王兴:如果不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。
美团调整组织架构，推行“蜂窝制”
美团再一次“排兵布阵”。
近日，记者从美团内部人士处了解到，自9月1日起，美团到店餐饮业务将在全国范围内进行一轮新的组织架构大调整。
调整后，地面销售将从原来的“全城签维”运营，转变为以区域划分、责任到人的“蜂窝制”运营。
有美团内部人员表示，新的“蜂窝制”管理能让销售把精力集中在某一特定区域，专注于服务该区域内的门店，从而提高客户服务以及组织的运转效率。
同时，从“全城签维”到“蜂窝制”运营的转变，也意味着美团将实现更精细化、扁平化的组织划分。
原来按照城市划分的中小客户和CBD团队，现在将按照城市等级以及地理位置，划分为多个“蜂窝”大区进行统筹管理。
人员配置上，将由聂元龙负责到餐销售部，并直接向美团副总裁、到店餐饮事业部负责人魏巍汇报。
随着核心本地商业业务的不断发展，美团对业务内部运营方式进行深化调整，也在情理之中。
值得一提的是，美团刚刚发布了2024财年第二季度财报及半年报。
短短半年，美团的营收超过1555亿，同比增长22.9%。其中第一季度共计营收732.76亿，第二季度营收822.5亿，均保持了稳定同比增长。经调整后利润近211亿，同比增长60.4%。
图源:美团财报截图
单从第二季度来看，美团营收822.5亿，同比增长21%，超过市场预估的804.2亿;经调整后利润136亿，同比增长77.6%，同样超过了市场预估的106.1亿。
图源:美团财报截图
其中，核心本地商业业务实现稳步增长，季度营收达到607亿元，同比增长18.5%。年度交易用户的年均交易频次，也实现了自2020年年中以来15个季度的持续增长。
新业务分部的收入也出现了显著增长，由2023年第二季度的人民币168亿元增长28.7%，至2024年同期的人民币216亿元，这主要源自美团商品零售业务的收入增长。
同时，本季度的年度活跃用户数和商家数再创历史新高，即时配送订单数约62亿单，同比增长14.2%。
总的来说，今年上半年，美团交出的答卷令人颇为惊喜。想来，这离不开美团半年来的自我优化和主动求变。
压力变动力，美团持续优化升级
今年以来，美团的改革大刀阔斧，动作十分迅猛。从整合业务到任命新负责人，已经进行了多次重大的组织架构调整。
2月，美团启动了上市以来规模最大的一次组织调整，对核心本地商业相关多项业务进行整合。
其中，重点整合了到店、到家两个独立事业群，以及美团、基础研发两个平台，并交由美团高级副总裁王莆中统一管理。
3月，美团宣布了新一轮业务负责人的轮岗任命计划。由公司副总裁魏巍负责到店餐饮事业部，章若愚接任外卖履约平台负责人，薛冰出任外卖事业部负责人。
值得注意的是，这批新的负责人多为从业务一线培养成长起来的年轻高管，积累了丰富的一线实践经验。
4月12日，美团再次发布内部信，对外卖事业部做出调整，使整个组织架构更加扁平化，年轻化。
4月18日，美团组织架构调整正式完成。美团CEO王兴发布内部邮件，公布了整合后的组织迭代进展。
此前整合的美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台，将合并成为“核心本地商业”（CLC）板块，由王莆中出任该板块的CEO。
同时不再设置到店事业群和到家事业群，两个事业群原下辖各部门调整为直属于“核心本地商业”，美团平台和基础研发平台不变;各平台各部门负责人继续汇报给王莆中。
据了解，王莆中是美团内部最高决策机构S-team中最年轻的成员，并且曾为美团的即时零售业务立下汗马功劳。
丰富的行业经验和灵活的思维方式，使他能够为这一核心板块的发展注入新的活力。
在出任CLC CEO后，肩负重任的王莆中就开始着力推动“到家”与“到店”业务的融合，从而让核心本地商业板块之间形成高效协同。
在这一过程中，他重点将原本覆盖外卖“到家”业务的“神会员”推广至“到店”领域。
这意味着，在用户购买了神券包以后，不会再受到类目限制，除了点外卖，还可以在吃喝玩乐等各种场景使用。
图源:美团APP截图
有消息称，自5月起，该活动就已经在部分城市展开试点，并于7月完成了各类消费场景全覆盖。
在刚刚发布的2024Q2财报中，美团表示，截至7月初，参与“神会员”的商家数已达500万家。
综上所述，美团多次调整组织架构，自我改革、主动求变的步伐从未停歇。
究其根本，它是为了提升用户体验，增强市场竞争力，以便于应对本地生活领域的各种挑战与威胁。
巨头争夺本地市场，美团暂时守擂成功
根据艾媒咨询发布的《2023—2024年中国本地生活服务行业市场监测报告》，到2025年，我国的本地生活服务市场将达到2.5万亿元。
图源:艾媒咨询
万亿级本地生活市场的增长潜力巨大，消费需求也高频而稳定，很快就成为互联网巨头们的必争之地。
正所谓，打江山容易，守江山难。在本地生活领域，美团是当之无愧的“老大哥”。也因此，美团手里的蛋糕最大最香，人人都恨不得啃上两口。
随着越来越多竞争对手的踊跃入局，本地生活领域群雄环伺，美团的市场份额难以避免地受到了蚕食。
其中，抖音无疑是一个很有威胁性的对手。凭借庞大的用户基础和内容流量优势，它的成长速度令人吃惊，二者之间的火药味越来越浓。
不过，想要抢走美团的生意，倒也没那么容易。
面对激烈的挑战，也为了自身能更好地发展，美团持续深化在本地生活的布局，护城河越挖越深。
尤其是“到店”+“到家”的融合，让美团的基本盘越来越扎实。
在经过几番激烈的博弈后，两者之间的竞争格局逐渐明朗。
近日，抖音本地生活的到家业务“团购配送”（即抖音外卖），已正式归入抖音电商的即时零售业务“小时达”中。
虽然对用户的使用体验似乎并没有太大影响，但从流量曝光和业务体量上来看，抖音外卖还是出现了一定程度的收缩。
这或许是因为抖音未能从外卖到家业务上获得预期的巨大收益。因此从战略上考虑，抖音适当减少了对该业务的投入。
据雪豹财经社消息，抖音生活服务与美团到店业务的核销前GTV（总交易额）长期稳定在大约1比2的水平。
显然，凭借着扎实的基本盘，以及不断加强的长期竞争优势，美团已经初步守住了领头羊的位置。
不过，这不意味着美团能够就此高枕无忧。
为了应对市场竞争压力，实现更为健康稳定的增长，美团还需要进一步适应市场环境的变化，满足消费者的多样化需求，在本地生活市场的棋盘上，谨慎下好每一枚棋子。
（举报）
王兴:如果不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。
美团调整组织架构，推行“蜂窝制”
美团再一次“排兵布阵”。
近日，记者从美团内部人士处了解到，自9月1日起，美团到店餐饮业务将在全国范围内进行一轮新的组织架构大调整。
调整后，地面销售将从原来的“全城签维”运营，转变为以区域划分、责任到人的“蜂窝制”运营。
有美团内部人员表示，新的“蜂窝制”管理能让销售把精力集中在某一特定区域，专注于服务该区域内的门店，从而提高客户服务以及组织的运转效率。
同时，从“全城签维”到“蜂窝制”运营的转变，也意味着美团将实现更精细化、扁平化的组织划分。
原来按照城市划分的中小客户和CBD团队，现在将按照城市等级以及地理位置，划分为多个“蜂窝”大区进行统筹管理。
人员配置上，将由聂元龙负责到餐销售部，并直接向美团副总裁、到店餐饮事业部负责人魏巍汇报。
随着核心本地商业业务的不断发展，美团对业务内部运营方式进行深化调整，也在情理之中。
值得一提的是，美团刚刚发布了2024财年第二季度财报及半年报。
短短半年，美团的营收超过1555亿，同比增长22.9%。其中第一季度共计营收732.76亿，第二季度营收822.5亿，均保持了稳定同比增长。经调整后利润近211亿，同比增长60.4%。
图源:美团财报截图
单从第二季度来看，美团营收822.5亿，同比增长21%，超过市场预估的804.2亿;经调整后利润136亿，同比增长77.6%，同样超过了市场预估的106.1亿。
图源:美团财报截图
其中，核心本地商业业务实现稳步增长，季度营收达到607亿元，同比增长18.5%。年度交易用户的年均交易频次，也实现了自2020年年中以来15个季度的持续增长。
新业务分部的收入也出现了显著增长，由2023年第二季度的人民币168亿元增长28.7%，至2024年同期的人民币216亿元，这主要源自美团商品零售业务的收入增长。
同时，本季度的年度活跃用户数和商家数再创历史新高，即时配送订单数约62亿单，同比增长14.2%。
总的来说，今年上半年，美团交出的答卷令人颇为惊喜。想来，这离不开美团半年来的自我优化和主动求变。
压力变动力，美团持续优化升级
今年以来，美团的改革大刀阔斧，动作十分迅猛。从整合业务到任命新负责人，已经进行了多次重大的组织架构调整。
2月，美团启动了上市以来规模最大的一次组织调整，对核心本地商业相关多项业务进行整合。
其中，重点整合了到店、到家两个独立事业群，以及美团、基础研发两个平台，并交由美团高级副总裁王莆中统一管理。
3月，美团宣布了新一轮业务负责人的轮岗任命计划。由公司副总裁魏巍负责到店餐饮事业部，章若愚接任外卖履约平台负责人，薛冰出任外卖事业部负责人。
值得注意的是，这批新的负责人多为从业务一线培养成长起来的年轻高管，积累了丰富的一线实践经验。
4月12日，美团再次发布内部信，对外卖事业部做出调整，使整个组织架构更加扁平化，年轻化。
4月18日，美团组织架构调整正式完成。美团CEO王兴发布内部邮件，公布了整合后的组织迭代进展。
此前整合的美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台，将合并成为“核心本地商业”（CLC）板块，由王莆中出任该板块的CEO。
同时不再设置到店事业群和到家事业群，两个事业群原下辖各部门调整为直属于“核心本地商业”，美团平台和基础研发平台不变;各平台各部门负责人继续汇报给王莆中。
据了解，王莆中是美团内部最高决策机构S-team中最年轻的成员，并且曾为美团的即时零售业务立下汗马功劳。
丰富的行业经验和灵活的思维方式，使他能够为这一核心板块的发展注入新的活力。
在出任CLC CEO后，肩负重任的王莆中就开始着力推动“到家”与“到店”业务的融合，从而让核心本地商业板块之间形成高效协同。
在这一过程中，他重点将原本覆盖外卖“到家”业务的“神会员”推广至“到店”领域。
这意味着，在用户购买了神券包以后，不会再受到类目限制，除了点外卖，还可以在吃喝玩乐等各种场景使用。
图源:美团APP截图
有消息称，自5月起，该活动就已经在部分城市展开试点，并于7月完成了各类消费场景全覆盖。
在刚刚发布的2024Q2财报中，美团表示，截至7月初，参与“神会员”的商家数已达500万家。
综上所述，美团多次调整组织架构，自我改革、主动求变的步伐从未停歇。
究其根本，它是为了提升用户体验，增强市场竞争力，以便于应对本地生活领域的各种挑战与威胁。
巨头争夺本地市场，美团暂时守擂成功
根据艾媒咨询发布的《2023—2024年中国本地生活服务行业市场监测报告》，到2025年，我国的本地生活服务市场将达到2.5万亿元。
图源:艾媒咨询
万亿级本地生活市场的增长潜力巨大，消费需求也高频而稳定，很快就成为互联网巨头们的必争之地。
正所谓，打江山容易，守江山难。在本地生活领域，美团是当之无愧的“老大哥”。也因此，美团手里的蛋糕最大最香，人人都恨不得啃上两口。
随着越来越多竞争对手的踊跃入局，本地生活领域群雄环伺，美团的市场份额难以避免地受到了蚕食。
其中，抖音无疑是一个很有威胁性的对手。凭借庞大的用户基础和内容流量优势，它的成长速度令人吃惊，二者之间的火药味越来越浓。
不过，想要抢走美团的生意，倒也没那么容易。
面对激烈的挑战，也为了自身能更好地发展，美团持续深化在本地生活的布局，护城河越挖越深。
尤其是“到店”+“到家”的融合，让美团的基本盘越来越扎实。
在经过几番激烈的博弈后，两者之间的竞争格局逐渐明朗。
近日，抖音本地生活的到家业务“团购配送”（即抖音外卖），已正式归入抖音电商的即时零售业务“小时达”中。
虽然对用户的使用体验似乎并没有太大影响，但从流量曝光和业务体量上来看，抖音外卖还是出现了一定程度的收缩。
这或许是因为抖音未能从外卖到家业务上获得预期的巨大收益。因此从战略上考虑，抖音适当减少了对该业务的投入。
据雪豹财经社消息，抖音生活服务与美团到店业务的核销前GTV（总交易额）长期稳定在大约1比2的水平。
显然，凭借着扎实的基本盘，以及不断加强的长期竞争优势，美团已经初步守住了领头羊的位置。
不过，这不意味着美团能够就此高枕无忧。
为了应对市场竞争压力，实现更为健康稳定的增长，美团还需要进一步适应市场环境的变化，满足消费者的多样化需求，在本地生活市场的棋盘上，谨慎下好每一枚棋子。
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