月和9月预计至少还有20%以上的月度复合增长率。

这也说明了做平台经销商要靠思维、逻辑和底层能力，才可以在缩量市场中实现快速增长和盈利。

写在最后

这是我的微信二维码，如果你不知道如何升级平台型经销商，或者你的平台推不动、没有增量、长期不能盈利，欢迎随时联系我。

最后，缩量时代的竞争，唯一的生存法则就是：抢走竞争对手的客户，防止自己的客户被抢走。在此祝大家生意兴隆，财源广进。

PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。

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